Turkusowe stanowisko pracy

Utworzono: poniedziałek, 13 luty 2017 18:55

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:15

Odsłony: 12395

Wiedza o mechanizmach motywacyjnych powodujących działaniami człowieka jest budowana na fundamencie założenia, że wszystko, co my, ludzie robimy, robimy dla zaspokojenia jakichś naszych potrzeb. Jeżeli zgodzimy się z tą dość naturalną tezą, to zdanie sobie sprawy z tego, jakie mamy potrzeby i które z nich możemy zaspokajać w pracy, staje się kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. Do zrozumienia, co zrobić, aby nam się chciało chcieć.

W pewnym uproszeniu możemy powiedzieć, że potrzeby, które mogą być zaspokajane w pracy, dzielą się na cztery grupy:

• Potrzeby korzyści rzeczowych, które zaspokajamy przez konsumpcję korzyści materialnych takich jak np. pożywienie, mieszkanie, ubranie, dobra kultury itp.
• Ambicje, które zaspokajamy osiągając stanowiska, sukcesy, honory.
• Potrzeby społeczne, które zaspokajamy przez poczucie przynależności do zespołu, akceptacji, przyjaźni.
• Potrzeby godności, do których zaspokojenia potrzebujemy poczucia wartości własnej, świadomości, że się rozwijamy, że możemy być dumni z tego co robimy i jacy jesteśmy.

Zaspokojenie potrzeby w wyniku działania można umownie uznać, za „wypłatę” jakiejś nagrody. Za pracę otrzymujemy wynagrodzenie, jednakże, aby w wyniku jej wykonania doszło do wypłaty nagrody godnościowej, musimy mieć przekonanie, że to co robimy przynosi pożytek innym, nie narusza naszego kodeksu wartości, stanowi wyzwanie.

W tym miejscu warto zauważyć, że w odróżnieniu od nagród społecznościowych, nagrody godnościowe w większej mierze wypłacamy sobie sami. O ile poczucie bycia akceptowanym przez innych wymaga czynnego stosunku kogoś do nas, o tyle poczucie dumy z siebie w większej mierze zależy jedynie od nas. Jest wynikiem naszej własnej oceny tego co robimy i jak postępujemy.

Nagrody godnościowe są najsilniejszymi motywatorami do podejmowania działań, a więc też i do wykonywania pracy. Jednakże, aby praca mogła być wykonana, sama motywacja nie wystarczy. Nasze stanowisko pracy musi być odpowiednio wyposażone. Wyposażone w narzędzia materialne (budynki, maszyny, urządzenia, surowce,…) i niematerialne (podręczniki, standardy, procedury, regulaminy,…), „wyposażone” w wynagrodzenie — abyśmy nie musieli szukać go u innego pracodawcy, a także „wyposażone” w przyjazne środowisko społeczne, w którym panuje atmosfera partnerstwa, zaufania, swobody podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności.

Dwie pierwsze składowe tego wyposażenia są konieczne, aby praca w ogóle mogła być wykonana, trzecia — aby była wykonywana w sposób efektywny. Jednakże samo stworzenie tych warunków nie przesądzaj jeszcze o tym, że praca zostanie dobrze wykonana. Praca monotonna, zrutynizowana, nie stwarzająca pola do kreatywności na ogół nie jest przez nas ceniona. Dopiero pojawienie się wyzwań buduje zaangażowanie niezbędne do tego, aby praca nadawała sens naszemu życiu i w związku z tym była wykonywana z pełnym przekonaniem. Co więcej — ilekroć wyzwanie zostanie zrealizowane, musi się pojawić kolejne, gdyż wyzwanie zrealizowane przestaje działać. Wyzwania muszą więc być nieustannie eskalowane, a ponieważ nagroda godnościowa za podołanie im jest „wypłacana” przez wykonawców samym sobie, to również oni sami powinni sobie te wyzwania stawiać.

Oczywiście są zawody, gdzie o wyzwania jest łatwo, ale też i takie, gdzie trzeba ich poszukać. Naukowa praca badawcza, projektowanie nowych rozwiązań, realizowanie ambitnych projektów, to przykłady zadań, gdzie wyzwań poszukiwać nie trzeba. Co jednak, gdy wykonywana praca ma charakter rutynowy i sama w sobie nie jest zbyt porywająca, jak choćby sprzątanie pomieszczeń biurowych? Gdzie wtedy szukać inspirujących wyzwań?

Okazuje się, że uniwersalnym źródłem wyzwań przy każdym rodzaju pracy jest postawienie zadania doskonalenia tego co robimy, a więc podnoszenia jakości naszego produktu lub usługi. Poszukiwanie nowych rozwiązań organizacji pracy, nowych narzędzi i sposobów stwarza niewyczerpalne pole do rozwijania kreatywności i innowacyjności.

Innym źródłem motywacji godnościowej, po którą coraz częściej  sięgają firmy, jest ustanowienie obok celów biznesowych równie poważnie traktowanych celów społecznych. Tak właśnie postępuje wiele firm turkusowych, a także tzw. benefit corporations, które zyskują coraz większą popularność w Stanach Zjednoczonych. Pisze o nich m.in. Jeremy Riffkin w swojej książce „Gospodarka zerowych kosztów krańcowych”.

Jak więc widzimy, aby praca była wykonywana dobrze i z pełnym zaangażowaniem nasze środowisko pracy musi z jednej strony dostarczać wyzwań, aby pojawiła się chęć wykonania pracy, a z drugiej — być odpowiednio wyposażone, aby praca w ogóle mogła być wykonana.

Z tego punktu widzenia wynagrodzenie nie jest „nagrodą” za pracę, ale w tym samym stopniu elementem wyposażenia środowiska pracy, jak każde inne narzędzie potrzebne do realizacji naszych działań — budynek, linia produkcyjna, samochód czy komputer. Podobnie jest z przyjaznym otoczeniem społecznym. Abyśmy mogli skutecznie pracować, musimy czuć się w pracy dobrze, widzieć wokół siebie życzliwych partnerów, a nie zawistnych konkurentów, nie tracić czasu na potyczki i wojny podjazdowe. Jest to więc kolejny element wyposażenia środowiska pracy.

Fakt, że korzyści i wartości społeczne powinny być z góry zapewnione, a nie traktowane jako nagrody, niektórzy autorzy wyrażają mówiąc, że one same w sobie nie stanowią motywatorów, ale ich brak jest demotywujący. Stąd wynika też, że nie wymagają one eskalowania, choć oczywiście lepsze warunki pracy pomagają sprostać wyzwaniom, a więc przyczyniają się pozyskiwania nagród godnościowych.

Poprawianie warunków pracy nie jest, rzecz jasna, niczym nagannym lub szkodliwym, jednak nie powinno być traktowane jako nagroda (marchewka) za dobrą pracę, a w szczególności nie powinno zastępować nagrody godnościowej. Wśród moich doświadczeń w szkoleniu różnych organizacji zanotowałem przykład firmy, której właściciele starali się z wyprzedzeniem spełniać różne zachcianki pracowników zapominając jednocześnie o stawianiu przed nimi wyzwań. W rezultacie pracownicy zachowywali się jak rozpuszczone dzieci. Nowa zabawka cieszyła ich przez chwilę, ale szybko przestawała bawić i trzeba było szukać następnej. Właściciele oczekiwali, że obsypując pracowników prezentami zyskają sobie ich wdzięczność, co przełoży się na dobrą pracę. Ale tak się nie działo. Ci właściciele zachowywali się jak rodzice, którzy wierzą, że miłość dzieci kupią sobie przy pomocy drogich prezentów.

Opisana tu koncepcja modelu motywacyjnego opartego wyłącznie na nagrodzie godnościowej, to oczywiście model idealny, co nie oznacza, że utopijny, bo już nierzadko realizowany w organizacjach turkusowych. W mojej ocenie jest to też model najskuteczniejszy i najbezpieczniejszy dla organizacji, bo nagroda godnościowa nie wymaga wprowadzania celów mierzalnych, a więc nie udostępnia przestrzeni do tzw. zagrywek.

Z zagrywką mamy do czynienia ilekroć dla osiągnięcia jakiegoś trudno mierzalnego celu — np. trwałego rozwoju firmy — wprowadzamy cel słabszy, ale mierzalny, np. wzrost zysku rok do roku. Taki cel można najczęściej osiągnąć nie tylko nie realizując celu głównego, ale wręcz go oddalając. Wystarczy, że zaoszczędzimy na szkoleniach i przeglądach maszyn, by na koniec roku otrzymać premię za wzrost zysku. I to jest właśnie zagrywka. W mojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowym zarządzaniu.” — którą można bezpłatnie pobrać w wersji pdf — podaję kilkadziesiąt przykładów takich zagrywek, które miały miejsce w rzeczywistości. A to jedynie czubek góry lodowej.