Profesor od pączków

Utworzono: piątek, 31 maj 2013 19:45

Poprawiono: piątek, 03 maj 2019 16:08

Odsłony: 17581

Wywiad ukazał się w grudniu 2012 roku w magazynie Magnes. Rozmawiał Piotr Kowalski.

Lista firm, organizacji i stowarzyszeń, których jest Pan członkiem, bądź którym Pan przewodniczy, liczy 30 pozycji. Jak więc cię Pan czuje, słysząc o sobie „Pan od pączków”?

Nie jest mi z tym źle. To mój biznes rodzinny. Trochę mnie martwi opinia, że A.Blikle robi tylko pączki, a przecież mamy znacznie bogatszą ofertę. Mamy lody, praliny, czekolady w tabliczkach… Prawie sto produktów w codziennej sprzedaży, a wszyscy pamiętają pączki. Naszym zadaniem jest więc sprawić, by ludzie je też poznali. Jeśli chodzi o mnie, wydaje mi się, że w tej chwili jestem już bardziej rozpoznawany jako naukowiec. Nawet bardziej, niż wówczas, gdy faktycznie nim byłem. Kiedyś w Polskiej Akademii Nauk, gdy jeszcze byłem dyrektorem naukowym Instytutu Podstaw Informatyki PAN, odbywało się spotkanie dyrektorów. Referowaliśmy nasze plany naukowe, a przewodniczący spotkania zapowiadał mówcę. Gdy zbliżała się moja kolej i padło: „… a przygotowuje się profesor Blikle”, usłyszałem za sobą „a, to ten od pączków”. Dla mnie to było wyróżnienie — bo ilu jest profesorów od pączków?

Dziś jak by Pan określił siebie? Kim jest profesor Andrzej Jacek Blikle?

Jestem wielobranżowy. Jestem naukowcem, bo przez 30 lat zajmowałem się nauką, jestem też przedsiębiorcą i menadżerem, bo przez 20 lat zarządzałem. W tej chwili łączę te dwie dziedziny, zarządzam, ale też pracuję dydaktycznie — rocznie daję ponad 100 godzin wykładów. Teraz uczę na studiach MBA i DBA. Te ostatnie to taka nowa forma — Doctor of Business Administration. Piszę też książkę, która jest dostępna w domenie publicznej na mojej stronie (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Zresztą wszystkie moje materiały wykładowe są publicznie dostępne. Taka jest moja misja. Chciałbym, aby jak najwięcej firm zapoznało się z amerykańsko-japońską metodą zarządzania jakością. W roku 2013 moja książka powinna ukazać się też w druku, ale jednocześnie wciąż będzie dostępna w domenie publicznej.

Czym w tej chwili są dla pana „pączki” — tradycją rodzinną, biznesem czy wręcz obciążeniem dziedzicznym?

Chyba wszystkim po trochu. Zająłem się naszą firmą w 1990 r., mając poczucie, że jeśli jej nie rozwinę, to będą ją musiał zamknąć. Po roku 1998 firma cukiernicza z tylko jednym punktem sprzedaży nie utrzymałaby się zbyt długo. Na początku myślałem, że tylko firmę zmodernizuję, ale to okazało się niewystarczające. Trzeba było wziąć kredyt na modernizację, więc należało rozwinąć rynek. Produkcja okazała się zbyt mała, więc trzeba było zmodernizować produkcję i rynek…

… i wprowadziliście rozwiązanie franczyzowe…

Tak, dlatego wprowadziliśmy franczyzę. To był rok 1992, a my byliśmy pierwszą polską firmą, która wprowadziła ten model. Rozwijanie firmy stało się moim drugim zawodem i jednocześnie… drugą młodością. Bo znalazłem się w sytuacji, w której wszystkiego się uczyłem, budowałem od początku… Z jednej cukierni z czasów PRL-u doszliśmy do 15 placówek w Warszawie i 8 poza stolicą. Traktowałem to jak misję, wiedząc, że za nami bogata tradycja, a przed nami kolejne pokolenia.

Dwa lata temu przekazał Pan „stery” firmy synowi, a sam powrócił do działalności naukowej…

… naukowo-dydaktyczno-społecznej, bym powiedział…

Zgoda. Promuje Pan koncepcję TQM – kompleksowego zarządzania jakością. Na czym w skrócie ona polega?

Total Quality Management opiera się na trzech filarach. Po pierwsze — ciągłe doskonalenie. Nie można oczyścić wody w Wiśle tylko na jej prawym brzegu. Albo jest cała czysta, albo cała zanieczyszczona. To samo dotyczy firmy, wszystkich jej pracowników i jest to proces ciągły. Drugi fundament — budowanie partnerskich relacji w firmie m.in. poprzez eliminację wszelkich przejawów współzawodnictwa na rzecz partnerstwa. Nie systemy premiowe, nie kij i marchewka, a odpowiedzialność i motywacje godnościowe. Trzeci filar to racjonalne myślenie. Często jest tak, że niektórych procesów nie rozumiemy, a mimo to staramy się je udoskonalać w sobie znany sposób. Tu trzeba odwrócić kolejność — najpierw poznać i zrozumieć, dopiero potem udoskonalać.

Miał Pan okazję sprawdzić TQM w praktyce, np. we własnej firmie?

Nie tylko własnej, ale też innych. W praktyce jest zawsze grupa ludzi, która się obawia zmian i to jest naturalne. Jeśli coś ma się radykalnie zmienić, to ludzie zadają sobie pytania: czy ja się odnajdę? Czy moja wiedza i doświadczenie, które mam, będą nadal aktualne? Ludzie się obawiają. Trzeba dać wsparcie i jednocześnie trzeba ich uczyć. Ja też się tego uczyłem z moimi pracownikami. Tak narodził się pomysł na moje wykłady, konwersacje, książkę… Na początku to były tylko materiały dla pracowników. Pomyślałem, że skoro jestem nauczycielem akademickim, to muszę to wykorzystać. Pierwszy kurs zarządzania tradycyjnego odbyłem we Francuskim Instytucie Zarządzania, a ponieważ był on dość drogi, robiłem notatki. Potem z tych notatek uczyłem moich pracowników.

Jak polskie firmy zapatrują się na TQM? Przekonują się, czy też wciąż rządzą „marchewka i kij”?

Raczej się przekonują, ale nie wszyscy, którzy wdrażają TQM, wprowadzają też motywację godnościową. To bardzo ważne, a jednak wiele firm pozostaje na etapie wdrożeń technicznych. Jeśli chodzi o kij i marchewkę, jakieś 15 lat temu wszyscy się pukali w czoło, gdy o tym mówiłem. Teraz ludzie podchodzą do mnie po wykładzie i mówią: „my już tak zarządzamy, przeczytaliśmy pana książkę”. Myślę, że w Polsce już kilka tysięcy firm pracuje zgodnie z TQM.

Tylko jak sprawić, by zmotywowanym pracownikiem został zdemotywowany Polak? Czy to możliwe?

Trzeba powiedzieć, że firmy wydają ogromne pieniądze na to, by pracowników… demotywować. Systemy premiowe pracowników demotywują, a nie sprawiają, że pracownicy chętniej wykonują swoje zadania. Wynika to z tego, że w firmach wciąż każe się ludziom z czymś lub kimś ścigać. Mają biec w wyścigu szczurów, w którym nie chodzi o to, by biec do celu jak najszybciej, lecz by po drodze eliminować innych. Aby zrobić wynik, firma toczy grę wojenną, którą ostatecznie i tak zawsze przegrywa. Prawdziwie motywuje dostarczanie radości z pracy, poczucie związku z zespołem. Dlatego też, gdy ja rozpoczynam pracę z firmą, w której motywacja jest problemem, zaczynam od identyfikacji barier, które następnie wraz z pracownikami staram się usuwać.

Obecnie nastroje społeczne, delikatnie mówiąc, nie są najlepsze. Czy narzekających na życie można zmotywować do pracy?

Tak, choć to nie jest łatwe. Są osoby, które są wręcz traumatycznie źle nastawione do życia. Wypracowały w sobie negatywny model myślenia. Jednak jeśli taka osoba znajdzie w pracy źródło satysfakcji, to nawet mimo widma kryzysu i słabych zarobków, ma poczucie, że dzieje się coś dobrego i bardzo silnie ją to zmotywuje. Nie bez znaczenia jest tutaj wiek. Badania pokazują, że z wiekiem wcale nie maleje zdolność do uczenia się, ale maleje do oduczania się. Ludzie w pewnym wieku mówią, że już za późno na zmiany, że tak już jest, tak musi być i że nie chcą się zmieniać. Często też zwracam uwagę na to, że jak mamy złych cukierników, to TQM nie nauczy ich robienia tortów. Trzeba ich posłać na kurs dla cukierników. Jeśli natomiast mamy dobrych cukierników, którzy potrafią zrobić świetny tort, a chcemy, aby robili ich więcej czy szybciej, to wtedy można sięgnąć po TQM.

Czy wciąż rządzi przekonanie, że mimo wszystko nadrzędnymi zadaniami firmy są maksymalizacja zysków i minimalizacja kosztów?

W wielu firmach tak. Trzeba jednak pamiętać, że cel firmy to wybór właścicielski. To nie jest prawo ekonomii. Jeśli właściciele mówią, że celem jest zysk, to znaczy, że celem jest maksymalizacja zysku. Im wyższy zysk, tym — ich zdaniem – lepiej osiągnięty cel. Jednak paradoksalnie zysk to jeden z kosztów. Wszystkie pieniądze, które przychodzą do firmy, są wydatkowane: na pokrycie kosztów pracy, dostawy, podatki, wynagrodzenie, usługi. Trzeba też odróżnić cel od konieczności. Bez zysku firma nie może żyć, tak jak człowiek nie może żyć bez jedzenia. To prawo biologii. Jednak jeśli dla kogoś jedzenie staje się celem życia, to taka osoba najczęściej krócej żyje. Tak samo dzieje się z firmą dla której celem jest zysk.

Czy jest coś, czego Pan żałuje?

Jak każdy z nas, również i ja popełniłem w życiu wiele błędów. Ale to jak z grą w brydża — gdybym wiedział, jaki jest rozkład kart, to bym zagrał inaczej. Nie żałuję najważniejszych decyzji, które często wynikały z przyczyn losowych. Nie dostałem się na elektronikę, ale przez szczęśliwy wybór losu trafiłem na matematykę… Gdzieś się zawaliła skała, więc ja poszedłem w inny wąwóz, który okazał się być znacznie ciekawszy od planowanego. W roku 1990 ubiegałem się o kredyt. Miałem ambitny biznesplan, ale kredytu nie dostałem. Dziś widzę, że mój ówczesny plan był nierealny i gdybym dostał kredyt, to pewnie nie potrafiłbym go spłacić. Czasami coś kieruje nas w całkowicie inną stronę, niż byśmy chcieli, a po czasie okazuje się, że jednak to los miał rację. Dlatego w zasadzie żadnej naprawdę ważnej decyzji nie żałuję.