Krzysztof Obłój, Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2017

Utworzono: czwartek, 15 luty 2018 11:21

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 16:13

Odsłony: 6873

Autorzy książki The 4 Disciplines of Execution, (Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling) piszą w niej tak: Gdy zapytamy menedżerów któremu z zagadnień — budowaniu strategii, czy ich realizowaniu — poświęcali w czasie studiów więcej czasu, bez wahania odpowiadają — „budowaniu”. Jeżeli jednak zapytamy, co w ich codziennej praktyce sprawia im najwięcej trudności, równie bez wahania odpowiedzą — „realizowanie”.

Znakomita książka prof. Krzysztofa Obłoja jest poświęcona w głównej mierze praktyce realizowania strategii i w ten sposób wypełnia lukę, o której pisze Sean Covey i jego współautorzy. Zawiera też bardzo wiele interesujących przykładów transformacji i „stawania się” firm, w których sam autor nierzadko uczestniczył jako doradca. To wszystko jest pokazane z perspektywy makroekonomicznej i makrospołecznej dzisiejszego świata. Książka odpowiada więc nie tylko na pytanie „jak”, ale też i „dlaczego” oraz „po co”. Autor szczególnie ujął mnie swoim spojrzeniem na współczesny paradygmat pracy. Oto co pisze na str. 52: Zgodnie z tą koncepcją (chodzi o teorię X, przyp. mój) ludzie w miejscu pracy są leniwi, pasywni, niezdolni do przejawiania inicjatywy i brania odpowiedzialności. Przy takich założeniach naturalne jest nagminne stosowanie jako motywatorów silnych środków ekonomicznych i rozbudowywanie systemów kontroli. Tymczasem zdaniem McGregora, ludzie w pracy są skłonni realizować potrzeby wyższe, praca jest bowiem czymś naturalnym i pożądanym. Ludzie dążąc do realizacji potrzeb przynależności, szacunku i samorealizacji, są skłonni do zaangażowania i dyscypliny, ale wymaga to nadania pracy sensu (jej wzbogacenia), tworzenia warunków dla inicjatywy i kreatywności i zgody na decentralizację decyzji i odpowiedzialności. I dalej (str. 107): (…) najlepsi przedsiębiorcy byli znacznie bardziej optymistyczni niż ich odpowiednicy w firmach przeciętnych. (…) Nie byli realistami — byli marzycielami. A jednocześnie — i to jest ich druga ważna charakterystyczna cecha — tu i teraz liderzy ci stąpali twardo po ziemi.