W obronie utopii szczęśliwej firmy

Utworzono: wtorek, 13 sierpień 2013 08:05

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:36

Odsłony: 21658

W tygodniku „Wprost” (nr 32/2013) ukazał się artykuł pod tytułem Słodki biznes, gorzkie życie z podtytułem Najstarsza cukiernia w Polsce przynosi straty, dlatego wynajęty spoza rodziny menadżer ma zmienić ją w zyskowną spożywczą korporację i sprzedać inwestorom.

Po przeczytaniu tego artykułu nie mogę nie odnieść się do niektórych z jego tez, gdyż sprawa stylu zarządzania ma dla mnie głęboki wymiar zarówno profesjonalny, jak i etyczny. Jednakże nie zamierzam w tym miejscu nikogo przekonywać do moich zasad. Chcę tylko wyjaśnić, czym są, a czym nie są, i dlaczego, a także sprostować niektóre nieprawdziwe informacje.

Zacznę od przytoczonego w wywiadzie cytatu z mojej książki „Doktryna jakości” (Moja książka "Doktryna jakości"), który ma dowodzić, że jestem niepraktycznym idealistą, doprowadzającym swoim działaniem do problemów finansowych firmy:

Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Tak rzeczywiście myślę, i podpisuję się pod tymi słowami, tyle, że jest to jedna z czterech zasad Henry Forda, założyciela firmy Ford Motor Corporation („Doktryna jakości” str.54).

Muszę też wyjaśnić, że problemy finansowe firmy, o których jest mowa w wywiadzie, nie miały miejsca podczas mojego dwudziestolecia na stanowisku prezesa (1990-2010), co jednak zostało przemilczane. W „moich czasach” firma urosła z 40 pracowników, jednej cukierni na Nowym Świecie i około 150 m2 powierzchni produkcyjnej, do 250 pracowników, 15 placówek w Warszawie i 8 w sieci franczyzy poza Warszawą oraz 1.800 m2 powierzchni produkcyjnej. W latach 2007-2010, firma rzeczywiście ponosiła straty bilansowe na poziomie około 100 tys. zł, ale jednocześnie generowała gotówkę na poziomie około 800 tys. zł, a jeżeli wliczyć w to koszty obsługi kredytów to za ostatni rok mojej działalności (2010) ta kwota (czyli tzw. EBITA) przekroczyła 1,1 mln zł. Straty bilansowe były spowodowane wysokimi kosztami amortyzacji nowej siedziby produkcyjnej firmy. To wyjaśnienie składam nie dla mojej pustej chwały, ale dla obalenia mitu, że uczciwe prowadzenie firmy musi być niezyskowne.

Z kolei moje poglądy na zarządzanie zostały przedstawione w wywiadzie w sposób dalece wypaczony. W szczególności nie czuję się „zaciętym wrogiem korporacyjnych metod zarządzania”. Jestem natomiast wrogiem złych metod zarządzania, do których zaliczam — by użyć słów z wywiadu — „wyciskanie pracowników jak cytrynę”. Jednakże złe metody zarządzania zdarzają się zarówno w wielkich korporacjach, jak i w małych firmach. A z drugiej strony, jest też wiele wielkich i wiele małych firm, w których pracownika traktuje się z szacunkiem i te właśnie firmy wygrywają na rynku. Dowodów, że tak jest dostarczają i badania Instytutu Gallupa (Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie) i rankingi firm giełdowych wg. indeksu HIP (R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013) i bardzo wiele przykładów kwitnących firm opisanych w literaturze poświęconej zarządzaniu.

Artykuł kończy się konstatacją, że „… utopia stworzenia szczęśliwej firmy zaczęła kosztować rodzinę zbyt wiele.” Wyjaśniłem już, że to nieprawda, jednakże z tej tezy przebija przekonanie, że ludzie szczęśliwi pracują z zasady źle. To bardzo groźny pogląd, bo choć pochodzi z niewiedzy, to często pada na podatny grunt. Widuję autokratycznych menadżerów, bo liderami ich nie nazwę, którzy wierzą, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, a więc do pracy należy ich zaganiać kijem i marchewką. Gdy pytam tych menadżerów — pan też jest leniwy i nieuczciwy? Odpowiadają — no ja nie, ale ludzie tak.

To ci właśnie menadżerowie „zachęcają” swoich pracowników do pracy mówiąc im, że nic nie umieją, że nie chce im się pracować i że połowę z nich trzeba zwolnić. Pewni swej uprzywilejowanej pozycji pozwalają sobie na grube żarty wobec kobiet i przechwalają się liczbą toczących się przeciw nim procesów w Sądzie Pracy. Jednakże dobrze raczej nie kończą, a i do najszczęśliwszych też nie należą. Bo nie może być szczęśliwy człowiek otoczony ludźmi, których co dzień poniża. Iluzja siły przez jakiś czas działa jak narkotyk, ale później niezmiennie przychodzi kac.

Moje osobiste doświadczenie i z czasów gdy zarządzałem zespołem naukowym, a później nawet sporym instytutem, i z dwudziestoletniej praktyki w mojej rodzinnej firmie, a także z bardzo wielu spotkań z przedsiębiorcami i menadżerami, w tym firm rodzinnych, bez żadnej wątpliwości wskazuje, że zespół zbudowany na strachu i zawiści, a nie na wartościach, nie ma szans. Na krótko może zabłysnąć, a i to nie jest pewne, ale w dłuższej perspektywie przegrywa.

O jakie więc chodzi wartości? Przede wszystkim o te, które są ważne dla ludzi: uczciwość, życzliwość, zaufanie, partnerstwo, poczucie, że to co robimy, jest komuś potrzebne. I że jest mu to potrzebne nie dlatego, że wmówiliśmy to marketingowym podstępem, ale potrzebne rzeczywiście — dla jego zdrowia, szczęścia i dobrobytu. Dlatego w moim najgłębszym przekonaniu głównym celem każdej firmy powinno być tworzenie pożytków potrzebnych innym ludziom. Zysk wcale nie musi być celem, choć zawsze jest koniecznością. Firma bez zysku, jak człowiek bez pożywienia — umiera. Dla kogo jednakże jedzenie staje się celem życia, zwykle żyje krótko. Z firmami jest podobnie.

Na zakończenie cytat z książki Palmer E. Russel, Przywództwo doskonałe, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010:

Następnym razem, kiedy ktoś ci powie, że tu chodzi o fundusze hedgingowe, derywatywy, algorytmy, modele kwantytatywne, kwartalne zyski, zakupy akcji, zaciąganie kredytu za kredytem, twardą rękę szefa, który przypisze sobie zasługę zwycięstwa, a o straty obwini podwładnych, nie dyskutuj z nim. Tylko się uśmiechnij, bo przecież wiesz, że tu chodzi przede wszystkim o ludzi — o to, by mogli maksymalnie wykorzystać swój potencjał oraz osiągnąć cele organizacji. O to właśnie chodzi w przywództwie. Czemu się uśmiechasz? Bo wiesz, że za każdym razem będziesz lepszy od liderów myślących krótkowzrocznie i wierzących, że cel uświęca środki.