B Corpy - Firmy Dobra Wspólnego

Utworzono: piątek, 24 maj 2019 11:37

Poprawiono: piątek, 24 maj 2019 11:52

Odsłony: 6230

People using business as a force of good

I often wonder to what extent business can help society in its goals to alleviate poverty, preserve ecosystems, and build strong communities and institutions…B Lab has proven that there is a way.

Madeleine Albright, Former U.S. Secretary of State

W wydanej w 2012 roku książce pod znamiennym tytułem Mit wartości dla akcjonariuszy: Jak postawienie akcjonariuszy na pierwszym miejscu przynosi szkody inwestorom, firmom i społeczeństwu, jej autorka Lynn Stout, profesor prawa na uniwersytecie Cornell (USA), dokonuje pewnej zaskakującej w swojej prostocie obserwacji. Skoro ludzi dbających wyłącznie o interes własny, bez oglądania się na szkody wyrządzane innym, potraktowalibyśmy zapewne jako psychopatów, to dlaczego taką postawę w przypadku firm uważamy za akceptowalny standard? Czy rzeczywiście chcemy godzić się na to, aby zarządy były kontraktowo zobowiązane do wykorzystywania pracy nieletnich w swoim łańcuchu dostaw lub też do przerzucania kosztów bieżącej działalności na przyszłe pokolenia? Dla większości z nas ? pisze autorka ? odpowiedź na to pytanie jest oczywista.

Ten głos, jako jeden z wielu, jest świadectwem rodzącego się przekonania, że najbardziej palące problemy społeczeństw nie mogą być rozwiązane jedynie przez rządy i organizacje pozarządowe. W tej sprawie konieczny jest szeroka aktywność firm, a to wymaga gruntownego przedefiniowania ich społecznej i biznesowej roli.

Powodowani takim właśnie przekonaniem troje Amerykanów porzuciło w 2006 roku kariery biznesowe by założyć fundację B Lab North America, w skrócie B Lab, której zadaniem jest od tej pory wspieranie firm w realizowaniu wzajemnie zrównoważonych celów obejmujących wszystkich interesariuszy, a nie tylko udziałowców.

Przedrostek „B” pochodzi od słowa „benefits” — „korzyści”. W tym jednak przypadku właściwsze byłoby chyba użycie słowa „dobra” albo „pożytki”, bo nie chodzi tu o uzyskiwanie korzyści własnych, ale o tworzenie dobra dla innych. Hasłem przewodnim jest w tym przypadku

planet - people - purpose - profit,

a więc planeta - ludzie - cel - pożytki. Fundacja opracowała standard pozwalający na ocenę każdej firmy w jakim stopniu realizuje misję nowej generacji przedsiębiorstw, które wierzą, że:

• Musimy stać się tą zmianą, której oczekujemy od świata.
• Każda firma powinna działać przy założeniu, że ludzie i miejsca (na ziemi) są ważne.
• Przez swoje produkty, praktyki i zyski biznes powinien aspirować do niekrzywdzenia nikogo i tworzenia pożytków dla wszystkich.
• Aby realizować te zasady musimy działać przy zrozumieniu, że zależymy jedni od drugich, jesteśmy więc odpowiedzialni wzajemnie za siebie, jak też i za przyszłe pokolenia.
• Firmy, które w sposób udokumentowany realizują te zasady nazwano B Corpami. Światową gospodarkę postrzegają one jako siłę wykorzystującą przedsiębiorstwa do tworzenia dobra.

Opisany wyżej standard wyposażono w narzędzie o nazwie B Impact Assessment (B miernik wpływu) pozwalające mierzyć wpływ wywierany przez firmę na pracowników, klientów, dostawców, społeczeństwo i środowisko. Raport z każdej dokonanej oceny lub samooceny jest publicznie dostępny na portalu https://bcorporation.net/ administrowanym przez B Lab. Firmy, które osiągają potwierdzoną przez tę fundację dostatecznie wysoką notę otrzymują certyfikację B Corp Certification i są nazywane B Corpami. Fundacja prowadzi wykaz certyfikowanych firm, który w chwili pisania tych słów marec 2019) obejmował 2778 firm ze 150 branż oraz 60 krajów świata .

Jednym z B Corpów jest amerykańska firma Patagonia — producent odzieży turystycznej oraz do pracy „w domu i ogrodzie”, a więc tzw. odzieży „outdorowej”. Ta firma postanowiła przyczynić się do zmniejszenia góry ubrań wyrzucanych co roku przez Amerykanów (8 mln ton rocznie; 30 kg na obywatela ). W tym celu ogłosiła, że będzie wykonywała reperacje i renowacje swoich produktów. Zauważyła, że w przypadku jej odzieży, która nie podlega zbyt silnie wahaniom modowym, najczęściej wyrzuca się koszulę, kurtkę lub spodnie, jedynie dlatego, że jakaś ich drobna część uległa przetarciu lub rozerwaniu. By dotrzeć do klientów mieszkających poza dużymi miastami, gdzie Patagonia nie ma sklepów, organizowano autobusy-szwalnie jeżdżące po całym kraju. Do takiego autobusu można przynieść obranie, by zostało naprawione od ręki, ale można też — korzystając z wyposażenia szwalni — zrobić to sememu. W tym drugim przypadku usługa jest bezpłatna. Inicjatywa Patagonii spotkała się z tak entuzjastycznym odzewem wśród klientów, że dziś firma oferuje renowację ubrań pochodzących od dowolnych producentów.

O certyfikat B Corpu może się ubiegać każda firma niezależnie od wielkości, branży i położenia geograficznego. Z tradycyjnej biznesowej perspektywy wartością dodawaną firmie przez certyfikat jest oczywiście wizerunek firmy przyjaznej ludziom i planecie. W krajach bogatych, np. należących do grupy OECD, szybko rośnie grupa klientów ceniących sobie takie wartości. Coraz więcej ludzi nie chce powiększać gór śmieci na lądzie i wysp śmieci na oceanach. Jednakże ten w zasadzie PR-owy aspekt nie jest traktowany jako mechanizm napędzania sprzedaży, ale jako działanie edukacyjne na rzecz dobra wspólnego, którym jest nasza planeta i dobrostan żyjących na niej ludzi. Jest to wartość sama w sobie, a więc przekłada się na poczucie pracowników, że robią coś ważnego dla świata, że mogą być dumni z tego co robią i jak robią, a więc mogą być dumni z siebie. A to najsilniejszy motywator do pożytecznej pracy, a także jedno z ważniejszych źródeł szczęścia człowieka. Jest to też (właśnie dlatego!) sprawdzone źródło sukcesu biznesowego firm.

Formuła B Corpu, jest sformalizowana przez B Impact Assessment, jednakże nie narzuca na zarządy żadnego obowiązku utrzymywania standardu. Można w każdej chwili z niego zrezygnować, np. gdy nowi giełdowi właściciele tego zażądają. Wtedy firma po prosu przestaje być B Corpem. Okazuje się jednak, że B Corpy zaczynają doceniać nie tylko klienci, pracownicy i dostawcy, ale również inwestorzy, w tym giełdowi. Taki inwestor nabywając udziały w B Corpie chciałby mieć pewność, że firma nie porzuci swojej filozofii działania pod wpływem nowej grupy inwestorów.

Dla zapewnienia tego stanu rzeczy w roku 2013 w amerykańskim stanie Delaware wprowadzono formułę prawną pozwalającą na zarejestrowanie firmy jako Benefit Corporation, podobnie jak w przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialności, partnerskiej czy też akcyjnej. W niedługim czasie tę formułę przyjęła większość amerykańskich stanów, a w nich ponad 3500 korporacji.

W spółce zarejestrowanej jako Benefit Corporation zarząd ma prawny obowiązek stosowania się do trzech wysoko ustawionych standardów określających cele, odpowiedzialność i transparentność w działaniu firmy :

• Cele. Firma zobowiązuje się do tworzenia — obok zysku — społecznych pożytków i (ekologicznie) zrównoważonych wartości. To zrównoważenie jest integralnym elementem oferty firmy w zakresie budowania jej wartości.
• Odpowiedzialność. Firma zobowiązuje się do brania pod uwagę swojego wpływu na społeczeństwo i środowisko, by tworzyć długookresowe i zrównoważone wartości dla wszystkich swoich interesariuszy.
• Transparentność. Firma zobowiązuje się do regularnego przedstawiania ocen (w większości stanów corocznych) przeprowadzanych przez niezależne organizacje. Te raporty mają wskazywać, czy dokonuje się postęp w społecznym i środowiskowym oddziaływaniu firmy na wszystkich swoich interesariuszy, a w większości przypadków również na szerzej rozumiane społeczeństwo. Obowiązek raportowania nie jest jednak tożsamy z certyfikowaniem w przypadku B Corpów. Benefit Corporations nie muszą być B Corpami, choć nierzadko właśnie tak jest.

Od tradycyjnych firm oczekuje się, że podstawowe decyzje ich zarządów będą podporządkowane maksymalizacji zysku. Coraz więcej firm zaczyna jednak rozumieć, że taka zasada jest przeszkodą w tworzeniu długoterminowych wartości dla interesariuszy, a w tym również dla udziałowców. Zarządy Benefit Corporations są więc prawnie zobowiązane do uwzględniania oczekiwań wszystkich interesariuszy. Daje im to elastyczność w długookresowym tworzeniu uniwersalnych wartości bez zaburzania tego procesu nawet przez tzw. transakcje wyjścia jak np. wchodzenie na giełdę lub sprzedaż firmy.

Na podkreślenie zasługuje też fakt, że Benefit Corporations nie mają żadnych przywilejów, np. podatkowych. Mają wszystkie standardowe obowiązki prawne, a nadto obowiązki (również prawne!) wynikające z przyjęcia wyżej opisanych standardów.

Benefit Corporations są już rejestrowane w 35 stanach USA, w Columbii i we Włoszech. Kolejnych 15 krajów przygotowuje się do prowadzenia odpowiedniego prawa u siebie.

Maciej Borowiak, Czy szef bywa dupkiem, czyli czego menedżer może się nauczyć od Chrystusa?

Utworzono: środa, 09 październik 2019 13:49

Poprawiono: wtorek, 10 grudzień 2019 12:31

Odsłony: 4683

Chrystus w dość krótkim czasie wykształcił 12 liderów, którzy zmienili Świat. Niezwykły rezultat jak na tak krótki czas działania.

Wątku religijnego poruszać nie zamierzam. Chciałem zwrócić uwagę, że Chrystus w dość krótkim czasie wykształcił 12. liderów, którzy zmienili Świat. Parafrazując dowcip o 2 rozmawiających turystach na Placu Św. Pawła i Piotra w Watykanie – „spójrz, zaczynali od małej stajenki a do czego doszli.”
 
Jezus nauczał w ciekawy sposób, robił to poprzez metafory i przypowieści. Mam wrażenie, że nie pouczał, a właśnie nauczał, a przede wszystkim dawał przykład poprzez swoją postawę i pokorę.
 
Gdy zszedł z Góry Oliwnej nie miał pretensji do swoich Uczniów,za to, że nie czuwali. Miał żal, był smutny, ale w mojej ocenie nie było w tym złości. Bał się tego, co się wydarzy, bo odczuwał te same emocje co każdy człowiek, lecz z pokorą podchodził do tego co się wydarzy.
 
Dzisiaj nazwalibyśmy to przywództwem służebnym.
 
Prowadzę firmę, chociaż to złe słowo, bo przecież sam tego nie robię. W mojej ocenie sami nie jesteśmy w stanie nic osiągnąć, zawsze potrzebna jest bezpośrednia lub pośrednia pomoc osoby trzeciej.
 
Za swoje podstawowe obowiązki uważam wytyczanie strategii, długoterminowych celów, motywowanie i usprawnianie komunikacji. Niezwykle bliska jest mi filozofia, czy też formuła prowadzenia firmy w oparciu o tzw. „turkusowe zarządzanie”, a będąc bardziej precyzyjnym poprzez samo-zarządzanie. Jest to formuła, wg której człowiek jest traktowany podmiotowo, a nie przedmiotowo.
 
Nie mniej, jako właściciel firmy mam w ręku naturalną władzę i codzienną pokusę jej użycia. Lord Acton powiedział:
„każda władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie.”

Badania pokazują, że sprawowanie funkcji kierowniczej znacząco podwyższa egocentryzm i zniechęca do patrzenia na rzeczywistość z innej perspektywy niż własna. (art. Władza. Dotknięci efektem „E”)
 
W tekście o „4 filarach turkusu” pisałem, że poskramianie przez szefa/lidera EGO jest jednym z filarów dobrej organizacji. Ego, czyli tego co o sobie myślimy.
 
Wielokrotnie zdarzało mi się rozpoczynać poniedziałkowy dzień w stresie. Myślę, że wielu z nas zna to uczucie przytłoczenia ilością potencjalnych spraw. Pojawia się uczucie strachu, napięcie, co momentalnie przekłada się na zachowanie i tym samym na komunikacje.
 
Jestem pewny, że inni też czują to moje napięcie. Tak samo jak wyczuwamy, że ktoś ma świetny humor. Mam poczucie, że później te emocje prowadzą mnie, a nie ja je. Z drugiej strony na emocje nie mamy wpływu. Możemy jedynie mieć ich świadomość, a to już jest dużo.
 
Ostatnio miałem dwie okazje, które skrzętnie wykorzystałem, by zachować się niewłaściwie (by nie powiedzieć – jak dupek).
Wielkie EGO wygrało, a służebność i pokora została w kieszeni. Już nie chodzi o same zdarzenia – najpierw z pretensjami poprosiłem Anię, by poszukała i zawołała kolegę na spotkanie, choć zwykła kultura i dżentelmeńska postawa wymagała, bym sam to zrobił, a nie się wysługiwał.
 
Za moment skrytykowałem brak delegowania prostych zadań na zewnątrz, bo nasi członkowie zespołu mają zbyt wysokie kompetencje i szkoda ich czasu. I co za moment sam zrobiłem? Łatwo się domyślić…
 
Dużo trudu sprawia mi takie pisemne ukorzenie. Przecież przeczytają to moi współpracownicy.
 
Nie mniej, jeżeli wierzę w ludzi, w organizacje turkusowe – takiej bez masek, będącej w prawdzie, czyli dążącą do tzw. „pełni” – to jest to jedyna droga. Monteskiusz mawiał:
 
„by dokonać wielkich rzeczy, nie trzeba być wielkim geniuszem, nie trzeba być ponad ludźmi, trzeba być z nimi”.
 
Wierzę, że jako Brewa wielkie rzeczy osiągniemy, ale bez pokory nie ma na to szans.
 
Po drugie, może Ty czytelniku po przeczytaniu tego tekstu powiesz sobie: „czasem też zachowuje się jak dupek” i powiem Ci: zdarza się.
 
Uśmiechnij się, weź odpowiedzialność za swoje czyny i idziemy dalej. Nie oglądam się. Nie wracam. Temat zamknięty. Każdy popełnia błędy i co gorsza, 90% grzechów przy Spowiedzi, to są dokładnie te same, co wyznane miesiąc, czy pół roku wcześniej.
 
Pokazuje to, że jeszcze nie raz zachowamy się jak „dupek”. Życie.
 
Praca nad EGO jest jak ujarzmianie pokus. Praktycznie codziennie musimy walczyć z naszymi małymi bądź większymi pokusami. No chyba, że jesteś idealny, ale chyba nie do końca, skoro doczytałaś aż do tego momentu…
 
PS. Kolejny tekst będzie o skromności, ale to już po przeczytaniu ciekawej pozycji Kena Blancharda „Jak być przywódcą na wzór Jezusa”.

Ten artykuł w wersji PDF: pobierz.

O firmie Brewa czytaj też w artykule Brewa

Gerso

Utworzono: niedziela, 04 listopad 2018 18:21

Poprawiono: niedziela, 05 maj 2019 17:28

Odsłony: 6532

Jestem menedżerem od roku 1984, a pierwsze własne przedsiębiorstwo, które prowadzę do dzisiaj, firmę GERSO GmbH, założyłem w roku 1992. Tak jak zmieniałem się ja, tak zmieniał się też i mój styl zarządzanie firmą. Po kilku znaczących kryzysach (kryzys menedżera, który stracił intratną i prestiżową pozycję, poprzez kryzys przedsiębiorcy, który stracił cały majątek, aż po kryzys ludzki: człowieka, który stracił rodzinę i sens życia) musiałem zaczynać układać swoje życie zupełnie od nowa, ale najpierw zastanowić się, co właściwie chciałbym w życiu osiągnąć. Stwierdziłem wówczas, że moim celem jest po prostu „dobre życie”. Całą tę drogę, włącznie z tym jak  znalazłem swoje rozwiązanie i szczegółowym opisem czym jest dobre życie, złożyłem w mojej książce „Sztuka życia” (wyd. Prószyński i S-ka, 2016).

Podejście to przełożyłem także na styl zarządzania firmą. Przez dobre trzy lata aktywnie uczyłem moich pracowników jak zarządzać sobą, swoim czasem, swoim zakresem odpowiedzialności w firmie i jak podejmować samodzielne decyzje, za które oni sami – przed sobą, kolegami i mną jako prezesem - ponoszą odpowiedzialność. Zaufałem moim pracownikom i oddałem im odpowiedzialność za bieżącą działalność firmy. Ryzykowałem świadomie, ale stwierdziłem, że wygrany dzięki temu czas dla mnie i mojej rodziny jest mi cenniejszy, niż ewentualne spadek wyników. A jednak postawiłem sobie granicę stop-loss, ograniczenia strat: w wypadku spadku wyników o więcej niż 30%, przyrzekłem sobie, znowu wziąć stery we własne ręce.

Ku mojemu wielkiemu zdziwieniu tak przychody jak i zyski rosły jednak rocznie o więcej jak niż 30%. Minęły pierwsze trzy lata i zainspirowany książką F. Laloux pracowałem dalej nad poprawą procesów w mojej firmie. Opisałem to wszystko w mojej książce „Szef, który ma czas” (wyd. „onepress, 2017”). Wiele zgadzało się z tym, co opisał Laloux w swoje książce „Pracować inaczej” . Tytuł mojej książki jest jej programem: opisuję własny przypadek, moje motywy i metody jakie stosowałem. Faktem jest, że pod wpływem osiągniętego przez firmę sukcesu, który także i mnie zaskoczył, uwierzyłem w kauzalny stosunek przyczyn i efektów: jeśli zniesiesz hierarchiczność, dasz pracownikom pełną swobodę, nie będziesz koncentrował się na wynikach a na sensie pracy, wyniki ciebie zaskoczą. To sprawdziło się przecież!

Aż przyszedł rok 2017 i otrzymałem na stół wyniki finansowe ubiegłego roku. Był to czwarty rok mojego „eksperymentu”. Wtedy jednak, z przerażeniem musiałem przyznać, że nasze wyniki nie wyglądają już tak doskonale jak w latach poprzednich. A był to przecież jeden z moich koronnych argumentów, które akcentowałem, przekonując o sensie przeprowadzenia zmian w zarządzaniu. Czwarty rok okazał się jednak rokiem konsolidacji, tzn. pozostaliśmy wprawdzie na osiągniętym wysokim poziomie, nawet z pewnym wzrostem, ale nie był on już tak spektakularny, zwłaszcza w porównaniu z poprzednimi latami.

Długo dyskutowałem na temat przyczyn tej sytuacji z kolegami. Jedną z nich były na pewno zmiany koniunkturalne w gospodarce, na które nie mieliśmy wpływu, ale mimo wszystko wielu z nich mówiło otwarcie o tym, że przekazanie im całej odpowiedzialności i praw decyzyjnych stanowi dla nich duży problem. Okazało się, że brakowało im szefa, który w chwilach trudnych przejmie odpowiedzialność, a w okresach pełnej prosperity po prostu jest z nimi, rozmawia, słucha, radzi i działa jak klimatyzator: dba o zapewnienie klimatu zaufania i otwartości.

Ja z kolei zacząłem zastanawiać się nad faktem, czy jako tzw. „turkusowy” szef mam w ogóle prawo analizować i zastanawiać się nad finansowymi wynikami firmy. Czy nie powinno wystarczyć mi, że mamy już „dobre życie”?

To był właśnie okres gdy zacząłem intensywnie „myśleć”, co oznacza w prostej definicji ks. Józefa Tischnera „dociekać jak jest”. Jedynym z pytań, na które sobie sam musiałem odpowiedzieć było to, czy nie za bardzo dałem się owładnąć ideą,  teorią zawartą w książce Laloux, bazującą na teorii C. Gravesa. Sam złapałem się na tym, że bywały momenty, w których zastanawiałem się czy moje zachowanie odpowiada zasadom „turkusu” z książki Laloux, traktując ją przez to jako wzorzec, nieomylny drogowskaz. Czy było to zdrowe zachowanie? Czy ja muszę być wyznawcą jednej teorii i jednej książki?

Prof. Leszek Kołakowski mawiał: „dobra teoria musi być naukowa i przekonująca. Różnych ludzi jednak uważają różne teorie za naukowe i przekonujące. Dlatego właśnie musimy mieć wiele teorii.”

Zacząłem wówczas zastanawiać się nad tym czy poprzez moje szkolenia i rozmowy naprawdę udało mi się zmienić świadomość moich pracowników. Stwierdziłem, że miało to miejsce w bardzo nielicznych przypadkach: tylko u tych, którzy chcieli się zmienić! Tak więc moje „wdrażanie” turkusu miało raczej mizerny efekt.

Odkryłem dla siebie, że cała moja sztuka prowadzenia turkusowej firmy polega na tym, że jestem ”żółty”! „Żółty” w znaczeniu teorii kolorów poziomu świadomości według  Gravesa i Spiral Dynamic (Beck i Cowen). Oznacza to umiejętność operowania na różnych poziomach świadomości, umiejętność wykorzystania dla spraw firmy synergii, angażowania różnych pracowników na różnych wybieranych i akceptowanych przez nich stanowiskach, gdzie mogliby wykorzystać najlepiej swoje umiejętności. Zgodnie z zasadą „wolność nie znaczy, że każdy może robić co chce, ale że nie musi robić tego czego nie chce” („Umowa społeczna“, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)).

Zrozumiałem też na czym praktycznie polega u nas integralność: postawa integralna oznacza, że pozwalamy sobie być takimi jakimi jesteśmy, stosując te same zasady w stosunku do naszych pracowników i kolegów. Przykład: podczas kolejnej długiej nasiadówki nie wytrzymuję i uderzam pięścią w stół wołając „dość! jeśli to ma tak długo trwać, to ja sam teraz  przyjmę za was decyzją”. Typowo „czerwona” postawa!  Ku mojemu zaskoczeniu okazuje się, że wszystko jest OK koledzy się z tym natychmiast zgadzają. W końcu jestem tu szefem i właścicielem! Ale często i ja potrafię wstrzymać oddech i zastanowić się, gdy ktoś z nich nie wytrzyma i powie mi prosto w oczy: „przestań Andrzej! przecież ty nie masz o tym najmniejszego pojęcia! Uwierz mi!” Zwykle po chwili namysłu zgadzam się, bo najcześcij w takich sytuacjach on naprawdę wie co mówi!

Następny rok (2017) był pełnym sukcesem: obroty wzrosły o ponad 30 proc. A zyski o dużo więcej. Co zmieniło się w naszej firmie odnośnie zarządzania?

Nic! Jedynie przestałem „wyznawać” turkus. Odszedłem od ideologii i zagłębiłem się w filozofię. Co to oznacza?

Ideologia objaśnia świat zwykle wg. jednej teorii, mobilizuje do walki o nadanie światu właśnie takiego kształtu, i usprawiedliwia ewentualne nasze błędy.

Filozofia to spojrzenie otwarte i realizuje ona przede wszystkim cele poznawcze, bez względu na nasze upodobania, przyjęte teorie i dogmaty. Ona uczy nas myśleć otwarcie.

Wszystkie moje przemyślenia na ten temat zawarłem w książce „Szef, który myśli” (wyd. Onepress, 2018). Książka opisuje moje doświadczenia i wnioski, zawarłem w niej też anegdoty z własnego życia i firmy, łącząc je z wypowiedziami wielu myślicieli z wielu kultur. Czytelnik ze zdziwieniem zauważy, że  przywołane tam teorie,  wypowiedzi  i przemyślenia wielkich filozofów znajdują zastosowanie w codziennym życiu menedżera. Pozwalają nam przyjąć szybciej i łatwiej  głęboko przemyślane decyzje, uwzględniające zarówno interes firmowy jak i indywidualny. Krytykuję w tej książce nie tylko ideologie ale i  etykę biznesu, która daje nam często jedynie zbiór dobrych rad, ale żadnych wskazówek i narzędzi, jak menadżer powinien zachować się w konkretnej codziennej sytuacji. Dlatego twierdzę z pełnym przekonaniem,  że potrzebujemy filozofii zarządzania, tj. fuzji filozofii  i zarządzania,  prowadzącej do jedni myślenia i działania menedżera, z myśleniem i działaniem filozoficznym. Potrzebujemy szefów, którzy myślą!

Andrzej Jeznach,
były prezes i właściciel firmy  GERSO GmbH
Benz OT Labömitz, Niemcy