Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Najważniejsza wiedza dla menedżera

Wywiad ukazał się na portalu Nagraj Biznes — Przedsiębiorczość z pasją

Rozmawiała Dorota Pawelec

Kiedyś uczono nas, że aby odczuwać potrzeby wyższego rzędu muszą być zaspokojone te podstawowe – bytowe. Tymczasem Pan mówi coś co dla mnie brzmi jak „Wpierw zadbaj o potrzeby ducha i serca.”

Maslow ogłosił kiedyś koncepcję zwaną „piramidą potrzeb”, zgodnie z którą dopóki nie są zaspokojone potrzeby podstawowe, to nie pojawiają się potrzeby wyższego rzędu. Ale to jest nieprawda. Zresztą sam  Maslow się z tego wycofał. Gdyby tak było jak on twierdził wcześniej, to by nie było takich wydarzeń jak Powstanie Warszawskie, nie byłoby Majdanu kijowskiego. Przecież ci ludzie nie walczyli o pieniądze, nie walczyli o to żeby się najeść, tylko dla idei.

Dla wielu osób praca kojarzy się z mozolnym trudem. Panu jednak udało się zmienić to przekonanie i wprowadzić je na grunt swojej rodzinnej firmy...

W sumie zarządzałem swoja firmą 20 lat z czego przez 6 lat w sposób bardzo tradycyjny. Byłem też tym stylem mocno zniechęcony. W pewnym momencie spotkałem Jima Murraya, który był dla mnie postacią niezwykle ważną. To trener biznesu, Brytyjczyk, który podarował mi pierwszą książkę dotyczącą kompleksowego zarządzania jakością (TQM Total Quality Management –  zarządzanie kompleksową jakością – przyp. red.). On pierwszy powiedział mi – „Odejdź od okresowej oceny pracowników, od premii i prowizji” i ja to rzeczywiście zacząłem robić. Znalazłem wyzwanie dla siebie. I przez kolejne czternaście  zarządzałem wedle nowych zasad. Uczyłem tego moich pracowników, sam się musiałem uczyć, później zaczęli na moje wykłady przychodzić ludzie spoza firmy. W ten sposób wszedłem w rolę trenera i w tej chwili prowadzę własna firmę doradczo-szkoleniową.

Jakie były najważniejsze momenty, kamienie milowe, które najwięcej Pana nauczyły jako przedsiębiorcę?

Muszę przyznać, że kiedy zaczynałem zarządzać firmą to miałem problem alkoholizmu i kradzieży. Zatrudniałem więc ludzi, żeby pilnować pracowników, ale to nie przynosiło żadnego efektu. Później, w kilka lat po wejściu na ścieżkę TQM, wręczyłem zwolnienie pracownikowi, który miał problem z piciem. I wtedy przyszło do mnie pięciu jego kolegów i koleżanek. Powiedzieli mi, że ten pracownik nie ma życia poza firmą. Przyjechał z głębokiej wsi,  jego rodzice nie żyją, mieszka u babci, a firma to jego całe życie. Obiecali zagwarantować, że nie będzie pił. Przyjęliśmy go z powrotem i on nie pił. To było dla mnie tym kamieniem milowym. W momencie kiedy zacząłem pracować, rozmawiać i zapraszać moich pracowników na spotkania, kradzieże i pijaństwa praktycznie ustały.

Podczas swoich wystąpień  pokazuje Pan całkiem nowy paradygmat zarządzania firmą. Na czym on konkretnie polega?

Ten paradygmat bardzo dokładnie opisał w swojej książce Frederic Laloux „Pracować inaczej” Jest to bardzo ważna dla mnie lektura i jedna z najbardziej inspirujących książek o biznesie, które udało mi się przeczytać. Są tam opisane firmy działające i organizujące się na zasadach dalece różnych od tradycyjnych. Najkrócej mówiąc polega to na upodmiotowienia człowieka  i przyjęciu partnerstwa jako fundamentu relacji międzyludzkich. W takiej firmie często nie ma kierownictw, a pracownicy przyjmują rożne funkcje w zależności od tego co potrafią i jakie są aktualne potrzeby firmy w ich obszarze kompetencji.

Jak ten nowy system zarządzania sprawdza się na polskim gruncie biznesowym?

Nie prowadzę badań w tym zakresie, ale dużo jeżdżę i spotykam się z różnymi firmami. Z moich obserwacji wynika, że dwadzieścia lat temu ludzie się pukali w czoło i mówili, że to idealizm i że jest to kompletnie bez sensu. W tej chili coraz więcej osób podchodzi do mnie i mówi mi, że oni już tak zarządzają. To jest dla mnie znak widocznej zmiany. Coraz więcej ludzie docenia i zauważa inny styl zarządzania. On jest trudny, wymaga przełamania wielu stereotypów i głębokiej przemiany społecznej. Sądzę jednak, że ten model zarządzania będzie kiedyś dominował, bo zbudowane na nim firmy wygrywają na rynku.

Jakie korzyści z takiego sposobu zarządzania mają pracownicy a jakie pracodawcy?

Bez względu na to, czy ktoś jest pracownikiem, czy pracodawcą, praca powinna mu dawać poczucie sensu w tym co robi. Bo skoro mam to poczucie, to wiem po co żyję. Nieraz słyszymy o ludziach którzy zarabiają dużo pieniędzy, ale nie do końca wiedzą po co i nie mają czasu z nich skorzystać.

Są niewolnikami systemu?

Właśnie. Tymczasem każda praca może nadawać nam poczucie sensu, dla którego żyjemy. Nawet jeżeli sama w sobie nie jest zbyt porywająca, to już doskonalenie tego co robimy może takie być. A to doskonalenie najlepiej zacząć od zadania sobie pytania, co mi w pracy najbardziej przeszkadza. Wypiszmy wszystkie takie bariery, a później zacznijmy je po kolei usuwać. I zaczynamy nie od najważniejszej, ale od najłatwiejszej, bo nic tak nie angażuje, jak sukces.

Czy może jest tak że nie ma nieśmiertelnych „zawodów”? To przecież my sami powinniśmy dostosować  się do zmieniającego się świata.

To prawda. Obecnie prognozy są takie, ze osoby, które teraz zaczynają pracę, zmienią ja w ciągu życia aż trzy razy. Zmienią branżę, nie pracodawcę. Większość będzie pracowała w zawodach, które dziś jeszcze nie są nawet znane.

Czasem sama mam problem z określeniem nazwy swojego zawodu.

I dlatego to, co można wynieść z dobrych studiów, z nauki życiowej, to budowanie dobrych relacji z drugim człowiekiem. Praca zawsze będzie zespołowa, a budowanie relacji to wiedza i umiejętność uniwersalna. Technologie zmieniają się coraz szybciej, ale potrzeba dobrych relacji z ludźmi, potrzeba poczucia że jesteśmy komuś potrzebni, że możemy na kogoś liczyć – pozostają niezmienne.

Czego Pan się dowiedział o budowaniu relacji? Jakie uniwersalne prawdy o nich Pan poznał.

Ja studiuję ten temat od 20 lat. Dowiedziałem się przede wszystkim, że wymienione przez Masłowa potrzeby, choć wszystkie bardzo ważne, nie tworzą piramidy. Dowiedziałem się, że kij i marchewka demotywują, a nie motywują. Jako pierwszą na ten temat przeczytałem książkę Alfie Kohna „Punished by Rewards” (Karani nagrodami). Bardzo dobra, świetna. Uczyłem się też jak rozmawiać w trudnych, konfliktowych sytuacjach. Jak rozmawiać, by nie poranić siebie i innych. I nadal się tego uczę, bo to jedno z najtrudniejszych zadań związanych z budowaniem relacji.

To bardzo piękna idea. Jesteśmy tu po to, aby budować coś wspólnie, a nie walczyć ze sobą. Dziękuję za rozmowę.

Wybrane wywiady