Sukcesja w firmie rodzinnej

Utworzono: niedziela, 30 październik 2011 10:20

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 16:06

Odsłony: 45554

Z formalno-prawnego punktu widzenia sukcesja w firmie rodzinnej to przekazanie zarządu lub
zarządu i własności firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Zwykle taka transformacja obejmuje też warunki na jakich pokolenie starsze będzie pobierać z firmy wynagrodzenie (emeryturę). Tu najczęstsze są trzy warianty:

1. objęcie płatnych stanowisk w radzie nadzorczej,
2. objęcie stanowisk doradczych, np. doradców zarządu,
3. pobieranie dywidendy z racji posiadanych udziałów.

Oczywiście zdarzają się też sytuacje mieszane, np. wynagrodzenie z tytułu doradztwa i dywidenda. Szczególne przypadki sukcesji to sytuacje, w których pokolenie młodsze nie obejmuje zarządu, a jedynie udziały w firmie, lub też w których pokolenia młodszego po prosu nie ma, a właściciele nie chcą już dłużej prowadzić firmy. W obu tych przypadkach dochodzi do zatrudnienia zewnętrznego menadżera i ustalenia z nim warunków współpracy. Tymi przypadkami nie będę się jednak zajmować.

Obok formalno-prawnego aspektu sukcesji jest też — znacznie trudniejszy od niego — aspekt emocjonalny. Trudniejszy, bo firma rodzinna to nie tylko wartość rynkowa, ale też nośnik rodzinnych tradycji, ambicji i nadziei na przyszłość. To miejsce, w którym pokolenie odchodzące spędziło kilkadziesiąt najowocniejszych lat swojego życia. Rozstanie się tego pokolenia z firmą jest więc decyzją bardzo trudną, trudną co do przygotowania, podjęcia i przeprowadzenia.

Często spotykam się z pytaniami rodzinnych przedsiębiorców jak przygotować dzieci do sukcesji i kiedy zacząć te przygotowania. Odpowiadam wtedy, że zacząć trzeba właściwie w dniu narodzin dziecka, a przygotowywać pokazując przede wszystkim pozytywne strony rodzinnej firmy jako miejsca, gdzie nie tylko zarabia się na życie, ale też — a może przede wszystkim, — realizuje ambicje życiowe i buduje poczucie godności i wartości własnej. Jednakże, aby pokazać firmę taką właśnie, trzeba ją samemu taką widzieć. Tu się nie da nikogo oszukać. Jeżeli rodzice będą rozmowy o firmie koncentrowali głównie wokół problemów i porażek, jeżeli nie będą mieli czasu dla siebie i rodziny, jeżeli nie będą regularnie korzystali z urlopów, to dzieci mogą nie chcieć takiego modelu życia dla siebie. I często tak się właśnie dzieje.

Przygotowując dzieci do sukcesji, szczególnie w jej warstwie menadżerskiej (przekazanie zarządu), trzeba też pamiętać o dwóch grupach interesów:

1. pracownikach spoza rodziny oraz
2. członkach rodziny nie zatrudnionych w firmie.

Szczególnie ta pierwsza grupa wymaga uważnego przygotowania, by później nie stanowiła opozycji dla nowego zarządu i dla pracowników zatrudnionych przez nowy zarząd. W moim przekonaniu, najlepszą formą takiego przygotowania jest obserwacja z ich strony jak przyszły sukcesor przechodzi kolejne szczeble firmowej kariery. I nie mogą to być awanse udawane, ale rzeczywiste, tj. opierające się na wiedzy i kompetencji. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela ma ułatwioną ścieżkę awansu w porównaniu z pracownikami nierodzinnymi, to nie będą szanować nowego szefa, a wtedy ten może mieć bardzo trudny problem do rozwiązania (patrz też Ludzie i relacje w firmie rodzinnej).

Niektórzy przedsiębiorcy rodzinni, aby w całości wyeliminować niebezpieczeństwo ułatwionej ścieżki kariery, wymagają od przyszłych sukcesorów założenia i poprowadzenie przez jakiś czas własnej firmy. Dopiero gdy sprawdzą się na takim całkowicie obiektywnym froncie walki, zostają dopuszczeni do zarządu firmy rodzinnej. Tak właśnie postąpił założyciel największego w Polsce przed II Wojną Światową domu towarowego Bracia Jabłkowscy.

Należy też pamiętać, że jeżeli sukcesor lub sukcesorzy lub niektórzy z nich nie nadają się do prowadzenia firmy, to nie należy ich do zarządu powoływać. Przyszły właściciel niekoniecznie musi być przyszłym menadżerem, a także niekoniecznie musi w ogóle pracować w firmie. Oczywiście podejmowane decyzji w tym zakresie jest sprawą niezwykle delikatną i trudną. To właśnie jedna z tych raf podwodnych (patrz Wyzwania i szanse), o które może rozbić się i firma i rodzina.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy, to tylko jedna strona medalu. Druga, to oczywiście przygotowanie pokolenia starszego do przekazania firmy. Bo przecież może być i tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale jeszcze nie teraz. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wschodzące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez dwadzieścia lub trzydzieści lat. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Sukcesja w firmie rodzinnej wymaga więc wstępnych negocjacji na temat tego co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić. Wymaga też bardzo precyzyjnego ustalenia przyszłego udziału seniorów w zarządzaniu firmą. Czy ma to być jedynie szczebel właścicielski (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczy (rada nadzorcza), czy doradczy (doradca zarządu), czy może jakiś operacyjny. Należy bardzo precyzyjnie i szczegółowo określić podział kompetencji, tragiczne bowiem w skutkach i dla rodziny i dla firmy może być jedynie pozorne przekazanie kompetencji przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników. Ustępujący szef musi pamiętać, że dla pracowników jego pokolenia i kadencji może być nadal autorytetem, a jego nieformalne sugestie lub opinie na temat działań nowego zarządu mogą zarówno ten zarząd wspierać, jak też i niweczyć jego wysiłki. I to jest kolejna bardzo niebezpieczna dla firmy i rodziny rafa podwodna.

O tym jak dokonała się sukcesja w firmie A.Blikle można przeczytać w wywiadzie Jak oddać władzę i nie wpaść w pustkę, który udzieliłem kwartalnikowi THINKTANK na wiosnę 2012 roku.