Firmy rodzinne

Utworzono: niedziela, 30 październik 2011 06:56

Poprawiono: niedziela, 19 maj 2019 10:15

Odsłony: 38956

Wbrew niekiedy wyrażanym opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale raczej reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią większość ogólnej liczby firm — od 60 do 90 procent — co oznacza, że w Polsce jest ich ponad milion i to nie licząc firm rolniczych. Oprócz małych, których jest oczywiście najwięcej, są też i duże. Na przykład wśród 250 największych firm na giełdzie w Paryżu 57% firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie udział takich firm wynosi 51%. Wśród największych na świecie można wymienić Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchon, a wśród największych w Polsce — ITI, Fakro, Konspol, Witchen, Solaris, czy też Irena Eris.

Firmy rodzinne mają większą od innych zdolność przetrwania w trudnych czasach, a w szczególności opierania się kryzysom. Dzieje się tak bo ich właściciele mają poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń, które firmę tworzyły, a także tych, które przyjdą po nich. Gdy więc przychodzi trudny okres, zastawiają własny majątek i pracują po dwanaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu by firma nie przestała istnieć.

Firmy rodzinne nie są jednak łatwe do prowadzenia, gdyż nieustannie muszą pokonywać specyficzne wyzwania mające swoje źródło w przenikaniu się życia firmy i rodziny, w odrębności perspektyw patrzenia na firmę czy to przez pracowników należących i nienależących do rodziny, lub też przez członków starszego i młodszego pokolenia w rodzinie. By radzić sobie z tymi wyzwaniami, by wspierać się w prowadzeniu i rozwoju swoich firm, grupa przedsiębiorców rodzinnych, do której mam zaszczyt należeć, powołała w roku 2008 stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. W dwa lata później Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości zaproponowała nam wspólną realizację projektu Firmy Rodzinne, którego celem było stworzenie metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych w rozwijaniu ich silnych stron i radzeniu sobie z wyzwaniami. W ramach tego projektu, sfinansowanego przez Unię Europejską, przeszkolono ponad 300 osób z ponad 120 firm (każda osoba odbyła średnio 12 całodniowych szkoleń) i wspólnie z nimi przygotowano materiał do mającego się wkrótce ukazać tomu zawierającego zalecenia metodologiczne dla edukatorów firm rodzinnych. Wiele materiałów z tych szkoleń można znaleźć na stronie projektu www.firmyrodzinne.eu. Ponieważ osobiście brałem udział w tym projekcie, chciałbym się podzielić moimi przemyśleniami, jakie narodziły się podczas spotkań z uczestnikami i szkoleniowcami.

W artykule Wyzwania i szanse firmy rodzinnej omawiam najważniejsze wyzwania, które stoją przed każdą firmą rodzinną, a także szczególne szanse i silne strony takich firm.

Umiejętność budowania przyjaznych stosunków międzyludzkich wewnątrz firmy uznawana jest dziś za jeden z kluczowych warunków sukcesu firmy na rynku (patrz Nowa wiedza). Budowanie takich stosunków w firmie rodzinnej jest niemniej ważne, a przy tym trudniejsze, bo mamy do czynienia z większą liczbę grup interesariuszy o różniących się od siebie perspektywach postrzegania firmy. O tym w artykule Ludzie i relacje w firmie rodzinnej.

Podstawową społeczną rolą rodziny jest dawanie życia nowym pokoleniom. Podstawową społeczną rolą firmy rodzinnej jest doprowadzenie do przekazania jej nowemu pokoleniu właścicieli i pracowników. Do tego momentu trzeba się jednak starannie przygotować i to zarówno w sferze zarządczo-organizacyjnej, jak i emocjonalnej. Pokolenie odchodzące musi pogodzić się z myślą, że oddaje władzę młodym, pokolenie przychodzące musi być przygotowane emocjonalnie i merytorycznie na przejęcie władzy, wreszcie „nierodzinni” pracownicy firmy muszą liczyć się z tym, że nowy zarząd może oznaczać daleko idącą zmianę w paradygmacie zarządzania i kulturze korporacyjnej. O tym w artykule Sukcesja w firmie rodzinnej.

Podobnie jak rządy w większości demokracji parlamentarnych, zarządy firm nierodzinnych mają najczęściej krótką perspektywę planowania, bo ograniczoną do kilkuletniego okresu ich kadencji. Przy takiej perspektywie priorytetem stają się cele krótkoterminowe, które w długiej perspektywie są nierzadko sprzeczne z interesem firmy. W odróżnieniu od firm nierodzinnych firma rodzinna ma szczególną szansę stania się dziedziczną monarchią, w której każdy kolejny władca może układać strategię na okres jednego pokolenia. Przy takiej perspektywie można wiele dokonać, ale też i wiele zepsuć. Krótka refleksja na ten temat w artykule Perspektywa zarządcza firmy rodzinnej.

Zarządzanie finansami firmy rodzinnej wiąże się bardzo ściśle z jej rolą społeczną. Skoro firma rodzinna ma trwać i służyć kolejnym pokoleniom interesariuszy, to gospodarka finansowa takiej firmy musi być przede wszystkim bezpieczna i odpowiedzialna. W firmach rodzinnych przedkłada się więc długo terminową pewność zysku nad jego chwilową wysokość. Patrz artykuł Finanse w firmie rodzinnej.

Jeżeli w publicznym szpitalu najważniejsze stanowiska zajmują krewni ordynatora, to taką sytuację uznamy za etycznie mocno wątpliwą. Jeżeli jednak lekarska rodzina założy prywatną klinikę i obejmie w niej większość głównych stanowisk, to z etycznego punktu widzenia nie będziemy mieli zastrzeżeń. Okazuje się jednak, że firma, która najważniejsze stanowiska rezerwuje dla członków rodziny właścicieli, ma mniejsze szanse na rozwój i mniejszą zdolność przetrwania niż firma, gdzie na kluczowe stanowiska dobiera się ludzi przede wszystkim pod kątem ich kompetencji. O tym bardzo trudnym dylemacie w artykule Stanowiska i wynagrodzenia w firmie rodzinnej.

Najważniejsza rada, jaką przekazał mi mój ojciec, brzmiała: nigdy nie możesz poświęcić renomy firmy (dziś powiedzielibyśmy „wizerunku”) dla zysku. To dzięki tej zasadzie udało mu się odbudować firmę po II Wojnie Światowej, gdy jedyny nasz majątek stanowiły dwie beczki ciasta piernikowego i dwie beczki marmolady. O wizerunku firmy rodzinnej w artykule Wizerunek firmy rodzinnej.

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie, a w tym również i korporacje giełdowe, zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości. Korporacje zatrudniają więc firmy doradcze, aby opracowały dla nich kodeksy etyczne, które później wiszą na ścianach biur i hal fabrycznych. W firmach rodzinnych jest nieco inaczej. Tam najczęściej kodeksy stanowią niepisany, ale naturalny element kultury firmy. Stanowią element etosu właścicieli i pracowników. O tym na stronie Wartości w firmie rodzinnej — ostrzeżenie dla zewnętrznych menedżerów.