Elżbieta Kowalewska, Z perspektywy zaangażowanego pracownika,

Utworzono: poniedziałek, 25 listopad 2019 18:08

Poprawiono: poniedziałek, 25 listopad 2019 18:33

Odsłony: 4225

Temat niskiego zaangażowania pracowników pojawia się coraz częściej w rozmowach i publikacjach.

Narzekamy na leniwych pracowników, „roszczeniowość” młodych, „skostniałość” starszych pokoleń, niskie efekty pracy i duże wymagania zatrudnionych. W poszukiwaniu rozwiązania zastanawiamy się nad szeroką gamą benefitów, możliwością pracy zdalnej, elastycznym czasem pracy. Zmieniamy aranżację biura, myślimy o idei szczęścia w pracy.

Czy pamiętamy jednak o podstawach? O ludziach, ich potrzebach, różnorodności, indywidualności, chęci działania z sensem, wpływu na rozwój własny i firmy? O potrzebie poczucia satysfakcji z pracy, szacunku, docenienia i życzliwości? Czy bierzemy pod uwagę, znaczenie relacji lider – pracownik w kształtowaniu angażującego środowiska pracy?

Michael Abrashoff (kapitan okrętu USS Benfold - praktyk przywództwa) w swojej książce „Ty tu dowodzisz” podkreśla, że „najlepszym sposobem na utrzymanie okrętu – czy też jakiejkolwiek organizacji na kursie do sukcesu - jest dać ekipie odpowiedzialność, jaką będzie mogła udźwignąć, a potem się odsunąć. Zaufanie to ludzki fenomen – nie tylko wzmacnia umowę społeczną, ale działa też jak hormon wzrostu, który sprawia, że żółtodzioby zamieniają się w doświadczonych marynarzy, a będące w kłopotach firmy w dynamiczną konkurencję”.

Pełnię swojego zaangażowania, talentów i możliwości uruchamiamy w atmosferze, gdzie czujemy się dobrze. W miejscu, w którym jest przestrzeń na naszą osobowość, indywidualność, samodzielność i odpowiedzialność. Gdzie uwzględnia się naszą motywację wewnętrzną, potrzeby i słabości, ambicje i obawy. W miejscu, gdzie nam się ufa, gdzie jesteśmy widziani i doceniani.

Czy zaangażowani pracownicy istnieją?

Wstają każdego dnia z radością i ciekawością, co przyniesie kolejny dzień w pracy? Cieszą się wizytą u klienta, spotkaniem roboczym z kolegami i rozmową z szefem? Z poczuciem dobrze przepracowanego dnia i satysfakcją wracają do domu, myśląc pozytywnie o kolejnym dniu, nowych wyzwaniach i możliwościach?

Istnieją! Jestem tego najlepszym przykładem! Zawdzięczam to Szefowi, pod którego „skrzydłami” przez prawie 8 lat zdobywałam szlify menedżera, sprzedawcy, konsultanta i trenera. To dzięki Szefowi, którego dzisiaj mogłabym nazwać angażującym liderem, zobaczyłam, że biznes może mieć swoją „ludzką twarz”. To postawa i podejście Szefa sprawiło, że był to jeden z najbardziej intensywnych, rozwojowych i zarazem satysfakcjonujących etapów mojej 28-letniej kariery zawodowej.

Dopiero zmiana na stanowisku kierowniczym (z przyczyn losowych), uświadomiła mi, jak wielki wpływ na środowisko pracy i zaangażowanie pracowników mają bezpośredni przełożeni. To już nie była ta sama firma. Odeszłam z pracy.

Po raz drugi nie trafiłam już na takiego Szefa. Żałuję!

Jak Szef tworzył angażujące środowisko pracy?

Zatrudnianie i okres wdrożeniowy

Już od pierwszego spotkania rekrutacyjnego czułam się częścią firmy. Mile mnie przywitano, interesowano się moją osobą, tym, co potrafię i lubię robić, jakie są moje zainteresowania, potrzeby, obawy. Przedstawiono mi firmę, jej działalność i pracowników. Moją uwagę od początku zwróciła przyjazna atmosfera w relacjach między pracownikami i Szefem, która szybko i mnie się udzieliła.

Ponieważ miałam jeszcze zobowiązania w stosunku do poprzedniego pracodawcy, wykorzystaliśmy czas do zatrudnienia, na wdrażanie mnie do działalności, poznawanie pracowników firmy, produktów i dokumentów, legislacji, zasad i etyki współpracy
z klientami, kultury organizacyjnej obowiązującej w firmie. Uczestniczyłam również w szkoleniu organizowanym przez centralę i w firmowych imieninach. Chociaż jeszcze nie pracowałam, to już czułam się członkiem zespołu.

Wizja działania, sens pracy

Nie pamiętam już misji i wizji firmy. Nie pamiętam, czy one były (minęło ponad dwadzieścia lat). Znaliśmy sens i cel naszych działań, po co i jak chcemy wspierać naszych klientów. Tym żyliśmy każdego dnia i takim podejściem  „zarażał” nas Szef na co dzień.
W trudnych chwilach, gdy wątpiliśmy w efektywność naszych działań, przypominał nam, czemu służy nasz wysiłek, jakie sukcesy odnieśliśmy, i z jakich kłopotów potrafiliśmy wyjść.

Klarowny zakres obowiązków i uprawnień, duża swoboda w działaniu

Od początku pracy każdy z nas miał jasno określony zakres swoich obowiązków i uprawnień, modyfikowany w miarę poszerzania naszej wiedzy, umiejętności i doświadczeń.

Nie mieliśmy systemów motywacyjnych. Byliśmy zmotywowani wewnętrznie. Wiedzieliśmy, że naszym kluczowym zadaniem jest dbałość o klientów i rozwój długofalowej z nimi współpracy. Każdy z nas był specjalistą w swoim zakresie. W razie potrzeby, łączyliśmy nasze umiejętności, wzajemnie dostarczając klientom niezbędne dla nich rozwiązania.

Otwarta komunikacja, przepływ informacji w firmie, informacje zwrotna

Rozmowy i bieżący przepływ informacji w firmie, były podstawą codziennego działania. Fakt, że nie byliśmy dużą firmą, z pewnością ułatwiał sprawę. Szef lubił z nami rozmawiać, my z nim również. Zazwyczaj był pierwszy w firmie. Zawsze znajdował chwilę na krótką rozmowę: co słychać u rodziców, jak się czuje dziecko, czy udało się pomalować mieszkanie?

W ciągu dnia, zaglądał do naszych pokoi, pytał, słuchał, służył pomocą. Był dla nas dostępny. Tylko, gdy miał spotkanie lub pilna pracę, wtedy zamknięte drzwi były dla nas jasnym sygnałem, że jest zajęty.

Na bieżąco wiedzieliśmy, co się dzieje w firmie, w innych działach, w centrali. Wiedzieliśmy, co za nami, co przed nami, jakie mamy sukcesy, co stanowi problem, z czym musimy się zmierzyć.

Wspólne rozmowy były codziennością. Nie nazywaliśmy ich informacją zwrotną, czy feedbackiem. Funkcjonowały i były bardzo pomocne.

Miłym akcentem były poranne telefony Szefa, gdy wyjeżdżaliśmy w trasę. Zawsze interesował się, co słychać, jak się czujemy, jaką mamy drogę, podpowiadał, gdzie na trasie można się zatrzymać i zjeść coś bezpiecznie.

Tradycją było zaglądanie do pokoju Szefa po powrocie z trasy lub spotkania. Na fali jeszcze gorących emocji, dzieliliśmy się najświeższymi informacjami, rezultatami spotkań, planowaliśmy dalsze działania.

Rozwijanie umiejętności, wiedzy, uczenie się na błędach

Z racji szerokiego spektrum produktów i usług oraz zakresu branż, z którymi współpracowaliśmy, potrzebowaliśmy na bieżąco poszerzać wiedzę, dzielić się nią i doskonalić umiejętności. Mieliśmy swobodę w wybieraniu potrzebnych szkoleń i studiów, wzmacniających naszą pozycję specjalistów doradców.

Praktykowane było również wspólne lub indywidualne omawianie projektów oraz planowanych tras wyjazdowych i spotkań z klientami. Na początku bardziej szczegółowo, później, w miarę zdobywania przez nas doświadczeń, bardziej informacyjnie, na zasadzie ogólnych założeń i skupienia się na najważniejszych kwestiach.

Nasza duża swoboda działania szła w parze ze zgodą Szefa na popełnianie błędów, pod warunkiem wyciągania z nich wniosków i uczenia się na tej podstawie.

Elastyczność w pracy

Dla handlowo-menedżerskiej części zespołu miejscem pracy było częściowo biuro i cała Polska. Mieliśmy dużą elastyczność w działaniu. Pokładane w nas zaufanie i partnerskie podejście oraz nasza wewnętrzna motywacja, sprawiały, że skutecznie realizowaliśmy swoje zadania, bez rozliczania z czasu. Nie odbijaliśmy kart, nikt nas nie kontrolował. Obowiązywała jednak, w przypadku spotkań, punktualność. Była wyrazem szacunku dla drugiej osoby, zarówno w przypadku klienta, kolegi z pracy, czy dostawcy.

Docenianie, uwzględnianie indywidualności każdego z nas

Docenianie było czymś zupełnie naturalnym. W tamtych latach nie było karnetów do klubów sportowych czy SPA, nie mieliśmy premii, prezenty pojawiały się sporadycznie. Dla większości z nas większą wartość miało słowo, zadowolenie Szefa, klepnięcie po ramieniu, czy po prostu „dziękuję” bądź „zrobiłaś dobrą robotę, chociaż wiem, że nie było łatwo”. Szef wyłapywał takie okazje, cieszył się naszymi osiągnięciami. Mobilizował nas w ten sposób do dalszych działań, zachęcał do pokonywania trudności.

Co ciekawe, Szef doskonale nas znał. Wiedział, co każdego z nas mobilizuje do pracy, jaka pochwała sprawia nam przyjemność. Wiedział, co jest dla nas trudnością, jakie są nasze słabości. Nigdy nie wykorzystał tego przeciwko nam, wręcz przeciwnie, pomagał nam w pokonywaniu przeszkód.

Znając nasze talenty i ograniczenia, zachęcał nas do podejmowanie wyzwań. Dostrzegał
w nas potencjał i możliwości, z których często sami nie zdawaliśmy sobie sprawy.

Konflikty

Byliśmy zgranym zespołem, ale to nie znaczy, że zawsze było miło. Zdarzały się różnice zdań, sprzeczki, bywało też głośno. Jednak zawsze burza toczyła się wokół faktów i problemów, nie oceny człowieka i jego obrażania. Gdy emocje opadały, rozsądek zwyciężał, przemawiały wiarygodne argumenty, zrozumienie, przeprosiny. Konflikt był zakończony.

Zaufanie, szacunek, życzliwość, brak faworyzowania

Każda z osób rozpoczynających pracę dostawała kredyt zaufania. Była traktowana przez Szefa z szacunkiem, życzliwością i wyrozumiałością. Tego samego Szef oczekiwał od nas w odniesieniu do siebie nawzajem i naszych klientów. Nie było lepszych i gorszych, nie było obgadywania jednych przez drugich, skarżenia, czy wyśmiewania.

Skromność, pokora, otwartość na ludzi, chęć uczenia się, świadomość swoich mocnych i słabych stron

Szef lubił pracować z ludźmi. Miał wiele zainteresowań, poszerzał swoją wiedzę, był świadom swoich mocnych i słabych stron, nie bał się otaczać ludźmi młodszymi od siebie czy z większym doświadczeniem. Był skromny i pełen pokory.

W naszej obronie, stawiał dzielnie czoła centrali firmy, usiłującej wpłynąć na sposób zarządzania w naszym oddziale, z uwzględnieniem systemu motywacyjnego.

Jakie były efekty angażującego stylu zarządzania?

Angażujące podejście Szefa wpływało pozytywnie na nas, naszych klientów, osiągane rezultaty i rozwój firmy. To nasz oddział przez wiele lat osiągał najlepsze wyniki w grupie. Nawiązaliśmy i utrzymaliśmy długoterminową współpracę z dużą liczbę klientów, przechodzili do nas również klienci od naszej bezpośredniej konkurencji i już z nami zostawali. Zbudowaliśmy na rynku markę eksperta, której siłę zaczęła dostrzegać także konkurencja, wcześniej bagatelizująca nasze istnienie. Pracownicy nie myśleli nawet
o odejściu z firmy. W niej realizowali się pod każdym względem.

Podejście Szefa pokazało, że biznes, to nie tylko strategie, wielkie cele i ciągły stres, ale również uważność na ludzi, ich indywidualność, potrzeby, talenty, możliwości. To także dbałość o otwartą komunikację, zdrowe relacje, zaufanie, szacunek i życzliwość. To wreszcie tworzenie środowiska, w którym różne osobowości i pokolenia chcą ze sobą pracować.

Chociaż minęło już 15 lat od zakończenia naszej współpracy to nadal utrzymujemy z Szefem kontakt telefoniczny z okazji imienin i świąt. Wymieniamy się informacjami, co słychać u naszych bliskich, jak żyjemy, dzielimy się wspomnieniami. Wcześniejsze partnerskie relacje przetrwały próbę czasu.

Dlatego warto pamiętać, że podejście liderów do ludzi, z którymi pracują, wpływa bezpośrednio na ich zaangażowanie i pozostaje z nimi przez długie lata. Czy tego liderzy chcą, czy nie, zostawiają po sobie w życiorysach pracowników i ich bliskich trwały ślad. Bo przecież pracownicy to nie „zasób”, to ludzie!

Zachodzące obecnie na rynku zmiany, takie jak: wzrost liczby pracowników „młodego” pokolenia, zmniejszająca się liczba czynnych zawodowo „starszych” pracowników, spadek zaangażowania, wzrastająca dynamika biznesowej rzeczywistości, wymagają korekty w stylu zarządzania na bardziej angażujący. Młode pokolenia mają odwagę dopominać się takiego podejścia. Gdy go nie znajdą, najczęściej odchodzą.

Zdaję sobie sprawę, że nie każdy posiada naturalne predyspozycje do pracy z ludźmi. Jednak w przypadku osób zarządzających, menedżerów, kompetencje miękkie, poza kompetencjami specjalistycznymi, są niezbędne, bo decydują w ogromnym stopniu o jakości zarządzania i osiąganych wynikach.

Zapewnienie angażującego stylu zarządzania staje się już koniecznością, a nie luksusem.