Inspektor pracy w pogoni za statystyką kontroli

Utworzono: środa, 05 sierpień 2015 18:14

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:51

Odsłony: 12436

W tygodniku Polityka z 22 lipca 2015 roku (nr 30) przeczytałem interesujący wywiad z podtytułem „o wielkiej fikcji, czyli jak się egzekwuje w Polsce prawo pracy” udzielony przez wiceprezesa Stowarzyszenia Inspektorów Pracy. Znalazłem w nim jakże dobrze mi znany obraz "gry o premię", gdzie pracownicy — w tym przypadku inspektorzy pracy — grają ze swoją macierzystą instytucją, czyli Państwową Inspekcją Pracy. Ja takie gry nazywam też „grami wojennymi”, bo niszczą zarówno pracowników jak i firmę. A biorą się one nie ze złych intencji, ale z niezrozumienia mechanizmów, jakie gra taka wyzwala, a także z paradygmatu systemowego braku zaufania.

Kilka lat temu rząd brytyjski obiecał szpitalom premię za skrócenie czasu oczekiwania pacjenta na pierwszą interwencją medyczną. Nie zapytano lekarzy i pielęgniarek, czego im potrzeba, aby ten czas skrócić, tylko wyznaczono premie. I oczywiście zadziałało. Czas skrócono kilkukrotnie. Szpitale wprowadziły stanowisko pielęgniarki pierwszego kontaktu, do której pacjent był kierowany niezwłocznie po zarejestrowaniu. Na operację kolana czekał nadal rok, ale na pierwszą interwencję — godzinę.

W organizacjach gospodarczych premie, które mają "zmotywować" ludzi do lepszej pracy, są najczęściej uzależnione od osiąganych zysków lub od realizowanej sprzedaży. W pierwszym przypadku pracownicy mają tendencję do ograniczania wszelkich wydatków, a w tym i tych niezbędnych (np. przeglądów maszyn), w drugim — będą inicjować nieopłacalne promocje windujące sprzedaż bez względu na koszty. Miałem okazję nie raz obserwować te i podobne zjawiska na własne oczy, słuchać o nich z pierwszej ręki lub czytać w literaturze zawodowej. Są one zwykle tym bardziej destrukcyjne, im parcie na premię jest silniejsze. W ekstremalnych przypadkach prowadzą do kreatywnej księgowości, którą jakiś czas temu świat zobaczył przy upadkach firm Enron i Lehman Brothers, a całkiem niedawno na przykładzie kryzysu greckiego.

W administracji państwowej też stosuje się systemy premiowe, bo przecież „ludzi trzeba jakoś motywować”, tam jednakże premiuje się nie za zysk lub sprzedaż, ale za działanie. I tak w policji drogowej premie zależą od liczby wystawianych mandatów, a nie od zmniejszenia liczby wypadków na drogach. W efekcie zdarza się, o czym donosiły media, że stróż porządku sam sobie wystawia mandat, by nie stracić premii.

Państwowa Inspekcja Pracy kroczy tą samą drogą — premie zależą od liczby przeprowadzonych kontroli, a nie od spadającej liczby wykroczeń. Zresztą tę logikę narzuca centrala — czyli Sejm i Rada Ochrony Pracy — które ustalają liczbę kontroli do przeprowadzenia w ciągu roku na poziomie około 90 tysięcy. To oznacza, że na statystycznego inspektora wypada od pięciu do ośmiu kontroli w miesiącu. Obie te organizacje zapewne deklarują, że celem ostatecznym jest ograniczenie liczby popełnianych wykroczeń, jednakże zmierzenie takiego wskaźnika nie jest sprawą prostą, więc mierzy się to co najłatwiej — liczbę kontroli. A za tym idą systemy premiowe. W konsekwencji inspektorów, ich szefów, szefów ich szefów itd. interesują przede wszystkim statystyki wykonania zadań. Stąd prosta droga do reguły pozornie tylko niepisanej, bo przecież zaczynającej się od pisma z centrali. Kontrole muszą trwać na tyle krótko, aby dało się wyrobić normę. A normy stanowczo nie można lekceważyć, skoro około 30 proc., i tak już dość skąpego wynagrodzenia inspektorów, zależy od statystyki.

Jak zatem skrócić czas kontroli? W zasadzie są dwie drogi. Pierwsza to unikanie spraw trudnych i wymagających zbierania materiałów dowodowych, jak np. przy ściganiu nielegalnego zatrudnienia. Taka sprawa może ciągnąć się tygodniami, znacznie praktyczniej jest więc znaleźć uchybienia w obszarze BHP. Apteczka niekompletna, nie wszyscy przeszkoleni, brak kasku. Wnioski pokontrolne piszę się w pół godziny, a i odwołania pewnie nie będzie, bo kara niewielka. Druga zasada, to unikanie firm dużych, bo te stać na wielomiesięczne procesy, do których trzeba przygotować solidną dokumentację. Łatwiej uderzyć małego, więc na pierwszy cel idą mikrofirmy.

O tych wszystkich zjawiskach mówi udzielający wywiadu inspektor, jednakże ich przyczyny widzi w ułomności systemu statystyk, które jego zdaniem należałoby poprawić. Tymczasem każdy premiowy „system motywacyjny” nieodmiennie prowadzi do patologii. Dzieje się tak dlatego, że kij i marchewka pozbawiają ludzi szans na wewnętrzną satysfakcję z dobrze wykonanej i komuś potrzebnej pracy. Amerykański psycholog Alfi Kohn pisze, że premie i nagrody silnie demotywują do dobrej pracy. Motywują natomiast do poszukiwania najkrótszych dróg osiągnięcia premii bez względu na odleglejsze w czasie skutki. Na krótką metę sprzedaż i zysk prawie zawsze da się podnieść kosztem prosperity firmy w dłuższej perspektywie.

Co z tego wszystkiego wynika dla PIP i wielu innych, ale podobnie postępujących, instytucji państwowych? Co wynika dla Sejmu i instytucji nadzorujących? Niestety lekcja do odrobienia nie jest łatwa.

Jeżeli chcemy mieć skutecznie funkcjonujący korpus służby cywilnej państwa, to trzeba nie tylko dać ludziom odpowiednie narzędzia, ale też — co znacznie trudniejsze — sprawić by się ze swoją pracą identyfikowali. By realizacja stawianych im zadań była dla nich sprawą godności i honoru. By wierzyli, że budują lepsze państwo. Czy można jednak oczekiwać, by sprawą honoru było realizowanie jakkolwiek pomyślanych statystyk i uzyskiwanie premii? Czy można wierzyć, że opisane wyżej manipulacje przełożą się na poczucie, że budujemy lepsze państwo? Czy możemy czuć się dumni z tego, co robimy, jeżeli nasi przełożeni i nasze Państwo nie mają do nas zaufania?

Przytoczony wywiad daje na te pytania bardzo zdecydowaną odpowiedź. Można też odnieść wrażenie, że z tej matni nie za bardzo jest wyjście. I rzeczywiście nie ma, ale jedynie tak długo, jak długo pozostaniemy wierni paradygmatom kija, marchewki i braku zaufania. Na szczęście można się od tego uwolnić.

Z kija i marchewki zrezygnować jest stosunkowo łatwo. Trzeba wprowadzić stałe wynagrodzenie oczywiście powiększone o uśrednione premie. To można załatwić administracyjne, ale na tym stanowczo nie wolno poprzestawać.

Niestety z budowaniem zaufania jest znacznie trudniej, bo nie daje się go zadekretować. Czy można więc cokolwiek zrobić w tej sprawie? Jest sposób, ale wymaga cierpliwości i determinacji. Ja go ćwiczyłem w ciągu ostatnich piętnastu lat kilkadziesiąt razy w najróżniejszych firmach i organizacjach. A polega on na potraktowaniu naszych podwładnych jak partnerów, którzy mają swoje zadania do wykonania, a naszą rolą jest im w tym pomóc. Siadamy więc z nimi przy wspólnym stole i zadajemy jedno proste pytanie: powiedzcie, co wam najbardziej przeszkadza w waszej pracy, a razem spróbujemy coś w tej sprawie zrobić. Gdy opowiadam o tym sposobie, często słyszę obawę, że takie postawienie sprawy może wywołać koncert życzeń. W zasadzie może, ale mnie się to nie zdarzyło. Oczywiście zdarzają się jednostkowe oczekiwania trudne do spełnienia, ale wtedy zastanawiamy się razem, co z tego dałoby się zrealizować, a co nie. I nierzadko pojawiają się zaskakujące propozycje rozwiązań, na które wcześniej nikt nie wpadł.

Oczywiście, to co opisałem powyżej w wielkim skrócie, to jedynie najważniejsza idea. To tylko jeden element złożonego procesu przemiany społecznej w instytucji. Nie dokona się jej ani w tydzień, ani w miesiąc. Ale zacząć o tym myśleć warto już dziś.

Rozwinięcie tych myśli można znaleźć w mojej książce: "Doktryna jakości"