Gerso

Utworzono: niedziela, 04 listopad 2018 18:21

Poprawiono: niedziela, 05 maj 2019 17:28

Odsłony: 6531

Jestem menedżerem od roku 1984, a pierwsze własne przedsiębiorstwo, które prowadzę do dzisiaj, firmę GERSO GmbH, założyłem w roku 1992. Tak jak zmieniałem się ja, tak zmieniał się też i mój styl zarządzanie firmą. Po kilku znaczących kryzysach (kryzys menedżera, który stracił intratną i prestiżową pozycję, poprzez kryzys przedsiębiorcy, który stracił cały majątek, aż po kryzys ludzki: człowieka, który stracił rodzinę i sens życia) musiałem zaczynać układać swoje życie zupełnie od nowa, ale najpierw zastanowić się, co właściwie chciałbym w życiu osiągnąć. Stwierdziłem wówczas, że moim celem jest po prostu „dobre życie”. Całą tę drogę, włącznie z tym jak  znalazłem swoje rozwiązanie i szczegółowym opisem czym jest dobre życie, złożyłem w mojej książce „Sztuka życia” (wyd. Prószyński i S-ka, 2016).

Podejście to przełożyłem także na styl zarządzania firmą. Przez dobre trzy lata aktywnie uczyłem moich pracowników jak zarządzać sobą, swoim czasem, swoim zakresem odpowiedzialności w firmie i jak podejmować samodzielne decyzje, za które oni sami – przed sobą, kolegami i mną jako prezesem - ponoszą odpowiedzialność. Zaufałem moim pracownikom i oddałem im odpowiedzialność za bieżącą działalność firmy. Ryzykowałem świadomie, ale stwierdziłem, że wygrany dzięki temu czas dla mnie i mojej rodziny jest mi cenniejszy, niż ewentualne spadek wyników. A jednak postawiłem sobie granicę stop-loss, ograniczenia strat: w wypadku spadku wyników o więcej niż 30%, przyrzekłem sobie, znowu wziąć stery we własne ręce.

Ku mojemu wielkiemu zdziwieniu tak przychody jak i zyski rosły jednak rocznie o więcej jak niż 30%. Minęły pierwsze trzy lata i zainspirowany książką F. Laloux pracowałem dalej nad poprawą procesów w mojej firmie. Opisałem to wszystko w mojej książce „Szef, który ma czas” (wyd. „onepress, 2017”). Wiele zgadzało się z tym, co opisał Laloux w swoje książce „Pracować inaczej” . Tytuł mojej książki jest jej programem: opisuję własny przypadek, moje motywy i metody jakie stosowałem. Faktem jest, że pod wpływem osiągniętego przez firmę sukcesu, który także i mnie zaskoczył, uwierzyłem w kauzalny stosunek przyczyn i efektów: jeśli zniesiesz hierarchiczność, dasz pracownikom pełną swobodę, nie będziesz koncentrował się na wynikach a na sensie pracy, wyniki ciebie zaskoczą. To sprawdziło się przecież!

Aż przyszedł rok 2017 i otrzymałem na stół wyniki finansowe ubiegłego roku. Był to czwarty rok mojego „eksperymentu”. Wtedy jednak, z przerażeniem musiałem przyznać, że nasze wyniki nie wyglądają już tak doskonale jak w latach poprzednich. A był to przecież jeden z moich koronnych argumentów, które akcentowałem, przekonując o sensie przeprowadzenia zmian w zarządzaniu. Czwarty rok okazał się jednak rokiem konsolidacji, tzn. pozostaliśmy wprawdzie na osiągniętym wysokim poziomie, nawet z pewnym wzrostem, ale nie był on już tak spektakularny, zwłaszcza w porównaniu z poprzednimi latami.

Długo dyskutowałem na temat przyczyn tej sytuacji z kolegami. Jedną z nich były na pewno zmiany koniunkturalne w gospodarce, na które nie mieliśmy wpływu, ale mimo wszystko wielu z nich mówiło otwarcie o tym, że przekazanie im całej odpowiedzialności i praw decyzyjnych stanowi dla nich duży problem. Okazało się, że brakowało im szefa, który w chwilach trudnych przejmie odpowiedzialność, a w okresach pełnej prosperity po prostu jest z nimi, rozmawia, słucha, radzi i działa jak klimatyzator: dba o zapewnienie klimatu zaufania i otwartości.

Ja z kolei zacząłem zastanawiać się nad faktem, czy jako tzw. „turkusowy” szef mam w ogóle prawo analizować i zastanawiać się nad finansowymi wynikami firmy. Czy nie powinno wystarczyć mi, że mamy już „dobre życie”?

To był właśnie okres gdy zacząłem intensywnie „myśleć”, co oznacza w prostej definicji ks. Józefa Tischnera „dociekać jak jest”. Jedynym z pytań, na które sobie sam musiałem odpowiedzieć było to, czy nie za bardzo dałem się owładnąć ideą,  teorią zawartą w książce Laloux, bazującą na teorii C. Gravesa. Sam złapałem się na tym, że bywały momenty, w których zastanawiałem się czy moje zachowanie odpowiada zasadom „turkusu” z książki Laloux, traktując ją przez to jako wzorzec, nieomylny drogowskaz. Czy było to zdrowe zachowanie? Czy ja muszę być wyznawcą jednej teorii i jednej książki?

Prof. Leszek Kołakowski mawiał: „dobra teoria musi być naukowa i przekonująca. Różnych ludzi jednak uważają różne teorie za naukowe i przekonujące. Dlatego właśnie musimy mieć wiele teorii.”

Zacząłem wówczas zastanawiać się nad tym czy poprzez moje szkolenia i rozmowy naprawdę udało mi się zmienić świadomość moich pracowników. Stwierdziłem, że miało to miejsce w bardzo nielicznych przypadkach: tylko u tych, którzy chcieli się zmienić! Tak więc moje „wdrażanie” turkusu miało raczej mizerny efekt.

Odkryłem dla siebie, że cała moja sztuka prowadzenia turkusowej firmy polega na tym, że jestem ”żółty”! „Żółty” w znaczeniu teorii kolorów poziomu świadomości według  Gravesa i Spiral Dynamic (Beck i Cowen). Oznacza to umiejętność operowania na różnych poziomach świadomości, umiejętność wykorzystania dla spraw firmy synergii, angażowania różnych pracowników na różnych wybieranych i akceptowanych przez nich stanowiskach, gdzie mogliby wykorzystać najlepiej swoje umiejętności. Zgodnie z zasadą „wolność nie znaczy, że każdy może robić co chce, ale że nie musi robić tego czego nie chce” („Umowa społeczna“, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)).

Zrozumiałem też na czym praktycznie polega u nas integralność: postawa integralna oznacza, że pozwalamy sobie być takimi jakimi jesteśmy, stosując te same zasady w stosunku do naszych pracowników i kolegów. Przykład: podczas kolejnej długiej nasiadówki nie wytrzymuję i uderzam pięścią w stół wołając „dość! jeśli to ma tak długo trwać, to ja sam teraz  przyjmę za was decyzją”. Typowo „czerwona” postawa!  Ku mojemu zaskoczeniu okazuje się, że wszystko jest OK koledzy się z tym natychmiast zgadzają. W końcu jestem tu szefem i właścicielem! Ale często i ja potrafię wstrzymać oddech i zastanowić się, gdy ktoś z nich nie wytrzyma i powie mi prosto w oczy: „przestań Andrzej! przecież ty nie masz o tym najmniejszego pojęcia! Uwierz mi!” Zwykle po chwili namysłu zgadzam się, bo najcześcij w takich sytuacjach on naprawdę wie co mówi!

Następny rok (2017) był pełnym sukcesem: obroty wzrosły o ponad 30 proc. A zyski o dużo więcej. Co zmieniło się w naszej firmie odnośnie zarządzania?

Nic! Jedynie przestałem „wyznawać” turkus. Odszedłem od ideologii i zagłębiłem się w filozofię. Co to oznacza?

Ideologia objaśnia świat zwykle wg. jednej teorii, mobilizuje do walki o nadanie światu właśnie takiego kształtu, i usprawiedliwia ewentualne nasze błędy.

Filozofia to spojrzenie otwarte i realizuje ona przede wszystkim cele poznawcze, bez względu na nasze upodobania, przyjęte teorie i dogmaty. Ona uczy nas myśleć otwarcie.

Wszystkie moje przemyślenia na ten temat zawarłem w książce „Szef, który myśli” (wyd. Onepress, 2018). Książka opisuje moje doświadczenia i wnioski, zawarłem w niej też anegdoty z własnego życia i firmy, łącząc je z wypowiedziami wielu myślicieli z wielu kultur. Czytelnik ze zdziwieniem zauważy, że  przywołane tam teorie,  wypowiedzi  i przemyślenia wielkich filozofów znajdują zastosowanie w codziennym życiu menedżera. Pozwalają nam przyjąć szybciej i łatwiej  głęboko przemyślane decyzje, uwzględniające zarówno interes firmowy jak i indywidualny. Krytykuję w tej książce nie tylko ideologie ale i  etykę biznesu, która daje nam często jedynie zbiór dobrych rad, ale żadnych wskazówek i narzędzi, jak menadżer powinien zachować się w konkretnej codziennej sytuacji. Dlatego twierdzę z pełnym przekonaniem,  że potrzebujemy filozofii zarządzania, tj. fuzji filozofii  i zarządzania,  prowadzącej do jedni myślenia i działania menedżera, z myśleniem i działaniem filozoficznym. Potrzebujemy szefów, którzy myślą!

Andrzej Jeznach,
były prezes i właściciel firmy  GERSO GmbH
Benz OT Labömitz, Niemcy