Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, The 4 Disciplines of Execution, Free Press, New York 2012

Utworzono: niedziela, 06 kwiecień 2014 15:35

Poprawiono: piątek, 03 maj 2019 18:57

Odsłony: 19287

Gdy zapytamy menedżerów któremu z zagadnień — budowaniu strategii, czy ich realizowaniu — poświęcali w czasie studiów więcej czasu, bez wahania odpowiadają — „budowaniu”. Jeżeli jednak zapytamy, co w ich codziennej praktyce sprawia im najwięcej trudności, równie bez wahania odpowiedzą — „realizowanie”. Autorzy książki przyjęli sobie za cel wypełnienie tej luki proponując cztery proste zasady dające bliskie pewności gwarancje, że strategia zostanie zrealizowana, a jej cele osiągnięcie. Oto te cztery zasady, które podaję we własnym nieco swobodnym tłumaczeniu. Ponieważ jest ono dość dalekie od przekładu literalnego, przytaczam też sformułowania oryginalne.

1. Skup się na tym co najważniejsze (Focus on Wildly Important). Jeden, dwa cele, nie więcej. W przeciwnym przypadku twój zespół nie skoncentruje wysiłków i w rezultacie nie osiągnie żadnego z postawionych celów. Ta pozornie prosta zasada wymaga żelaznej dyscypliny przy jej realizacji, bardzo często bowiem pociąga nas perspektywa „zbawienia świata za jednym zamachem”.
2. Kieruj się miarami postępu (Act on the Lead Measures). Nierzadko przy realizacja zadań kierujemy się jedynie miarami sukcesu (Lag Measures) określającymi, jak daleko znajdujemy się od celu. Obok nich jednak bardzo ważne są miary postępu wskazujące, czy wykonaliśmy wszystkie działania przybliżające nas do celu.
3. Stosuj adekwatne karty wyników (Keep a Compelling Scoreboard). Karta wyników to narzędzie, które pozwala nam śledzić postępy w zbliżaniu się do celu i stosownie do tego kształtować nasze bieżące działania. W zespole realizującym wspólną strategię każdemu stanowisku pracy może odpowiadać inna karta. Na stanowiskach kierowniczych najczęściej obejmuje ona pomiary sukcesu, a na stanowiskach wykonawczych — pomiary postępu.
4. Zbuduj rzeczywiste zaangażowanie (Create a Cadence of Accountability). Przekazanie zespołowi trzech pierwszych zasad nie przyniesie rezultatów, jeżeli ludzie nie zaangażują się osobiście w realizację zadań. Jeżeli nie będą mieli przekonania do tego co robią i nie wezmą za ich wykonanie wewnętrznej odpowiedzialności. Samodyscyplina, a nie dyscyplina powinna być imperatywem energetycznym zespołu.

Osobiście zainteresowała mnie najbardziej zasada druga — choć wszystkie są oczywiście bardzo ważne — mówię ją więc na prostym przykładzie, pochodzącym zresztą od autorów książki.

Przypuśćmy, że postawiliśmy sobie zadanie schudnięcia o 7 kg do końca lipca tego roku. Zadanie to spełnia zasadę SMART, wydaje się więc, że powinno zostać zrealizowane. Jest dobrze określone — wiemy po czym poznamy, że zostało wykonane — jest mierzalne (nasza waga), jest osiągalne, realizuje cel, jakim jest poprawa naszej kondycji zdrowotnej i jest ograniczone w czasie. Jednakże spotkaliśmy zapewne wiele osób, które stawiając sobie taki cel nie mogły go osiągnąć. Ich miarą sukcesu była masa ciała. Wchodziły więc co wieczór na wagę i stwierdzały, że raz schudły, a raz utyły, ale że do końca lipca jeszcze daleko. Zabrakło im miar postępu, którym mogłyby być: liczba przemaszerowanych dziennie kilometrów i liczba spożytych dziennie kalorii. Te mierniki mają dwie ważne cechy:

1. Wskazują na czynności (warunki), które jesteśmy w stanie zrealizować.
2. Realizowanie tych czynności w wymierny sposób przybliża nas do celu.

Na tym przykładzie można też wyjaśnić czym jest adekwatna karta wyników. Otóż dla naszego lekarza będzie to zapis pomiarów wagi ciała raz w miesiącu wszystkich jego pacjentów, a dla nas samych — liczba dziennie przebytych kilometrów i spożytych kalorii.