Wartości w firmie rodzinnej — ostrzeżenie dla zewnętrznych menedżerów

Utworzono: niedziela, 26 październik 2014 19:01

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:54

Odsłony: 18546

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie (również korporacje giełdowe) zaczyna rozumieć, że najskuteczniejszą z motywacji jest motywacja godnościowa, a więc odwoływanie się do powszechnie uznanych wartości takich jak rzetelność, uczciwość, prawdomówność, itp. Są więc tworzone i zawieszane nad biurkiem prezesa i w stołówce dla pracowników „listy naszych wartości” i „kodeksy etyczne”. Niestety zdarza się, że powstają bez udziału pracowników, a pochodzą z teczki prezesa, który zamówił je w firmie PR-owskiej lub otrzymał z centrali.

Jeżeli wartości i kodeksy deklarowane przez firmę powstają w ten właśnie sposób, to z pewnością nie będą miały pozytywnego oddziaływania. Mogą nawet oddziaływać negatywnie, jeżeli pracownicy nabędą przekonania, że piękne hasła nie znajdują odzwierciedlenia w codziennej rzeczywistości.

Jeżeli jednak są to wartości, które w naturalny i historyczny sposób zostały wniesione do firmy rodzinnej (lub i nierodzinnej!) przez kolejne pokolenia jej właścicieli, to mają bez porównania większą autentyczność. Można ich nie wywieszać i nie spisywać, a związani z firmą ludzie i tak będą je znali i szanowali.

Nieznajomość roli jaką wartości odgrywają w firmach rodzinnych może stać się śmiertelnie niebezpieczną rafą dla zewnętrznych menedżerów podejmujących się zarządzania takimi firmami. Ten problem nabiera szczególnej wagi, gdyż w dzisiejszej dobie sukcesja w firmie rodzinnej coraz częściej oznacza przejście zarządu w ręce wynajętych menedżerów. W Unii Europejskiej niewiele ponad 30% firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesyjny, a w Polsce jedynie 6,5% studiującej młodzieży z firm rodzinnych zamierza przejąć schedę po rodzicach.

Niestety w ciągu ostatnich lat obserwuję niejeden przykład, kiedy arogancja menedżerów wobec wartości firmy rodzinnej powoduje zatopienie nie tylko ich, ale nierzadko i firmy. Nie jestem przeciwny zatrudnianiu menedżerów w firmie rodzinnej — sam za mojej kadencji zatrudniałem ich wielu. Jednakże kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej, gdzie kadencja zarządu trwa jedno pokolenie, a więc 20 – 30 lat, najważniejszą wartością jest stabilne trwanie firmy na rynku przez ten właśnie okres. Bo każde pokolenie prowadzi firmę przede wszystkim po to, by przekazać je swoim dzieciom, jeżeli nie w formule zarządczej, to przynajmniej we właścicielskiej. Dla rodzinnego zarządu bonusem jest firmowa emerytura i miejsce pracy dla dzieci. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy. Oczywiście zysk w firmach rodzinnych, choć nie musi być celem, nie przestaje być koniecznością. Zysk jest dla firmy jak pożywienie dla człowieka — aby żyć, trzeba jeść. Jednak kto żyje po to, aby jeść, żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Rodzinni właściciele wyznają też jedną z zasad Henry Forda, który napisał: Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań. Podobne poglądy głosił również Jan Wedel syn Emila założyciela firmy E.Wedel.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu zewnętrzy menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.