Jak oddać władzę i nie wpaść w pustkę

Utworzono: poniedziałek, 30 kwiecień 2012 11:15

Poprawiono: piątek, 03 maj 2019 16:18

Odsłony: 20706

THINKTANK 1 [12] wiosna 2012

Problem przekazania władzy prędzej czy później staje przed każdym liderem. Oddawanie kontroli potrafi boleć – dlatego często lubimy ten moment odwlekać. Czy można się do niego przygotować? Jak wybrać odpowiednią chwilę na odejście? Co zrobić, by nie poczuć wokół siebie próżni?

O dylematach przekazania kontroli oraz meandrach sukcesji w firmach rodzinnych zespół THINKTANK rozmawia z prof. Andrzejem Jackiem Bliklem, byłym prezesem zarządu A. Blikle sp. z o.o.

THINKTANK: Jakiś czas temu przekazał pan kierowanie firmą kolejnemu pokoleniu – synowi Łukaszowi i jego żonie Małgorzacie. To zazwyczaj trudny moment. Coś się kończy, przestaje się mieć wpływ na przedsiębiorstwo, w którym przez długie lata miało się ostatnie słowo. Jak zapełnić lukę, która się wtedy pojawia?

Prof. Andrzej Blikle: Myślę, że jeśli ktoś nie rozwijał wcześniej swoich pozazawodowych pasji, może mieć z tym problem. A ludzie często popełniają ten błąd. Niekiedy słyszę, jak menadżerowie zapraszani do uczestnictwa np. w działalności społecznej wymawiają się brakiem czasu. Nie bardzo im wówczas wierzę. Bo z czasem jest jak ze szklanką trocin – zawsze można dolać do niej szklankę wody. Kierując ludźmi, musimy się nauczyć, delegować obowiązki i odpowiedzialności. Na tym właśnie w dużej mierze polega zarządzanie. Nie możemy wszystkich decyzji podejmować sami. Dla kogoś, kto tak działa i nie ma czasu na pasje alternatywne wobec pracy, odejście ze stanowiska to bardzo traumatyczne przeżycie.

Ja, poza prowadzeniem rodzinnego przedsiębiorstwa, od zawsze zajmowałem się wieloma rzeczami, więc moment „firmowej emerytury” przyjąłem wręcz z pewnym uczuciem ulgi. Od blisko pół wieku czuję się nauczycielem akademickim. Przez 30 lat pracowałem naukowo w Polskiej Akademii Nauk, jeździłem też na zagraniczne uniwersytety, gdzie prowadziłem badania i wykłady monograficzne. Po zajęciu się firmą w roku 1990 moją pasję dydaktyczną realizowałem prowadząc wykłady z zarządzania jakością (TQM) dla pracowników, z których narodziły się moje dzisiejsze konwersatoria otwarte dla wszystkich zainteresowanych. Odbywają się nieprzerwanie od 17 lat.

Z wykładów dla pracowników narodziła się też moja książka Doktryna jakości, którą od roku 2007 udostępniłem w wersji cyfrowej w domenie publicznej. Propaguję ją wśród firm i nie tylko, bo TQM to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich. Trafiam więc z nią nie tylko do menadżerów, ale też do liderów resortu oświaty, samorządowców, lekarzy. Trzy lata temu uruchomiłem jednoosobową firmę doradczo-szkoleniową, gdyż zapotrzebowanie na tę wiedzę jest coraz większe. Mam więc co robić.

Do tej listy dochodzi jeszcze działalność społeczna

Działalność społeczna to nasza rodzinna tradycja. Założyciel firmy Antoni Kazimierz Blikle był współzałożycielem, a później starszym (prezesem) Cechu Cukierników. Był też działaczem Warszawskiego Towarzystwa Wioślarskiego i Warszawskiego Towarzystwa Cyklistów. W jego ślady poszli mój dziadek i ojciec. Ja byłem współzałożycielem i prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego, stowarzyszenia Nowy Świat (przedsiębiorcy ul. Nowy Świat w Warszawie), Polskiej Federacji Producentów Żywności, a ostatnio stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Dziś jestem aktywny w 26 organizacjach. To trochę za dużo, ale niektórym, takim jak np. Academia Europaea (Europejska Akademia Nauk), się nie odmawia.

Szczególnie mocno angażuję się w stowarzyszenie firm rodzinnych, gdzie staramy się krzewić wiedzę, jak efektywnie działać w tego rodzaju przedsiębiorstwach. Oczywiście nie wszystkie organizacje wymagają ode mnie jednakowo dużo czasu, ale gdyby przyjąć, że każda z nich oczekuje ode mnie aktywności średnio raz na kwartał, to już dwa razy na tydzień miałbym co robić. W rzeczywistości jest tego znacznie więcej.

Oczywiście każdy lider może po odejściu ze stanowiska wypełnić swój czas sportem, uczestnictwem w kulturze czy rozwojem osobistym. Można też poświęcić więcej uwagi rodzinie, zająć się wnukami. Ale to jasne, że prawdziwa aktywność, ta do której jesteśmy przyzwyczajeni jako liderzy, jest gdzie indziej. Ktoś, kto przez większą część życia coś tworzył, o ile jest w dobrym zdrowiu, nie zadowoli się fotelem przy kominku.

Obserwowaliśmy, jak mocno przeżywają koniec kadencji liderzy życia publicznego. Działanie w tej sferze często absorbuje całkowicie. A po skończeniu kadencji z dnia na dzień często zostaje się z niczym. Ale w przedsiębiorstwach rodzinnych o oddaniu władzy decyduje sam lider. Kiedy wiadomo, że przychodzi ta odpowiednia chwila?

Na to nie ma uniwersalnej zasady, ale na pewno lepiej odchodzić w chwale, niż po przegranym meczu. Ja dojrzewałem do tego momentu razem z synem, ale miałem też własny plan. Chciałem przekazać firmę w jakimś dostatecznie stabilnym stanie. Nowy zarząd powołałem więc niedługo po tym, jak rozpoczęliśmy pracę w nowej, czwartej za mojej kadencji, pracowni produkcyjnej. Poprzednia, która mieściła się na Ursynowie, była już i za mała i zbyt nienowoczesna. Pozyskanie czwartej przedłużyło się w stosunku do planu o trzy lata. Najpierw szukaliśmy odpowiedniego miejsca, potem długo trwało zatwierdzanie projektów, później przeciągała się budowa. Chciałem jednak przekazać zarząd, gdy ten etap życia firmy się zamknie. Nie zamierzałem też czekać zbyt długo, np. aż zostaną spłacone kredyty – bo to potrwałoby kilkanaście lat. Dziś sytuacja jest ustabilizowana: kredyty są spłacane, a dzięki nowej pracowni jesteśmy gotowi na rozwój.

Nie ma więc złotej reguły. Zarówno lider, jak i sukcesor powinni dojrzeć do decyzji. Ale trzeba zacząć od tego, że obie strony muszą sukcesji chcieć. Obie też powinny się do niej przygotowywać.

Obie? Panuje przekonanie, że to przede wszystkim zmartwienie tego, który oddaje władzę.

Zmartwienie może i tak, choć też nie zawsze, ale obowiązki są głównie po stronie sukcesora. Przede wszystkim musi być przygotowany merytorycznie i dawać po temu dowody. Powinien też jasno komunikować, że jest gotowy do przejęcia firmy, prowadzić dialog. Od jego wyczucia i taktu wiele zależy.

Starsze pokolenie często nie chce przekazać władzy, lub oddaje ją za późno albo częściowo. Może to wynikać z faktu, że ktoś nie ma pomysłu na życie poza firmą. Trzeba też dostrzec, że w Polsce ogromna większość firm rodzinnych ma nie więcej niż 20 lat. Prowadzi je pierwsze pokolenie liderów. Taki szef mówi: „Zbudowałem moją firmę od zera, od garażu, od sklepiku, od łóżka polowego. I co, mam zostawić swoje «dziecko»? Już teraz?”. Ci liderzy nie przeżyli też doświadczeń przejmowania firmy od poprzedniego pokolenia – jak np. w Szwajcarii, gdzie wielopokoleniowych biznesów jest dużo. Nie wiedzą, jak i kiedy to zrobić, bo im samym też firmy nikt nie przekazywał. Rada dla pokolenia odchodzącego jest więc taka, aby firmy nie przekazywać zbyt późno. By przekazywać ją wtedy, gdy pokolenie sukcesorów jest jeszcze gotowe „przenosić góry”. Mój syn opowiedział mi kiedyś o firmie, w której prezesem jest 90-cio letni ojciec, a 65-cio letni syn wciąż czeka na sukcesję. Pewnie chciał mi coś w ten sposób zakomunikować.

A radę, jaką mogę dać młodszemu pokoleniu, to rozwijanie profesjonalnego dialogu między pokoleniami. O sprawach majątku, pieniędzy, sukcesji i władzy trzeba nauczyć się rozmawiać – także w rodzinie.

Co najbardziej przeszkadza w takiej rozmowie? Pieniądze, które nawet w rodzinnych biznesach bywają tematem tabu, czy  element walki rodzicielskiej, który też się pojawia?

Nasze stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych zrealizowało ostatnio wspólnie z PARP duży projekt szkoleniowy „Firmy Rodzinne”, który objął ponad 300 osób z około 120 firm (informacje na www.firmyrodzinne.pl). W ramach tego projektu organizowaliśmy między innymi warsztaty przygotowujące do prowadzenia dialogu w firmach rodzinnych. Na początku słyszeliśmy często wypowiedzi w rodzaju „wytłumaczcie mojej żonie, synowi, mężowi…”. A my nie mieliśmy zamiaru niczego i nikomu tłumaczyć — my chcieliśmy uczyć prowadzenia dialogu, przyjmowania argumentów drugiej strony.

Gdy na zajęcia przyjeżdżał rodzic z dzieckiem, to każde z nich pracowało w innej grupie. Dzięki temu rodzic słuchał czyjegoś dziecka, a dziecko — czyjegoś rodzica. To pozwalało zrozumieć, że problemy, o których mówimy w firmach rodzinnych, mają charakter uniwersalny. Że nie tylko my w naszej rodzinie i firmie spieramy się o rozwiązania.

Uczestników projektu uczyliśmy więc jak otwarcie mówić o swoich problemach, wątpliwościach, oczekiwaniach i marzeniach. Jak mówić o rzeczach trudnych bez sprawiania bólu drugiej osobie. Ludzie często tego nie potrafią, bo nie mieli się gdzie nauczyć. Odkładają więc trudną rozmowę „na później”. Zachowują się jak człowiek, który trzyma w ręku odbezpieczony granat. Wie, że będzie musiał go rzucić, a że nie wie jak, odwleka tę chwilę, aż granat wypada z ręki i wybucha raniąc wszystkiej wokoło.

Wspominał pan również o przygotowywaniu następcy do przejęcia sterów. Jak to osiągnąć?

W firmach rodzinnych taki proces powinien zaczynać się już od narodzin sukcesora. Bardzo ważne jest też doświadczenie merytoryczne. Moim zdaniem młodsze pokolenie – o ile chce związać przyszłość z firmą – powinno mieć możliwość pracy w różnych jej działach. Mój syn, zanim został prezesem, pracował kilkanaście lat na różnych stanowiskach związanych z marketingiem i promocją.

Następca powinien też przejść przez wiele szczebli zarządzania, aby nauczyć się podejmowania decyzji na różnych poziomach kompetencji. Jednakże jego awanse nie mogą być udawane – muszą rzeczywiście wynikać z wiedzy i umiejętności. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela awansuje łatwiej od innych, nie będą go szanować.

Trzeba też pamiętać, że im większa firma, tym mniejsze znaczenie ma biegłość w specyfice danej branży, a większe znajomość ogólnych zasad zarządzania. Prezes średniej lub większej firmy cukierniczej powinien znać się przede wszystkim na zarządzaniu, a na cukiernictwie już w drugiej kolejności. Warto jednak, by jego doświadczenie zarządcze było zróżnicowane. Przykładowo moja synowa, która jest obecnie wiceprezesem firmy, była przez pół roku sprzedawczynią w cukierni na Nowym Świecie – doskonale wie zatem, jak funkcjonują nasze cukiernie. Potem zajmowała stanowisko w dziale marketingu, który ma u nas wiele kontaktów z produkcją. Jej doświadczenie więc jest interdyscyplinarne.

Często następcy zdobywają szlify głównie w  firmie, którą przejmą. Czy to na pewno wystarczy?

Gdy tylko jest to możliwe, sukcesor powinien odbyć praktykę w innej firmie rodzinnej. Dobrze jest spojrzeć przez moment na firmę z perspektywy „nierodzinnego” pracownika. Dostrzega się wtedy sieć zależności, relacje między osobami spoza kręgu rodzinnego, a tymi do niego należącymi. Nasze stowarzyszenie promuje ideę „wymiany” pokoleń sukcesorów między firmami rodzinnymi. Takie staże mogą wiele nauczyć, a też i zweryfikować, czy dana osoba nadaje się do przejęcia sterów.

Znam też przykłady właścicieli firm rodzinnych, którzy mówili swoim dzieciom: „Jeśli chcesz przejąć firmę, wyjedź za granicę, tam załóż własny biznes i spróbuj prowadzić ją przez jakiś czas. Nie daj jej upaść, a potem sprzedaj. Dam ci pewien kapitał początkowy, a ty pokaż, na co cię stać”. Tak np. postąpił przed II Wojną Światową założyciel domu towarowego Bracia Jabłkowscy. Jan Wedel, zanim przejął stery fabryki w wieku 35 lat od swojego ojca Emila, zrobił doktorat z chemii, a w trakcie studiów odbył praktyki u cukierników w Paryżu, Zurychu i Berlinie. Dzięki temu później znacznie poszerzył ofertę swojej firmy.

Gdy współmałżonkowie zawodowo mają ze sobą zbyt wiele wspólnego, zdarza im się przenosić swoje problemy zawodowe do domu – ze szkodą dla relacji rodzinnych. Czy ciągłe trzymanie następcy u swego boku nie grozi tym samym?

Gdy rodzina prowadzi firmę, a w domu rozmawia się głównie o firmowych problemach, dzieci mogą postrzegać rodzinne przedsiębiorstwo jako źródło trosk i utrapień. Wtedy to one nie będą chciały sukcesji. I niestety nie jest to wcale rzadkie zjawisko. Również w Polsce. My już dość dawno podjęliśmy rodzinną decyzję, że nie będziemy rozmawiać w domu o firmie. Szczególnie rygorystycznie przestrzegamy tej zasady w czasie trzypokoleniowych obiadów rodzinnych. To kwestia higieny psychicznej. Jednakże działanie prewencyjne nie wystarczy. Trzeba też pokazać następcom, że firma może być źródłem radości, miejscem dającym satysfakcję, pozwalającym realizować marzenia, ambicje i ważne życiowe cele. Jednocześnie ważne jest też, by dzieci rozumiały, że firma nie jest automatem do robienia pieniędzy. Że trzeba w nią angażować czas i energię, bo bez tego przestaje działać.

Kiedy lider nierodzinnego przedsiębiorstwa wychodzi z biura i wraca do domu, tam czeka na niego współczujący współmałżonek. Można wylać swoje żale i otrzymać wsparcie partnera. W przedsiębiorstwie rodzinnym może być inaczej, więc warto nauczyć się rozmawiać o trudnych rzeczach w sposób, który nikogo nie rani, i oddzielać te dwie sfery życia – profesjonalną i zawodową. Wtedy też będziemy umieli spokojnie rozmawiać z następcami o zmianie warty w firmie.

Jak formalnie przygotować oddanie sterów?

Moment sukcesji powinien być odpowiednio przemyślany pod względem formalnym. Trzeba dokładnie ustalić, co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić; jaki będzie udział seniorów w zarządzaniu firmą: czy tylko na szczeblu właścicielskim (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczym (rada nadzorcza), doradczym (doradca zarządu), czy może operacyjnym. Warto precyzyjnie i szczegółowo określić tę odpowiedzialność. Bo pozorne przekazanie kompetencji, przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników, może być brzemienne w skutkach i dla firmy, i dla rodziny.

Ja, poza tym, że kieruję radą nadzorczą firmy, zadeklarowałem gotowość mentoringu. Wykorzystanie doświadczeń poprzedników może być pomocne. Jednak trzeba tu zachować dużą rezerwę, aby młodsi nie czuli, że się im narzucamy. Lepiej powiedzieć: „Pamiętaj, że zawsze mogę ci doradzić, ale inicjatywa w tej sprawie powinna wychodzić od ciebie.” W ten sposób stawiamy sprawę uczciwie i nie ma podejrzeń, że chcemy sterować firmą z tylnego siedzenia.

Właśnie, czy takie sytuacje da się w ogóle wyeliminować? Przecież biznes pozostaje ciągle wspólną, rodzinna sprawą.

To prawda, ale kto ma być odpowiedzialny za firmę, musi mieć swobodę podejmowania decyzji. W szczególnie trudnych sytuacjach pomocne mogą być pewne specyficzne modele sukcesji. Np. w amerykańskich firmach farmerskich, a także w niektórych firmach niemieckich i szwajcarskich, praktykowane jest sprzedawanie firmy młodszemu pokoleniu. Taka forma sukcesji, choć w warunkach polskich może wydawać się dość bezwzględną, ma też swoje zalety. Z jednej strony pokolenie odchodzące ma zapewnioną emeryturę, a z drugiej nie ma już żadnego tytułu – prawnego czy moralnego – by wtrącać się w sprawy przedsiębiorstwa. To skutecznie odcina pępowinę.

Jest też istotne, że przy sprzedaży firmy dojrzałość do sukcesji młodego pokolenia ocenia niezależna instytucja, czyli bank, gdyż następca musi wziąć kredyt, aby firmę od rodziców odkupić. Musi przedstawić wiarygodny biznesplan i wtedy właśnie okazuje się, czy jest dobrze przygotowany do przejęcia zarządu. Sądzę jednak, że w Polsce taki rodzaj transferu byłby oceniany negatywnie. Nadal panuje u nas przekonanie, że to rodzice dzieciom muszą zapewnić przyszłość, a nie odwrotnie.

W moim przypadku sukcesja miała jednak pewne elementy opisanego wyżej modelu. Przed jej dokonaniem wybudowaliśmy nową pracownię, co zostało sfinansowane kredytem. Przekazałem zatem firmę z nową infrastrukturą, ale też z poważnym zobowiązaniem finansowym. Nie jest więc tak, że piąte pokolenie Bliklów przychodzi „na gotowe” i zarządza maszynką do robienia pieniędzy. Musi własną ciężką pracą sprawić, że kredyty zostaną spłacone, a firma będzie się rozwijać. I jestem głęboko przekonany, że tak właśnie się stanie.

Z pana doświadczeń wynika, że oddanie władzy w firmach rodzinnych jest znacznie trudniejsze niż w firmach nierodzinnych.

Tak rzeczywiście jest i to z dwóch powodów. Po pierwsze, z firmą rodzinną jesteśmy związani emocjonalnie. To przecież nasze dziecko. Nasze dzieło. Po drugie, w firmie rodzinnej — odróżnieniu od nierodzinnych — spędzamy najczęściej całe nasze zawodowe życie. Dziś średni czas przebywania menadżera w firmie nierodzinnej wynosi od trzech do pięciu lat. Czas przebywania właściciela na fotelu prezesa własnej firmy to trzydzieści i więcej lat. Rozstanie z firmą rodzinną, to też pierwsze rozstanie z miejscem pracy, bo wcześniejszych nie było!

Emocje jednak będą zawsze. O co się pan martwił, opuszczając fotel prezesa?

Oczywiście zastanawiałem się, czy młodzi są już przygotowani do nowej roli. Takiego pytania nie daje się uniknąć. Myślałem też o losie pracowników, którzy byli ze mną przez dwadzieścia lat. Byli na dobre i złe. Jak odnajdą się w nowej rzeczywistości? Ilu z nich pozostanie w firmie? To pewnie było najtrudniejsze.

Ale czułem też radość, że wreszcie znajdę czas na wszystkie zajęcia, na które wcześniej nie mogłem sobie pozwolić.
Sukcesja to zawsze trudny moment, należy się więc do niego dobrze przygotować. Dobrym pomysłem mógłby być warsztat, w czasie którego lider i sukcesor mogliby porozmawiać o swojej przyszłości. Skoro są zajęcia dla młodych małżeństw, gdzie mówi się o nowym modelu życia, czemu nie zrobić kursów z sukcesji, przekazywania władzy i oddawania kontroli? W końcu to jedna z raf, o którą może rozbić się niejedno przedsiębiorstwo i niejedna rodzina.