Dla kogo jest moja książka

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 08:56

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:51

Odsłony: 19052

Jak już wyjaśniam w artykule Jak powstawała moja książka, pierwsze wydanie mojej książki powstało głównie z myślą o menedżerach, którzy chcą podnieść jakość i wydajność pracy swoich zespołów. Słowo „zespół” traktowałem szeroko. Mogła być nim brygada robotników, dział jakiejś firmy, a także cała firma. Mógł być zespół pracowników organizacji samorządowej lub instytucji państwowej. Mógł być pododdział wojskowy z kapralem na czele, pułk, brygada lub cała armia. W każdej jednak sytuacji był to zesspół mający swojego lidera, który decyduje kto, co i na kiedy należy zrobić.

Mimo iż starałem się podkreślać, że rolą współczesnego lidera nie jest kontrolowanie, ale wspieranie, to jednak w mojej narracji dominował paradygmat przełożony-podopieczny. Nie był to już co prawda przełożony-podwładny, gdzie mamy do czynienia z dominacją przemocową, jednakże dominacja i asymetria ról — choć partnerska i wspierająca — pozostawała. W pierwszym wydaniu opisałem też procesowy model organizacyjny, który wraz z rekomendowanymi wcześniej zasadami partnerstwa w dużej mierze odpowiada modelowi turkusowemu, jednakże pierwsze wydanie „Doktryny jakości” było w zasadzie adresowane do liderów.

W pierwszym wydaniu podkreślałem też bardzo mocno, że najistotniejszym czynnikiem podnoszenia jakości i skuteczności pracy jest stworzenie u pracowników poczucia, że praca nadaje sens ich życiu, że mogą się w niej rozwijać, że działają w atmosferze partnerstwa i zaufania. W drugim wydaniu książki odwracam tę relację. To co było drogą do osiągnięcia celu, a więc satysfakcja i radość z pracy, traktuję jako cel sam w sobie i to cel główny. Natomiast skuteczna praca organizacji, zaspokojenie potrzeb wszystkich jej interesariuszy (w organizacjach gospodarczych zysk) oraz kreowanie przyjaznego środowiska społecznego — to droga do tego celu. Aby podążać tą drogą potrzebne są narzędzia: dobra komunikacja, motywacje godnościowe, struktura sieciowa i metody doskonalenia jakości.

Drugie wydanie książki adresuję zarówno do liderów w tradycyjnych organizacjach hierarchicznych, jak i do wszystkich pracowników przyszłych lub obecnych organizacji turkusowych, w których nie ma kierowników w tradycyjnym rozumienia tego słowa, ale są liderzy idei i wiedzy, mentorzy, moderatorzy i trenerzy, a wszyscy oni, obok obowiązków związanych z tymi funkcjami, najczęściej wykonują też „zwykłe” zadania operacyjne — produkują, sprzedają, księgują, pracują nad strategiami rozwoju itp.

Droga do turkusu nie jest łatwa, nie należy więc podążać nią zbyt pośpiesznie. Jednakże warto na nią wejść, nawet jeżeli turkus, choćby na razie, nie był naszym celem, gdyż każdy krok postawiony na tej drodze buduje lepszą organizację, w której praca daje więcej satysfakcji, uczy odpowiedzialności, partnerstwa i zaufania oraz stwarza warunki osobistego rozwoju. A że dzięki temu właśnie osiągamy wyższą skuteczność — co w przypadku firm przekłada się na wyższe zyski — to już tylko efekt uboczny, który pozwala lepiej realizować cel główny, którym jest by-cie użytecznym, a przez to spełnionym.

Moją książkę adresuję do wszystkich osób, które chciałyby kształtować swoje środowisko pracy zarówno z pozycji lidera, jak i tzw. szeregowego pracownika. Zresztą w turkusie pojęcie „szeregowego pracownika” traci sens. Wszyscy są specjalistami w swoich dziedzinach zawodowych, a niezależnie od tego mogą być liderami idei, trenerami, mentorami i moderatorami.

Przedstawiane w książce idee znajdują zastosowanie zarówno w organizacjach gospodarczych, jak i nienastawionych na zysk. W instytucjach rządowych, samorządowych i pozarządowych. W wojsku, policji, służbie zdrowia i oświacie. W zasadzie więc w każdej formie pracy zespołowej, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla realizowania wspólnych celów.

W książce staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Tak się składa, że ich źródłem są najczęściej duże organizacje gospodarcze, ponieważ głównie takie przykłady można znaleźć w literaturze. Na tej podstawie nie należy jednak sądzić, że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. Można ją stosować zarówno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników . Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w dużych.