Opinie czytelników do pierwszego, drugiego i trzeciego wydania

Utworzono: poniedziałek, 18 czerwiec 2012 18:47

Poprawiono: niedziela, 10 grudzień 2023 17:11

Odsłony: 33177

Na tej stronie publikuję uwagi i opinie czytelników odnoszące się do wszystkich trzech wydań mojej „Doktryny jakości”, a także do mojej witryny, które zostały nadesłane bezpośrednio do mnie. Wszystkie teksty przedstawiam bez jakichkolwiek modyfikacji (poza ewentualnym poprawieniem literówek), choć nie zawsze przedstawiam je w całości. Jeżeli coś pomijam, to nie opinię o książce, ale uwagi o charakterze techniczno-redakcyjnym. Teksty przedstawiam w kolejności anty-chronologicznej, tj. od najwcześniejszej do najdawniejszej.

Michał Łabuś; 26 kwietnia 2022

Idee, które pan propaguje odnośnie zarządzania jakością czy turkusowych organizacji są mi bardzo bliskie. Pańska książka (którą przeczytałem kilka lat temu) wywarła na mnie ogromne wrażenie. Postanowiłem, że stworzę jej krótką recenzję w postaci krótkiego filmiku na Youtubie. Uważam, że warto propagować w społeczeństwie takie idee, więc chciałem w ten skromny sposób dołożyć jakąś swoją drobną cegiełkę do tego jakże szczytnego procesu.

Jeśli chodzi o moje „youtubowe” zdolności to jestem kompletnym amatorem, co niewątpliwie widać. Niemniej chęci i starań mi chyba jednak nie brakuje, co próbowałem jakimś tam sposób pokazać. Mam nadzieję, że Pan Profesor wybaczy mi wszelkie moje niedoskonałości.

Jeśli Pan Profesor, z jakiegoś bliżej nieznanego mi powodu chciałby gdzieś mój amatorski filmik gdziekolwiek wykorzystać (w całości, bądź we fragmentach) to oczywiście nie ma żadnego problemu, nie roszczę sobie do niego żadnych praw autorskich. Robiąc go chciałem po prostu Panu podziękować za Pańską działalność, dać Panu chwilę radości, pokazać, że są ludzi którzy uważają, iż to co Pan robi jest słuszne i chwalebne.

https://youtu.be/2E6gp67OD8w

Pozdrawiam i życzę zdrowia, żebyśmy mogli jeszcze przez wiele lat korzystać z Pańskich cennych rad i bogatego doświadczenia!
Fan turkusowych organizacji i zarządzania jakością

Michał Łabuś

Magdalena Sierocka; 30 listopada 2020

Piszę tego maila,aby panu serdecznie podziękować. Jestem wieloletnią nauczycielką w jednej z warszawskich podstawówek. Od wielu lat staram się odnaleźć odpowiedź na to jak uczyć, żeby dzieci umiały i były szczęśliwe na moich lekcjach. Żeby wyszły ze szkoły z poczuciem,że mogą i że potrafią. Żeby podtrzymać w nich jak najdłużej tę naturalną chęć człowieka do poznawania nowych rzeczy. Pańska ksiażka, wykłady,strona bardzo mi w tym pomagają. Mówi pan o wielkich firmach, zyskach,do dyrektorów,menedżerów,ważnych ludzi. A ja mam wrażenie,że mówi pan do mnie. Że ja też mogę w sposób turkusowy zarządzać moimi uczniami i ich procesem uczenia się. Od wielu lat pozbywam się stopniowo marchewkijów, obecnie nie stosuję żadnych nagród i kar. W naszym społeczeństwie jest ogromny opór, ludzie cierpią na ocenozę,testozę, presja i strach wciąż dominują w szkołach. Pańskie słowa i idea turkusu pokazują, że można inaczej także na rynku pracy i że nie musimy wychowywać dzieci do pracy w świecie marchewkijów, wręcz odwrotnie. Pozbywanie się nagród i kar ma teraz dla mnie nie tylko wymiar etyczno-moralny, ale również przekłada się na realne przyszłe szczęśliwe miejsce dla moich własnych dzieci i uczniów na rynku pracy.

Dziękuję raz jeszcze, słucham pana wykładów i konwersatoriów po kilka razy,czytam książkę i chcę jeszcze głębiej kopać w idei turkusu i TQM. Zapytałam ostatnio uczniów w ankiecie o to,co im przeszkadza w nauce. Dostałam wiele rzetelnych i ciekawych odpowiedzi i na nich buduję teraz strategie rozwoju moich lekcji.

Dziękuję i pozdrawiam serdecznie. Niech pan nie ustaje w mówieniu, słucha się pana wspaniale, to dla mnie wielka radosć i przyjemność włożyć słuchawki do uszu i posłuchać jak pan mówi.

Monika Beata Wikiera; 2 lipca 2020

Postanowiłam napisać do Pana, ponieważ pragnę serdecznie podziękować za liczne inspiracje oraz cenne wskazówki w obszarze rozwoju personelu i organizacji.

Zawodowo wspieram menedżerów, zespoły i firmy w zakresie rozwijania kompetencji. Ponadto prowadzę wykłady/warsztaty  na Collegium Civitas: "Psychologia przywództwa", "Zarządzanie zespołem" oraz "Coaching menedżerski". Zależy mi na rozwijaniu umiejętności i budowaniu w ludziach "świadomości turkusu" oraz jego wpływu na przemianę firm i społeczności. W swoich działaniach korzystam z Pana wykładów, wypowiedzi i oczywiście literatury :) Chcę przez to powiedzieć, że jest Pan ogromną inspiracją nie tylko dla mnie, ale także dla wielu studentów i menedżerów, którzy raz zetknąwszy się z "turkusowym przesłaniem", zaszczepiają ten styl w życiu osobistym i zawodowym.

Liczne prace zaliczeniowe, które aktualnie otrzymuję dotyczą właśnie tego stylu kierowania/samozarządzania; natomiast zarządy firm, które wspieram bardziej dostrzegają pozytywne aspekty nowego kierunku i przemiany.

Tak jak wspomniałam kiedyś na Pańskim konwersatorium, iż zmiana potrzebuje przede wszystkim zrozumienia, świadomości, decyzji, czasu i planu; widzę że rozsiewanie nowego podejścia powoli przynosi owoce :)

Jestem bardzo wdzięczna, że spotkałam Pana na swojej drodze życia! Życzę Panu wszystkiego najlepszego! Zdrowia, radości, sukcesów oraz satysfakcji w życiu zawodowym i osobistym:)

Aneta Waszkiewicz; 25 stycznia 2020

Od kilku lat interesuję się budowaniem zaangażowanych zespołów, ale dopiero niedawno trafiłam na Pana książkę – „Doktryna Jakości”, wydanie drugie turkusowe. Muszę przyznać, że zrobiła na mnie niesamowite wrażenie. Pomimo wcześniejszej znajomości opracowań dotyczących turkusowych organizacji, książka Pana autorstwa wydaje mi się doskonałym połączeniem pięknych idei z rzeczywistością, wielorakich źródeł/metod nowoczesnego zarządzania z kwintesencją najbardziej istotnych rzeczy, nauki z praktyką.

Michał Zimny; 15 stycznia 2020

Chciałem Panu podziękować! Nigdy nie pisałem takiego emiala, ale po przeczytaniu Pana książki i przesłuchaniu kilku wykładów na YT nie mogłem się powstrzymać, aby nie napisać. Dziękuję, że dzieli się Pan swoją wiedzą i to za darmo. Może nadinterpretowuję, ale postrzegam Pana jako człowieka z misją, co jeszcze bardziej sprawia, że chce Panu powiedzieć, że podziwiam Pana postawę i mam postanowienie czerpania z Pańskiej postawy i Pańskiej wiedzy.  Co prawda nie wiem, gdzie mnie to doprowadzi, ale jestem dobrej myśli i pełen nadziei.

Podzielę się też spostrzeżeniem, że wiedza o komunikowaniu, aktywnym słuchaniu i szukania w rozmówcy dobrych cech przydaję się równie mocno w życiu prywatnym jak w pracy.

Marcin Wawszyniak; 26 listopada 2019

W dwóch słowach chciałbym wyrazić podziękowanie i zachwyt Pańską pracą na rzecz wdrażania idei turkusu.

Zaraził mnie Pan nią na swojej prelekcji przy okazji bydgoskiej konferencji Biznes Trendy. Teraz z zaciekawieniem przeglądam materiały umieszczone na Pańskiej witrynie - toż to istna kopalnia wiedzy!
Nie czuję się na odpowiednim miejscu, żeby chwalić Pana Profesora, niemniej jestem szalenie zobowiązany za udostępnienie własnej pracy i zaangażowanie z jakim Szanowny Pan Profesor do dzielenia się wiedzą z innymi podchodzi.

Bardzo serdecznie dziękuję, życzę jak najwięcej sukcesów w tej niezwykle istotnej dla całego społeczeństwa pracy oraz niepomniejszonej charyzmy w dzieleniu się wiedzą z ciekawymi jej umysłami.

Szymon Bryniarski; 16 października 2018

Jeszcze raz dziękuje Panu za zorganizowanie Panelu firm turkusowych w miniony czwartek.Spotkanie było inspirujące i umożliwiło spojrzenie okiem praktyków na wdrażanie godnościowego modelu zarządzania w firmie.
     
Dodatkowo, tak jak mówiłem Panu po zakończeniu konwersatorium, chce jeszcze raz podziękować za zainspirowanie mnie do przeczytania Doktryny Jakości. Pierwszy raz z tematem firm turkusowych spotkałem się na Kursie Rozszerzonym organizowanym przez ASBIRO na Pańskich zajęciach. Odbyły się one na Uczelni Łazarskiego w Warszawie w 2014 roku. Byłem wtedy studentem pierwszego roku.
     
Na zajęciach miałem tę przyjemność odpowiadać za "nadzorowanie ilości" czerwonych koralików podczas ćwiczenia dotyczącego procesów losowych. Właśnie dzięki tej lekcji zacząłem się intensywniej interesować "Doktryną Jakości" i ideami z nimi związanymi. Chce Panu podziękować za inspirację.
     
Obecnie właścicielowi firmy w której pracuje, systematycznie przekazuje idee turkusu.Do tej pory, zrezygnowaliśmy z kar i nagród, prowadzimy systematyczne spotkania na których dowiadujemy się co możemy zrobić lepiej. Posiadamy płaską strukturę organizacji, gdzie pracujemy bardziej na zasadach partnerskich. Sam nauczyłem się tworzyć karty kontrolne Shewharta, aby analizować procesy. Wiem, że jest to początek zmian, jednocześnie nie miałyby one racji bytu, bez Pana udziału. Za co serdecznie dziękuje.

Emilia Kabak-Wołk; 23 maja 2018

Jestem świeżo po lekturze "Doktryny Jakości" i w pierwszej kolejności chciałabym pogratulować Panu znakomitej książki ale także tego, że jest Pan orędownikiem takiego podejścia.

Książkę postanowiłam przeczytać po wysłuchaniu Pana wykładu o "marchewkiju" na jednym z Coachowisk (zachęcona dodatkowo przez Dorotę Jakubowską podczas jednej z rozmów w Szkole Trenerów TROP). Zafascynowała mnie wówczas idea zarządzania bez kar i nagród, bo od zawsze pracowałam w systemie "marchewkijowym" więc byłam ciekawa innego spojrzenia.

Czytając Pańską książkę zorientowałam się, jak podejście TQM jest mi bliskie i jak mocno dla mnie naturalne. Sama mam okazję być Managerem niewielkiego zespołu i i zarządzam nim intuicyjnie (bez żadnych szkoleń i przygotowań do tej roli) i wiele z opisanych przez Pana rzeczy stosuję, tak po prostu, bo wypływają one ze mnie.

Po przeczytaniu książki zaczęłam też lepiej rozumieć wiele spraw, a przede wszystkim siebie w organizacji - to co mnie motywuje, a co frustruje. Zapragnęłam, aby model TQM wdrożyć w firmie, w której obecnie pracuję. Szczególnie, że nie jest nam wcale aż tak do niego daleko.

Moja obecna firma jest do tej pory najlepszą, w której kiedykolwiek pracowałam i zawsze wypowiadam się o niej bardzo dobrze. Znajomi nieustannie się dziwią, jak można aż tak lubić swojego pracodawcę. Ale ja na prawdę czuje się tu bardzo dobrze. Obowiązuje partnerskie podejście, otwartość na dialog, nastawienie na współpracę. Pracownicy są bardzo samodzielni - spoczywa na nas spora odpowiedzialność, ale mamy wyjątkowo dużo swobody w realizowaniu obowiązków. Management jest we Francji, więc tak na prawdę wiele decyzji podejmujemy sami, sami musimy wychodzić z inicjatywami i dbać o ciągłe doskonalenie pracy. Mamy dzięki temu koloslny wpływ na rozwój firmy, co buduje nasze ogromne zaangażowanie.

Mam wrażenie, że największa rzecz, która oddala nas od opisywanego przez Pana modelu to istnienie targetów i uzależnienie pensji od ich realizacji (co daje się znieść w obliczu powyższych zalet, o których wspomniałam).

Sławomir Leman; 12 maja 2018 r.

Zakupiłem Pana książkę Doktryna Jakości wydanie II Turkusowe.

Jestem wdzięczny za to, że wydał Pan profesor taką książkę, która jest wg mojej oceny esencją zarządzania i otwiera oczy na szereg tematów z nim związanych. Dla stanowi już ważną pozycję w mojej pracy zawodowej jak również prywatnej. To swego rodzaju "Biblia zarządzania".

W swoim życiu zawodowym spotkałem się z dużą ilością sytuacji, które Pan Profesor opisał w książce. W niektórych popełniałem błędy, w niektórych stosowałem metody opisane w Pana książce. Na pewno gdybym miał możliwość przeczytania wcześniej tej książki, było by mi łatwiej.

Turkusowe organizacje - marzą mi się takie firmy. Słucham podcastów Mariusza Chrapko, który fascynuje się tym tematem. Zastanawiałem się jak można byłoby wdrożyć coś takiego w naszej firmie. Temat niestety trudny do realizacji z powodu specyfiki biznesu. Natomiast może należałoby podejść do tematu inaczej w takich organizacjach — np. poprzez wdrażanie nie w całej firmie, ale w jakiś komórkach organizacyjnych tej ogromnej firmy (u nas są działy, sekcje itp.). Może mi się kiedyś uda? Zobaczymy.
 
Zaufanie i odpowiedzialność — spotkałem się z wieloma błędami, które były podejmowane (również przeze mnie).

Bardzo mądrze Pan Profesor opisał to w spotkaniu z Prezesem Toyoty. Tego brakuje - zaufania.

Rozwiązywanie konfliktów — super porady. Mam nadzieję, że we wtorek uda mi się zażegnać konflikt w zakładzie.

Moje doświadczenia zawodowe, życiowe są zbieżne z treścią książki Pana Profesora. Panie Profesorze, można by było dużo pisać. Ja jednak chcę powiedzieć jedno Panu Profesorowi:

Piotr Michał Jarosz; 20 paź 2017

Bardzo Panu dziękuję za Doktrynę Jakości, szczególnie, że jestem rozczarowany książką Frederica Laloux, który nie dość, że nie dokonał żadnego odkrycia (przed kilkunastu laty przeczytałem „Na przekór stereotypom") to opisuje przypadki dość egzotyczne bez podania uogólnionych zasad JAK DO CHOLERY TO ZROBIĆ. Największą i chyba jedyną zasługą książki Laloux jest popularyzacja idei turkusu, podczas gdy Pańska praca, choć nie daje gotowych przepisów dla każdego przypadku o czym napisze później, to przynosi konkretne korzyści i jest skarbnicą wiedzy - od razu widać, że pisał ją praktyk.
 
Zwracam się do Pana nie tylko po to, aby wyrazić swoją wdzięczność, ale także aby podzielić się pewnymi uwagami krytycznymi.
 
W szczególności chciałbym zauważyć, że w swojej książce koncentruje się Pan głównie na działalności (tradycyjnych) firm produkcyjnych podczas gdy znacząca część dochodu narodowego jest generowana przez usługi np. informatyczne lub projektowe, które wymykają się wielu podawanym przez Pana regułom.
 
Na przykład jak powinien wyglądać system wynagrodzeń w firmie usługowej działającej na dynamicznie zmieniającym się rynku, gdzie kluczową rolę gra jej innowacyjność (a w zasadzie innowacyjność i kreatywność pracowników).? Czy na pewno reguły wymyślone i zbadane przez Deminga (prawie 100 lat temu) są tutaj adekwatne jakby to była linia produkcyjna fabryki samochodów? Czy Pana zdaniem w takich firmach można zbudować sztywny system wynagrodzeń bez „premii” za innowacyjność? W szczególności jeśli trudno jest opisać stanowiska pracy, gdyż zadania pracowników mogą zmienić się z dnia na dzień.
 
Pomimo powyższej uwagi chciałbym jeszcze raz wyraźnie podkreślić, że jako całość bardzo wysoką cenię Pańską pracę i niezwykle podobają mi się bardzo celne spostrzeżenia w rodzaju „samoorganizacja to nie to samo co samozarządzanie” co niestety jest często mylone i myślę, że turkus nie byłby tak modny, gdyby na stanowiska związane z zarządzaniem awansowały tylko te osoby, "które wiedzą".
 
Jestem bardzo zainteresowany Pana odpowiedzią i jeśli nadarzy się taka okazja to chętnie porozmawiam podczas piątkowej konferencji, której będę uczestnikiem.
 
z pozdrowieniami

Piotr Michał Jarosz
Managing Director

PMJ Structural Engineering Sp. z o.o. Sp.k.
PL-54-130 Wrocław, ul. Szybowcowa 31

Moja odpowiedź

Panie Piotrze,
 
Dziękuję za miłe słowa, a także za bardzo cenne uwagi. Odniosę się do tych ostatnich.
 
To prawda, że przykłady firm, które najczęściej przytaczam, to firmy tradycyjne. Pierwsze wydanie pisałem w latach 1997 – 2014, a drugie w latach 2014 – 2016. Sam też prowadziłem firmę produkcyjno-detaliczną, tu więc miałem najwięcej doświadczeń własnych. Jednakże gdy chodzi o zasady budowania motywacji człowieka, to jestem głęboko przekonany, że nie zależą one ani od zawodu, ani od wykształcenia, ani od branży. Są jak prawa grawitacji, które obowiązują jednakowo producentów wędlin jak i informatyków. Natomiast na pytanie, czy innowacyjni powinni być lepiej wynagradzani, nie potrafię odpowiedzieć bez znajomości konkretnego kontekstu. Ogólnie mówiąc nie byłbym temu przeciwny, pod dwoma warunkami:
że ci “nieinnowacyjni” nie poczuję się pokrzywdzeni, a więc zdemotywowani,
że nie doprowadzi to do gry wojennej.
Natomiast nie wykluczam utworzenia innowacyjnych stanowisk pracy, na których wynagrodzenie jest wyższe.
 
Chętnie spotkam się z Panem w piątek, aby porozmawiać więcej na te tematy. A co do Laloux, to ja tę książkę bardzo cenię. Nie każda przecież książka musi dawać konkretne recepty. Laloux to bardziej filozoficzny przewodnik, niż podręcznik lidera, co nie oznacza, że liderzy niczego z niego nie wyniosą. Informatyków też uczy się pewnych ogólnych teorii matematycznych, a nie od razu C++. Przypominam też, że Laloux omawia też w swojej książce dużą korporację informatyczną.
 
Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle

Szanowny Panie Andrzeju,

bardzo dziękuję za szybką odpowiedź.

Odnośnie psychologicznych aspektów motywacji to w pełni się z Panem zgadzam, że są tu pewne ogólne reguły jak przytoczona przez Pana grawitacja i z tym nie można dyskutować. Natomiast trzeba pamiętać, że systemy wartości szczególnie pokolenia X, Y i Z są jednak "nieco" różne i trudno jest też od tego abstrahować.

Oczywiście pieniądze nigdy nie powinny być traktowane jak przysłowiowa marchewka, bo to paliwo szybko się kończy. Jednak sposób wynagradzania powinien być sprawiedliwy, a są pracownicy, którzy np.:
- stale podnoszą swoje kwalifikacje (często w czasie prywatnym) i dzielą się swoją wiedzą z innymi współpracownikami,
- usprawniają metodykę pracy a nawet tworzą dodatkowe narzędzia znacząco podnoszące efektywność i/lub jakość,
- pozytywnie wpływają na atmosferę w pracy etc
i w mojej opinii wynagradzanie ich w ten sam sposób jak tych pozostałych byłoby wręcz nieuczciwe.

Od kiedy przeczytałem kilkanaście lat temu książkę Ricardo Semlera jestem gorącym zwolennikiem jak najszerszego wciągania pracowników w procesy decyzyjne, kiedy szef przestaje ręcznie sterować i staje się mentorem czy coachem. Zapewne dlatego też byłem rozczarowany książką Laloux, gdyż moje oczekiwania wobec niej były bardzo wysokie, a nie znalazłem nic odkrywczego. Ale to jest oczywiście mój, subiektywny punkt widzenia.

z pozdrowieniami

Piotr Michał Jarosz
Managing Director

Jacek Kopański; 16 kwietnia 2017 r.

Właśnie dziś skończyłem czytać Pańską książkę „DOKTRYNA JAKOŚCI (wydanie II turkusowe) Rzecz o turkusowej samoorganizacji”. Szczerze ubolewam nad tym faktem, ponieważ książka bardzo mnie wciągnęła i zainteresowała. Dowiedziałem się z niej mnóstwa przydatnych i ciekawych rzeczy o prawidłowym funkcjonowaniu organizacji oraz o tak bardzo istotnej roli jaką odgrywają pracownicy w każdym przedsiębiorstwie.

Książkę polecił mi Paweł Kokorczak, trener prowadzący szkolenie Six Sigma Yellow Belt z Akademii Białego Kruka. Z racji tego, że jestem 25 letnim absolwentem kierunku Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie (Project Manager) Politechniki Łódzkiej i tematyka Six Sigma, Lean, TQM oraz Kaizen jest mi dobrze znana, zdecydowałem się uczestniczyć w takim właśnie szkoleniu na własną rękę. Po zakończeniu kursu moje zainteresowanie tą tematyką znacząco wzrosło i postanowiłem zgłębić szerszą wiedzę na ten temat. Przeczytana książka wywarła na mnie tak duże wrażenie, że już dziś jestem zdecydowany na odbycie kolejnych certyfikacji, lecz tym razem będą to Six Sigma Green Belt oraz CIA. (...).

Nadmienię również, że udało mi się dzięki Pańskiej książce zastosować w pracy takie narzędzie, jak chociażby kartę kontrolną Shewharta, o której o dziwo wcześniej nie słyszałem. Pozostający głód wiedzy sprawił, że wybrałem sobie już kolejną pozycję do przestudiowania zawartą w bibliografii Pańskiej książki, tj. Eckes George, Six sigma jako trwały element kultury organizacji. Aspektem, który bardzo przypadł mi do gustu w książce, to koncepcja zobrazowania przykładów, co w sposób zdecydowanie trafny dociera do czytelnika i pomaga mu w zrozumieniu treści jaką Pan chciał przekazać.

Nauczyciel akademicki (autor prosił o utajnienie swoich danych); 3 grudnia 2016 r.

Jestem też szczęśliwym posiadaczem opracowania „Doktryna Jakości”, którego jest Pan Profesor autorem — wydania z roku 2014. Jestem w końcu gorącym zwolennikiem i orędownikiem opisywanych i wyznawanych tam zasad i metod o skutecznym zarządzaniu zespołami ludzkimi, o kompleksowym zarządzaniu jakością.

Kiedy po raz pierwszy studiowałem Pana Profesora książkę, nie mogłem oprzeć się wrażeniu, że opisuje Pan Profesor świat widziany moimi oczami. Niemal każdego dnia, wbrew wyznawanym zasadom, spotykam się z opiniami o potrzebie tworzenia rankingów, dzielenia ludzi na lepszych i gorszych, oceniania jednych na tle drugich, nagradzania i karania. Środowisko naukowe, chyba jak żadne inne, jest doskonałym przykładem na potwierdzenie opisywanych w opracowaniu zasad, a dotyczących m.in. zaspokajania potrzeb korzyści poprzez ich pozyskiwanie. Niestety funkcjonujący system temu sprzyja i sprawia, że do działania wielu z nas motywuje konieczność zaspokajania potrzeb korzyści. Dla osiągnięcia stopni i tytułów naukowych gromadzimy punkty, cytowania i inne wskaźniki bibliometryczne, zapominając o tym, że w swojej działalności powinniśmy kierować się potrzebą poznawania prawdy o świecie. Niektórzy z nas są również wyśmienitym przykładem na to, że kiedy osiągniemy korzyść w postaci stopni naukowych lub tytułów, cyt. z książki „przechodzimy w stan nasycenie, gdyż osiągnięta korzyść przestają być pożądana, nie prowokuje i nie motywuje do dalszego działania”. Proces rozwoju naukowego ulega spowolnieniu, publikujemy mniej niż przed awansem. Traci na tym cały wydział.

Osobiście przy każdej nadarzającej się okazji staram się wpajać zasady o potrzebie motywowania do działania poprzez cyt. z książki „realizację wartości będących wzorcami godnego zachowania”. Potwierdzam, to nie jest ani łatwe, ani popularne, ani też modne. Niestety w dalszym ciągu pokutują mity, że zarządzać powinno się za pomocą przysłowiowego kija i marchewki, że cyt. z książki „współzawodnictwo przyczynia się do podniesienia wydajności pracy zespołu”. A tak przecież nie jest, jest wręcz przeciwnie, co doskonale widać w naszym środowisku naukowo-dydaktycznym. Mimo tego wierzę, że warto próbować.

Z racji pełnionej funkcji dostrzegam wręcz konieczność wdrażania zasad współpracy opartej na wzajemnym zaufaniu. Wydział, to nic innego jak zespół ludzi, którzy szczególnie w dzisiejszych, niezwykle trudnych dla szkolnictwa wyższego czasach, muszą bezwzględnie ze sobą współpracować na każdej płaszczyźnie i tej naukowej, a nawet dydaktycznej. Nie ma innej drogi, aby przetrwać a później stopniowo rozwijać się.

Niektórzy z nas mimo, iż głoszą poglądy o konieczności nawiązywania współpracy również między jednostkami na wydziale, w praktyce swoimi działaniami tym ideom zaprzecza. Bywa (i tu pozwolę sobie przytoczyć przesłanie, którego nauczyłem się studiując Pana Profesora książkę), że spotykamy się z toksycznymi działaniami i postawami zaspokajania potrzeb godności w sposób relacyjny, a co gorsza deprecjonując godność drugiego człowieka w ten właśnie sposób. Nie sprzyja to naturalnie budowaniu właściwej atmosfery pracy i zachowaniu zdrowych relacji między członkami zespołu. W efekcie jest dla niego szkodliwe. Nierzadko podejmujemy działania na polu naukowym i dydaktycznym kierując się własnym, co najwyżej zakładu bądź katedry, w której pracujemy, interesem. Nie postrzegamy wydziału jako drużyny, wychodząc z założenia, że jeżeli ja lub jednostka w której pracuję (zakład, katedra) będzie istniała to i wydział będzie dobrze funkcjonował. W moim przekonaniu, nic bardziej mylnego, bowiem to jednostki będą istniały, a ja zachowam miejsce pracy, jeżeli wydział będzie istniał — nie odwrotnie. Przecież praca nad jakością jest pracą zespołową i sam (mam nadzieję, że mi wybaczy, że przytoczę nazwisko narodowego bohatera sportu) Robert Lewandowski nie wygra meczu, jeśli nie będzie dobrze funkcjonującego i współpracującego ze sobą całego zespołu ludzi.

Panie Profesorze, w moim odczuciu środowisko pracowników naukowo-dydaktycznym, jak żadne inne cierpi z powodu nieznajomości zasad, które sprawiają, że jedni się do siebie przyciągają, a inni odpychają (tak jak te ciała fizyczne i pola sił). W związku z tym uznaję za wręcz konieczne, szczególnie w środowisku ludzi wykształconych, wdrażanie podstawowych zasad z zakresu psychologii społecznej opisywanych w Doktrynie Jakości.

Anna Szarleja (MEcon MCQI CQP; Senior Quality Assurance Engineer); 31 sierpnia 2016 r.

Krzysztof Zajdler, 30 czerwca 2016

Piotr Kazimierski, 27 października 2015

Pana książkę zacząłem czytać tuż przed wakacjami i po prostu pochłonęła mnie. Nigdy nie byłem zbytnim amatorem literatury popularnej i kryminałów, zawsze interesowały mnie książki z pogranicza biznesu i psychologii. Gdybym miał cofnąć się pamięcią do pierwszej książki z tej kategorii, to był to prawdopodobnie „Król szczurów” Jamesa Clavell’s, choć zdecydowanie nie jest to książka businessowa. Większość książek, które przeczytałem dotyczyły sprzedaży i zarządzania, z którymi jestem bezpośrednio związany od początku mojej kariery.

Wspominam o tym, gdyż lektura Pana książki wywarła na mnie ogromne wrażenie. W celujący sposób przedstawia i podsumowuje dużą części moich odczuć i przemyśleń jak firma powinna funkcjonować i jak powinni w niej funkcjonować ludzie. Być może to swoisty idealizm businessowy, ale pokazuje świat idealny do którego powinniśmy dążyć. Właśnie pod wpływem tej lektury postanowiłem rozpocząć proces zmian w firmie, którą zarządzam w sposób bardziej zaplanowany i ustrukturyzowany. Tym bardziej czuje się zachęcony, bo współpracuje z ludźmi reprezentującymi podobne poglądy, a Pana książka stanowi idealny przewodnik do tego, co powinno się wydarzyć.

Damian Kołata, 15 września 2015

We wstępie chciałbym podziękować za tak rzetelną, merytoryczną i kompleksową pozycję, która stała się dla mnie swoistą biblią postępowania w zakresie zarządzania operacyjnego, zarządzania zespołem i wdrażania proaktywnej postawy pracowników.

Ponieważ rady, które zastosowałem całkowicie zmieniły politykę zarządzania Spółką, były początkowo przyjmowane ze zdziwieniem i dużą dozą niepewności, konieczne były systematyczne zebrania i spotkania z kadrą, podczas których spokojnie, uczciwie i rzetelnie przedstawiane były założenia i pożądane efekty.

Bartosz Lewandowski; 22 sierpnia 2015

Gorąco pozdrawiam i wracam do lektury :-)

Bartosz Lewandowski

Szanowny Panie,

Bardzo dziękuje za interesujące uwagi. W dużej mierze się z Panem zgadzam, a w szczególności z tym, co Pan napisał o muzykach. Proszę jednak zauważyć, że ja nie dzieliłem sportowców na rekreacyjnych i zawodowych, ale na rekreacyjnych i wyczynowych. Ci drudzy mogą być zarówno zawodowi, jak i amatorscy, choć granica zaczyna być tu płynna. Różnica pomiędzy sportowcem rekreacyjnym a wyczynowym jest taka, że ten pierwszy uprawia sport dla samego uprawiania, a ten drugi dla wyczynu, czyli wyniku. W tym drugim przypadku motywatorem może być nie koniecznie pieniądz – choć często jest – ale też sława, choćby ograniczona do wąskiego branżowego grona. W książce Jacka Hugo Badera “Długi film o miłości”. jest opisana społeczność polskich himalaistów, którym nie wystarcza już zdobywanie ośmiotysięczników, nawet tych, na których oni jeszcze nie byli. Za wszelką cenę muszą być pierwszymi, a że ośmiotysięczników niezdobytych już nie ma, więc zdobywają je jako pierwsi bez tlenu. Ryzykują opuchnięcie mózgu, a w konsekwencji życie własne lub tych, którzy pójdą ich ratować. Solidarnie wspomagają się w drodze na szczyt, ale przy powrocie każdy myśli już tylko o sobie. Z kolei w sportach widowiskowych króluje doping. Bada się mocz sportowców tuż przed startem,  więc niektórzy przed startem napełniają sobie pęcherz cudzym moczem. Oczywiście nie wszyscy tak postępują, jednak pojawiające się co i raz ujawnienia takich przypadków dowodzą, że zjawisko jest powszechne. To właśnie miałem na myśli przeciwstawiając sobie dwa paradygmaty uprawiania sportu.

Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle

Grzegorz Grabka, Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów TÜV Rheinland Polska, kwiecień 2014

Przemysław Kuśmierek, CEO Migam.pl; grudzień 2014

Te 546 stron traktuje o skutecznym zarządzaniu z punktu widzenia całej organizacji. — W fajny sposób na przykładach pomaga poukładać prace w organizacji - przekonuje Kuśmierek i dodaje, że jego zdaniem jest do idealna pozycja dla przedsiębiorców, których projekty przestają być startupem, a przeinaczają się w organizacje. Autor spisuje w niej doświadczenia nabyte przez dwadzieścia lat, kiedy w rodzinnej firmie wdrażał zarządzanie jakością (TQM). Na ten temat wykłada też na uczelniach, a także podczas szkoleń dla innych przedsiębiorstw. Jest to więc pozycja napisana przez praktyka, akademika, przedsiębiorcę. Znajdziemy w niej wskazówki z obszarów przywództwa, komunikacji i jakości TQM. — Czyta się jak dobrą beletrystykę — zachęca Kuśmierek.

Więcej przeczytasz na stronie mamstatup.pl F

Marcin Kopeć; 29 listopada 2014

Czytam właśnie pana książkę "Doktryna jakości" i bardzo ona cieszy mój umysł. Myślę od pewnego czasu już o przejściu na swoje i w związku z tym przeczytałem też choćby książkę Leszka Czarneckiego "Biznes po prostu". I w jednej kwestii TQM na pewno nie zgadza się z panem Leszkiem. Ta kwestia to premie za wynik. Pan Leszek pisze "(...) wszędzie tam, gdzie mamy możliwość pomiaru wydajności i efektywności pracownika (a więc przede wszystkim w sprzedaży lub produkcji), osobiście jestem zwolennikiem maksymalnego powiązania efektów pracy z wynagrodzeniem." Zastanawia mnie jak w takim razie pan Leszek mógł odnieść taki sukces, skoro tworzy system (nazwany przez Deminga największym hamulcem), w którym pracownicy nakłaniani są do niszczenia wadliwych butelek, słowem optymalizowania swoich wyników względem wymagań systemu. Co Pan myśli na ten temat?

Moja odpowiedź:

Zapewne słyszał Pan opowieści o ludziach, którzy całe życie pili i palili, a mimo to żyli 90 lat. Te opowieści są prawdziwe, bo picie i palenie skraca życie jedynie statystycznie. 99% nałogowych palaczy umiera na raka płuc, ale ten 1% żyje na przekór medycznej wiedzy. Bo medycyna, a także wiedza o przedsiębiorczości, mają charakter statystyczny. Ich tezy nie brzmią “tak jest”, ale “tak jest w większości przypadków”.
 
A przechodząc do konkretów, jeżeli oferujemy ludziom bardzo wiele wartości godnościowych, to niszczący wpływ systemów prowizyjnych może być znikomy. Jeżeli sprzedajemy znakomity produkt, po który wszyscy wyciągają ręce, to będzie podobnie. Te oba przypadki miały miejsce w firmie Apple za czasów Steva Jobesa, który był podręcznikowym przykładem złego szefa. Pamiętajmy jednak, że choć cuda się czasami zdarzają, to nie należy na nie za bardzo liczyć.

Łukasz Rogatka; 2 listopada 2014

Czytelnik, który prosił o anonimowość, 1 listopada 2014

Jestem w miarę świeżym managerem, jeśli w ogóle słowo manager coś dzisiaj znaczy. Przez ostatnie 10 lat próbuje wspierać rożne organizacje, dla których pracuje, swoim zaangażowaniem i spojrzeniem z innej perspektywy na to co w nich się dzieje, a nie jest dostrzegane z poziomu organizacji. Czytając Pana artykuły, spotykając wielu mądrych ludzi i czytając ich książki wierzę, że układ partnerski na linii pracodawca-pracownik jest możliwy. Miałem też okazję poznać Jacka i Dorotę Jakubowskich, z którymi ostatnio Pan współpracuje i ciekawością czytam wszystkie Pana wpisy na blogu po kolejnych przemyśleniach.
 
Niestety wielu przedsiębiorców uważa, że zna się lepiej niż ktokolwiek inny na tym jak prowadzić swoją firmę i jak zarządzać swoim personelem. Oczywiście mają do tego pełne prawo bo to oni te firmy zakładali.Niemniej często traktując personel jako niezbędne narzędzie do wykonania konkretnej czynności.Muszę wbić gwóźdź, więc muszę znaleźć młotek, najlepiej jak by to był tani młotek i nie zadawał głupich pytań w stylu: "ale czy na pewno mam wbić tą śrubę przecież śrubę się dokręca a nie wbija".
 
Patrząc z zewnątrz na różne organizacje szybciej dostrzegam tkwiące w nich obszary do poprawy lub potencjalne miejsca przewagi. Starając się przekazać informacje o powodach pomyłek lub niedociągnięć w organizacji właścicielom tych firm  w sposób delikatny spotykam się z ich ignorancją i bagatelizowaniem problemu. Kiedy jestem zbyt dosadny, pada pytanie jakim prawem ich pouczam. Boli mnie kiedy widzę że właściciel, naczelny wódz , mniejsza o nazewnictwo prowadzi organizację na skraj przepaści i każe wszystkim skoczyć. I tu przechodzę do zasadniczego pytania.

•     Czy Pana zdaniem jest możliwe zmienić organizację jeśli nawyki i ograniczenia właścicieli są tak silne że wolą w nich tkwić niż cokolwiek zmieniać?
•     Czy jest sens cierpliwie czekać na ewolucję postaw w chwili gdy organizacja stoi nad przepaścią a jej lider daje rozkaz "marsz naprzód"?
•     Co zrobić gdy organizacja zaczyna spadać z przepaści, czy dać jest upaść jest jedynym rozwiązaniem?

Mam czasem wrażenie że jestem rewolucjonistą mówiąc prawdę, lub szatanem przekazując owoc z drzewa poznania dobrego i złego. Bardzo często kiedy ów Król, Wódz, po zjedzeniu jabłka z drzewa poznania dowiaduje się że jest nagi każe ściąć tego kto to powiedział, czyli mnie. I tak od lat jestem ścinany za mówienie prawdy. I tu pada drugie moje pytanie, które do Pana kieruję. Jak mówić prawdę nawet tą najtrudniejszą żeby stała się powodem refleksji i zmian postawy, a nie frustracji i zapędów do dekapitacji wszystkich dookoła? Jak udaje się Panu mówić prawdę i nie być ścinanym?

Drogi Czytelniku,
 
Mówienie trudnych prawd nie jest oczywiście łatwe, co jednak nie oznacza, że nie można się tego nauczyć. Piszę o tym dość dużo w mojej książce (Moja książka "Doktryna jakości"), jednakże opanowanie tej trudnej sztuki wymaga treningu warsztatowego. Ostatnio wspólnie z Grupą TROP prowadziłem konferencję Pracuj z Sensem poświęconą w dużej mierze tej sztuce. Kolejną planujemy na wiosnę 2015 r. Proszę śledzić moją witrynę, a także zapraszam na moje konwersatoria (Najbliższe konwersatoria z TQM), na które może też Pan przyprowadzić swojego szefa. Wstęp wolny.

Jerzy Jałyński; 9 lipca 2014

Intex-Poznań

Bardzo dziękuję za książkę "Doktryna Jakości", którą otrzymałem wraz z Wyróżnieniem w Konkursie Mikroprzedsiębiorca Roku 2014 w kategorii Senior. To dla mnie prestiż i satysfakcja, tym bardziej że Marka BLIKLE jest mi dobrze znana; zetknąłem się z nią w latach 70-tych kiedy to mój ojciec, pracujący w Warszawie, przywoził co tydzień pączki do Poznania.

Pod wpływem tej książki mój pogląd na skuteczne zarządzanie uległ diametralnej zmianie. Szczególnie dotyczy to sposobu wynagradzania pracowników — bez kija i marchewki czy też współpraca zamiast współzawodnictwa. Ostatnio nie stosowałem w swojej rodzinnej mikrofirmie systemu kar i nagród ale tylko dlatego, że nigdy nie miałem czasu na jego szczegółowe opracowanie.  Już wstępna lektura tej książki spowodowała całkowitą zmianę filozofii zarządzania.

Elżbieta Pełka; 18 maja 2014

Prezes Zarządu Polish National Sales Awards

Uważam, że tę książkę musi przeczytać każdy kto ma do czynienia w jakimkolwiek stopniu z zarządzaniem w organizacji lub też dopiero myśli o takim zawodowym zaangażowaniu. Dla mnie jest to publikacja pomagająca uporządkować  tematy w obszarze zarządzania jakością i w tym kontekście zarządzania organizacją. Osobiście oceniam ją jako bezcenną.

Leszek Maksoń; 23 kwietnia 2014

Jestem częstym gościem Pana witryny i muszę przyznać, że jestem pełen podziwu za widoczne zaangażowanie w dziedzinie propagowania nowoczesnej idei zarządzania firm. Wydaje mi się, że wielu zarządzających swoimi biznesami, korzysta (a przynajmniej powinno korzystać) z tego co tu można znaleźć. A Pańska książka „Doktryna Jakości” to wg mnie jest rewelacja.

Porusza Pan wiele zagadnień, które mnie bezpośrednio interesują, bo zajmuję się na co dzień wdrażaniem w firmach systemów zarządzania jakością głównie w oparciu o najpopularniejszy standard ISO 9001. I gdy czytam któryś z Pańskich artykułów, to wydaje mi się, że jestem w wielkim świecie, gdy zaś muszę wrócić do rzeczywistości i bezpośrednio się stykać z myśleniem niektórych prezesów polegającym na twierdzeniu, że on ma swoje metody zarządzania, a na jakieś systemy jakości, to dosłownie nóż otwiera mi się kieszeni.

Wydaje mi się, że u nas w kraju dobrze funkcjonują w tym zakresie zakłady które przyjęły filozofię choćby TOYOTY dotyczącego przywództwa w zupełnie innym stylu, niż to do  tej pory się robiło. Ciągle jednak istnieje bardzo dużo zakładów, borykających się z bieżącymi problemami, których zarządzający są alfą i omegą i w żaden sposób nie dociera do nich, że kierowania firmami też trzeba się uczyć.

Te moje wnioski wyciągnąłem z rozmowy z prezesem jednego z zakładów, który wbił sobie do głowy to, że za jakość w jego firmie odpowiada przede wszystkim pracownik produkcyjny i dokonujący sprawdzenia wyrobu kontroler. I w żaden sposób nie docierały do niego moje tłumaczenia, że np. zaopatrzeniowiec może kupić zły materiał, że technolog może ustalić złe parametry obróbcze na maszynie, że prezes nie zwraca uwagi na koszty braków – i te wszystkie czynniki mają wpływ na to co się nazywa jakością.

Ponieważ na swojej stronie internetowej prowadzę bloga, gdzie zamieszczam różne informacje odnośnie moich praktycznych doświadczeń wdrożeniowych, napisałem krótką notatkę o tym zjawisku. 

Przy tej okazji chcę Pana zapytać – jak Pan sądzi, czy tak pojmowane zachowanie prezesów z punktu widzenie Pana, jest zjawiskiem powszechnym, czy są to pojedyncze przypadki. I proszę mi poradzić – jakich argumentów mam używać, by przekonać zarządzających takimi metodami, do tego, by większą uwagę zwracali np. na narzędzia jakości i inne metody nowoczesnego zarządzania, a nie na „swój nos”.

Poniżej przedstawiam wpis na moim blogu – w którym poruszam jeszcze inne zjawisko, a mianowicie – używanie w obowiązujących aktach prawnych języka, który mógłby być czytelny dla tych co korzystają z nich (jeżeli uzna Pan, że tę notkę można wykorzystać do czegoś, to proszę to zrobić).

Jakość musi obowiązywać w całym zakładzie

W mojej dotychczasowej praktyce zawodowej związanej z systemami zarządzania, niejednokrotnie spotykałem się ze stwierdzeniami, że jakość – to jest sprawa produkcji, a w dalszym ciągu - kontroli jakości, która odpowiada za to, żeby wyrób opuścił firmę i trafił do klienta jako zgodny. Jeżeli to mówi szeregowy pracownik firmy, to jeszcze można to zrozumieć, ale gdy takie stwierdzenia padają z ust Prezesa, to już jest objaw niepokojący.

Żeby jednak przekonać się, że autorzy takiego myślenia nie mają racji należy zastanowić się, co tak naprawdę rozumiemy pod pojęciem „jakość”. Okazuje się, że określeń jakości jest bardzo dużo. Norma ISO 9000, gdzie są umieszczone wszelkie definicje związane z systemami zarządzania, niestety nie rozjaśnia nam umysłu w tej sprawie. Wszystko to poprzez dość skomplikowane przedstawienia definicji jakości.

Wg zapisów normy – Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. Pojawia się więc od razu pytania cóż to takiego są te inherentne właściwości. W uwadze znajdujemy wyjaśnienie, że „inherentny” to określenie przeciwne do „przypisanego” i oznacza tkwiący w istocie czegoś, szczególnie jako stała właściwość (?).

Czy ktoś co z tego wie? Stawiam duże piwo każdemu, kto zrozumie to określenie. Nie wiem dlaczego autor tłumaczenia polskiego wydania normy ISO 9000, nie zadał sobie trudu, by w sposób jasny i zrozumiały dla każdego pracownika firmy wyjaśnić te „dziwności”.

Na szczęście w różnych innych opracowaniach definicja „jakości” jest przedstawiona w sposób zrozumiały. Mnie osobiście najbardziej podoba się określenie jakie podaje Philip Crosby. Otóż wg tego amerykańskiego autorytetu od spraw zarządzania – Jakość – to zgodność z wymaganiami. Definicja bardzo prosta i jasna dla każdego.

Przekładając teraz tą definicję na realia firmy jasno możemy stwierdzić, że za jakość w każdym zakładzie muszą odpowiadać wszyscy pracownicy. Będzie więc to Prezes, będzie handlowiec i zaopatrzeniowiec, będzie technolog i projektant, będzie pracownik produkcji i jego przełożony, będzie tez kontroler i kierowca. Każdy pracownik firmy jest jej cząstką i każdy spełnia w niej jakąś funkcję. Jeżeli więc wyrób ma trafić do klienta zgodny z jego wymaganiami, to w interesie wszystkich pracowników jest, aby tak się stało – bo klient przecież płaci. I o tym wszyscy muszą pamiętać.

Prof. Marek Kosewski; 5 stycznia 2014

Dominika Obtulewicz-Mejor; 16 grudnia 2013

W ciągu kilkunastu godzin „pochłonęłam” DOKTRYNĘ JAKOŚCI. Zaniedbując obowiązki domowe i wszelkie inneamW ubiegłym roku rozpoczęłam pracę w firmie z kapitałem amerykańskim, zarządzaną zgodnie z doktryną TQM Deminga. Wszystko, o czym Pan pisze, pokrywa się z praktyką stosowaną przez Amerykanów, a dla nas, Polaków, bardzo egzotyczną i często niezrozumiałą. Dla mnie jest to fascynujące, tym bardziej, że właścicielka firmy Bama, Paula Marshall jest największym ambasadorem kultury PEOPLE HELPING PEOPLE BE SUCCESSFUL. Miała tez możliwość bezpośrednio współpracować z Edwardem Demingiem, dzięki czemu firma wyszła z kryzysu jakościowego i jest jedynym do dnia dzisiejszego dostawcą ciasteczek z nadzieniem owocowym dla McDonalds w USA. 

Krzysztof Dymowski; 12 grudnia 2013

Właśnie zacząłem przeglądać Pana stronę internetową, i nie potrafię wyrazić słowami swojej wdzięczności, że zdecydował się Pan na założenie tej strony. Zacząłem czytać,  ale na bank nie położę się spać jak nie przeczytam jej od "dechy do dechy". Chciałbym krótko opowiedzieć skąd wzięła sie moja fascynacja Pańską osobą, a właściwie pańskimi poglądami na pracę i organizację pracy. Jestem w mojej firmie przewodniczącym związków zawodowych, sekretarzem Rady Pracowników i zakładowym społecznym inspektorem pracy. Oprócz tego byłem ławnikiem w Łódzkim Sądzie Pracy. Problemy związane z pracą dotykały mnie bez przerwy przez ostanie kilkanaście lat. Byłem nimi przytłoczony nie wiedząc, jak je rozwiązywać, jakie jest na to wszystko lekarstwo. Trzy lata temu wprowadzono w mojej firmie tzw premię za efektywność. To jaką negatywna atmosferę w firmie to spowodowało trudno opisać. Zawiść, złość, robienie na przekór swoim kolegom i przełożonym doprowadziło do gigantycznego wzrostu reklamacji.  Niestety prezes firmy i właściciele nie zdiagnozowali problemu. Ja miałem szczęście bo przeczytałem Pana książkę pt" Doktryna Jakości". Wszystko stało sie jasne i oczywiste, ale niestety tylko dla mnie. Cały czas probuję skłonić moich szefów, aby zechcieli przeczytać tą wspaniałą publikację, która przecież powstała właśnie dla nich. Niestety, ci ludzie nie interesują się tym co stanowi ich chleb powszedni.

3 grudnia 2013 (autor prosił o anonimowość)

Tomasz Tymoszczuk; 11 września 2013 

Panie Profesorze chciałbym podziękować za stworzenie tak cennego dla mnie źródła wiedzy, jakim jest Doktryna jakości. W Firmie korzystamy z niej bardzo często. Jest dla nas wsparciem gdy pojawia się chwila zwątpienia, jest także źródłem wielu bardzo praktycznych rozwiązań.

Jan Krzysztof Fedorowicz; 18 marca 2013

"Doktryna jakości" to wspaniała pozycja. Nie przeczytałem jej jeszcze całej, ale już początek jest mi bardzo bliski. Zwłaszcza, że wywodzę się ze starego warszawskiego rzemiosła, podobnie jak i Pan. Połączenie najnowszych procedur jakości i jej oceny z uwzględnieniem psychologii człowieka i celów firmy jest mnie oraz moim współpracownikom bardzo bliskie.

Remigiusz Napierała; 23 lutego 2013

Dzień, w którym zacząłem czytać "Doktrynę jakości" to istotny moment w mojej przedsiębiorczej karierze. Pamiętam swoją wielką radość z tego, że znalazłem potwierdzenie swoich przemyśleń i decyzji (w mojej firmie) na temat organizacji pracy. Mam na myśli pracę zespołową. Od bardzo dawna czułem, a potem byłem już prawie pewien, że praca zespołowa i brak rywalizacji musi przynieść wysoką jakość, a w konsekwencji — produkt uboczny — dobre skutki finansowe. Po lekturze Pańskiej książki jestem o tym absolutnie przekonany. Za pomoc w uzyskaniu tego przekonania serdecznie dziękuję.

Marcin Stroński; 17 sierpnia 2012

Miałem przyjemność przysłuchiwać się Pańskiemu wykładowi dla jednego z banków — którego byłem wówczas pracownikiem — na temat kreowania cen. Bardzo zainteresowało mnie wtedy Pańskie podejście do biznesu, a także książka "Doktryna jakości" załączona do materiałów jakie otrzymaliśmy po tym szkoleniu. Muszę przyznać, że już wówczas ta książka zafascynowała mnie i całkowicie zmieniła moje podejście do sprzedaży. Uznałem, że spora część problemów, na które zwrócono w niej uwagę musi być wzięta pod uwagę przez banki, które powinny być instytucjami zaufania publicznego.

Podobnie jak wówczas, tak i obecnie zajmuję się sprzedażą produktów bankowych dla przedsiębiorstw. Zastanawia mnie jednak fakt, jak to się dzieje, że pomimo wykazania oczywistych błędów systemu premiowego wciąż chyba we wszystkich bankach funkcjonuje oparty na nim dość agresywny model sprzedaży. Uważam, że tego rodzaju sprzedaż była jedną z praprzyczyn obecnego kryzysu gospodarczego.

Niestety jako pracownik pionu operacyjnego, szeregowy sprzedawca micro nie mam chyba możliwości zmienić tego stanu rzeczy. A może Pan Profesor uważa inaczej? Może jesteśmy w stanie w jakiś sposób uświadomić zarządowi mojego banku czy innych banków, że należy dokonać rewizji filozofii sprzedaży, premii i celów, by wyeliminować patologie?

Ja na przykład pomimo osiągnięcia wysokiej dochodowości, dużej sprzedaży nie dostałem premii z powodu tego, że kilku klientów w danym kwartale zrobiło mniej przelewów do ZUS. Równie dobrze można by mnie rozliczyć za kiepską pogodę tego lata.

Może istnieje ścieżka podobna jak w jednej z fabryk jaką Pan opisał, by pokazać korzyści dla banku na jakimś małym wycinku firmy? Gdy zarządy zauważą, że zmiana jest możliwa i daje lepsze efekty to jej przyklasną? W załączniku przesyłam Panu Profesorowi pracę jaką pisałem w celu obrony na studiach podyplomowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Obecnie kończę studia podyplomowe na kierunku zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym i będę pisał pracę już ściśle nakierowaną na operacyjny poziom zarządzania. Chcę się wyspecjalizować w zarządzaniu w bankowości, by kiedyś, jeśli tylko mi się uda mieć wpływ na zarządzania w banku choćby na najmniejszym wycinku, pokazać, że można inaczej, że istnieje inna droga do sukcesu. Podczas obrony załączonej pracy jeden z członków komisji zapytał mnie w jaki sposób wprowadzić zmiany, o których mówię. Odpowiedziałem, że impuls musi wyjść ze strony zarządu. Muszą znaleźć się w banku światli ludzie, którzy będą mieli odwagę dokonać zmian i ocenić ich efektywność biznesową.

Czytałem, że jest Pan Profesor osobą, której słuchają decydenci na rynku gospodarczym. Może udałoby się Panu Profesorowi zainspirować prezesów i zarządy banków choć do częściowych zmian w zakresie sprzedaży i premiowania ludzi? Nie ukrywam, że moja praca była w znacznej mierze inspirowana "Doktryną jakości". Propaguję tę książkę wśród swoich znajomych i tych przełożonych, których umysł wykracza poza arkusz kalkulacyjny. Życzę Panu Profesorowi sporo zdrowia i będę zobowiązany za choćby kilka słów odpowiedzi. W wyrazami szacunku.
Marcin Stroński

Panie Marcinie,

Bardzo dziękuję za interesujące studium przypadku. Oczywiście Pana przypadek nie jest odosobniony, jednakże i Pan nie jest odosobniony w swoich poglądach. Gdy po raz pierwszy wygłosiłem mój wykład o zarządzaniu bez kar i nagród, większość ludzi pukała się w czoło. Bo przecież „gołym okiem widać, że jest inaczej”. Odpowiadałem im wtedy, że to prawda, że rzeczywiście widać, ale że gołym okiem widać również, że Ziemia jest płaska. Teraz po wykładzie coraz więcej ludzi mówi, że zainspirowani „Doktryną jakości” już zastosowali jej idee w swoich firmach.

A przechodząc do Pańskiego pytania, to proponuję zebrać grupę sprzedawców, którzy są gotowi wziąć udział w TQM-owskim eksperymencie i umówić się w dwóch sprawach:

1. Od dziś współpracujemy, zamiast współzawodniczyć. Wymieniamy się wiedzą i informacjami.
2. Nasze premie wrzucamy do jednego worka, a następnie dzielimy się nimi równo. Ale uwaga! – równo. Żadnych bonusów za to, że ktoś był lepszy.

Jeżeli pokażecie, że w ten sposób sprzedajecie więcej, to możecie przekonać bank do naszej metody.

Michał Stachura; 16 sierpnia 2012

W rozdziale pt. Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności natknąłem się na opis:

„Raz na rok lub co sześć miesięcy przerażeni pracownicy są poddawani ocenie przełożonych, zwykle na podstawie z góry ułożonych ankiet.”

Miałem „przyjemność” uczestniczyć w tego typu ocenach, gdzie nie tylko ankiety były ułożone. Ułożone były także ich wyniki. Top-management założył, iż statystycznie w każdej grupie ludzi znajduje się X% jednostek wybitnych, zasługujących na najwyższą ocenę, Y% jednostek normalnie wykonujących swoją pracę, Z% jednostek słabych, którym należy się najgorsza ocena i brak nagrody.

Wraz z ankietą przyszły wytyczne do każdego z działów, ile osób ma mieć jaką ocenę. Proszę sobie wyobrazić konsternację kierownika działu, który osiąga ponad przeciętne wyniki, a każdy z pracowników to wysokiej jakości ekspert ceniony na rynku, co nie było przypadkiem odosobnionym. Ile ten biedny kierownik musiał się namęczyć, żeby wyjaśnić ludziom, których wytypował do najgorszej oceny, że na nią właśnie zasługują!

Sytuacja kuriozalna i zabawna (w dłuższej perspektywie czasu). Efektem natychmiastowym po tej ocenie była frustracja i wzrost rotacji w firmie osób, które nie zgadzały się z oceną.

Agata Machnicka-Pluta; 12 lipca 2012

Nie jestem w stanie wyrazić słowami wdzięczności dla Pana po przeczytaniu "Doktryny jakości". To co czułam, czuję - Pan opisał. Książkę znalazłam w sieci, ale przeczytałem ją 5 razy i nie zamierzam przestać.

Pozdrawiam serdecznie,
Agata Machnicka-Pluta

W odpowiedzi Łukaszowi Piekarzewskiemu; 23 czerwca 2012

Zawsze to podkreślam, że choć zarządzanie jakością może być bardzo skuteczne, to z pewnością nie jest łatwe. Nie jest łatwe nie przez trudności techniczne, ale przez bariery emocjonalne. Nasze własne i naszych podopiecznych. Tym menadżerom, którzy postanowią budować partnerstwo w swoim zespole radziłbym nie zapowiadać tej zmiany, ale po prostu zacząć działać. Niech inni to zauważą, zanim my o tym powiemy.

Serdecznie pozdrawiam,
Andrzej Blikle

Łukasz Piekarzewski; 20 czerwca 2012

Szanowny Panie Profesorze, Drogi Panie Andrzeju

Na wstępie chciałbym gorąco podziękować za pańską pracę społeczną. Jest Pan zaangażowany w działalność 26 organizacji, choć ja sam znam Pana tylko z małego wycinka. Mianowicie uczestniczę w miarę regularnie w organizowanych przez Pana konserwatoriach, czytam Pana blogi, a także ową niezwykłą książkę „Doktryna Jakości”, która skłoniła mnie do głębokich refleksji nad przyczynami wielu patologii, których jesteśmy świadkami w naszym społecznym życiu.

Na swojej stronie zamieszcza Pan opinie czytelników na temat powyższej książki. Jedni czytelnicy nie mają zastrzeżeń, inni mocno powątpiewają, oskarżając wręcz Pana o szerzenie jakiejś szarlatańskiej teorii, mającej jedynie na celu pozbawienie pracownika części jego wynagrodzenia pod postacią premii.

Otóż myślę, że prawda leży po środku. I na zarzuty przeciwników nowego podejścia można odpowiedzieć, że „to wszystko zależy”. A jak zależy? Tutaj chciałbym posłużyć się pewną metaforą.

Nowe podejście w zarządzaniu, o którym traktuje Pana książka jest jak gdyby nową, wysoko odżywczą i odporną odmianą ziarna zboża, ale nawet takie cudowne ziarno padając na skały nie da plonu. Czym jest zatem ten grunt na jaki pada ziarno „nowego podejścia w zarządzaniu”? W moim odczuciu, to jest właśnie cały bagaż emocji i doświadczeń jaki mają pracownicy.

Trudno sobie wyobrazić managera, których przychodzi pewnego dnia z uśmiechem na ustach i oznajmia swojemu zespołowi skłóconych, nielubiących się wręcz, skrywających do siebie urazy i żyjących w poczuciu zagrożenia swojej wartości ludzi, że od dziś wprowadzamy nowe podejście TQM, a wszystkie problemy firmy zostaną rozwiązane. Nie, nie zostaną.

Ludzie w dalszym ciągu będą skrywali do siebie urazy, jako niepewni siebie, a więc żyjący w poczuciu ciągłego zagrożenia własnej wartości, w dalszym ciągu będą konkurowali o to, kto będzie górą. Jako ludzie nielubiący się i życzący sobie jak najgorzej, nie będą chcieli się angażować dla dobra zespołu. To co napisałem wydaje się być skrajnym przypadkiem, ale doświadczenie życia i to co opisują ludzie wskazuje na to, że taki ekstremalny opis, nie jest aż tak ekstremalny w polskiej rzeczywistości.

Jest jednak pewne światełko w tunelu. Grunt, jak każdy grunt, przed posianiem ziarna można, a wręcz należy przygotować. Oczywiście są różne grunty i wymagana jest też różna praca, nad ich odpowiednim przygotowaniem do siewu. Przygotowanie gruntu pod wprowadzenie TQM to praca zespołu firmy z psychologiem w celu eliminacji szkodliwych emocji w zespole. TQM zakłada wyzwolenie wrodzonej chęci człowieka do pozytywnego działania na rzecz swoją i innych ludzi, ale żeby pozytywnie działać na rzecz innych ludzi, trzeba tych innych ludzi „kochać”, a więc życzyć im jak najlepiej i nie widzieć w nich zagrożenia dla swojej pozycji i wartości. Tego poczucia zaufania i "miłości do bliźniego" brakuje w wielu polskich firmach, stąd frustracja ludzi i ich negatywne sądy na temat TQM.

Serdecznie pozdrawiam
Łukasz Piekarzewski, student

P.S.Będzie mi niezmiernie miło, jeżeli zechce Pan opublikować mój list na swojej stronie internetowej. Wyrażam na to zgodę, a także na dokonanie zmian, które uzna Pan za stosowne, a które nie wypaczą sensu myśli.

Adam Grolicki o wpisie Olgierda Hennela; 19 czerwca 2012

Przeczytałem wpis Pana Olgierda. Zawiera opis świadczący o patologicznych zachowaniach menedżerów w sporej części firm. Trudno domówić racji stwierdzeniom o widocznych tendencjach równania w dół, dążeniom do unikania oceny pracowników i obawom o zajmowane stanowiska, chorobliwemu przywiązaniu do piastowanych stanowisk itp. Użyłem wyrażenia "piastowanych" celowo, bo w wielu przypadkach tak to się odbywa, że osoba zostaje powołana na dane stanowisko z powodów, nazwijmy to nie mających nic wspólnego z oceną posiadanych kompetencji (nepotyzm, kumoterstwo itp.) i nie jest w stanie, oprócz "zajmowania stanowiska" i obciążania budżetu, wnieść czegokolwiek do organizacji.

Można dodać jeszcze, że powodów wielu niepowodzeń menedżerowie doszukują się w złej pracy podległego personelu, przywłaszczają sobie pomysły pracowników, itd. Szkoda, że nie zdają sobie sprawy, że w rzeczywistości wydają opinię o sobie a nie o podległych im pracownikach.

Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele. Moim zdaniem to kolejny przykład na to, że firma posiada niekompetentne zasoby menedżerskie i jest źle zarządzana na poziomie strategii zarządzania kapitałem ludzkim, równie nieprofesjonalnie kierowana na poziomie operacyjnym i brakuje w niej działań prowadzących do zaspokojenia potrzeb pracowników. Rozumiem reakcję Pana Olgierda. Sam wielokrotnie spotkałem się z takimi praktykami.

W literaturze przedmiotu często pojawiają się twierdzenia o ponoszeniu przez menedżerów odpowiedzialności za taki stan rzeczy. Twierdzi się nawet, że ponad 75% niepowodzeń wynika z błędów kierownictwa. Trudno się z tym nie zgodzić.

Uważam, że jest to kolejny dowód na potrzebę budowania przyjaznych środowisk pracy, w oparciu o wysoce kompetentny zespół osób odpowiedzialnych za kierowanie personelem (w tym m.in. za pozamaterialne motywowanie). Wyrażenie kompetentny nabiera tu kluczowego znaczenia i odnosi się do praktycznego wykorzystania posiadanych wiedzy i umiejętności, a nie jak to często bywa jedynie deklarowania, że takowe się posiada.

Dziwić wypada się przy tym, że pomimo bogatej literatury naukowej, która opisuje potwierdzone w procesie badawczym dobre praktyki menedżerskie, dostępności do profesjonalnych szkoleń, w dalszym ciągu tak wiele firm posiada nieprzyjazne i jednoczesne mało efektywne środowiska pracy, w których z lubością, graniczącą wręcz z fiksacją, przedkłada się marchewkę i kij nad inne bardziej skuteczne rozwiązania.

Gdzie szukać dobrych praktyk? Myślę, że między innymi w takich opracowaniach jak Doktryna jakości (nawet jeżeli nie wszystko uda się zaadaptować i nie ze wszystkim się zgadzamy), a przede wszystkim w ciągłej pracy nad rozwojem własnym i współpracowników.

Pozdrawiam

A.G.

Adam Gorlicki; 14 czerwca 2012

Szanowny Panie,
Z ogromną uwagą, zaciekawieniem i jednocześnie radością zapoznałem się z Pańską publikacją pt. "Doktryna jakości". Przedstawia w niej Pan szereg rozwiązań, których jestem zwolennikiem i propagatorem. Co prawda opieram się na innych podstawach teoretycznych, zwłaszcza z obszaru psychologii, jednakże cel jaki osiągam jest ten sam. W swojej wieloletniej pracy na stanowiskach kierowniczych miałem okazję przekonać się co do skuteczności wielu rozwiązań opisanych w Pańskiej publikacji. Żałuję, że niewielu menedżerów ma odwagę i kompetencje do jej stosowania, a część z nich nie chce nawet słyszeć o możliwości likwidacji "tradycyjnego" systemu premiowania. Inną rzeczą jest, że proponowane przez Pana rozwiązania wymagają między innymi systematycznie rozwijanych kompetencji społecznych. (…)

Z poważaniem
Adam Gorlicki
Menedżer, Trener-Konsultant

Konrad Kuśnierzewski; 4 czerwca 2012

Panie Andrzeju,
Właśnie jestem w trakcie lektury Pańskiej e-książki "Doktryna jakości". I przyznam szczerze, ze nie potrafię się powstrzymać przed napisaniem Panu, jak wielkie wrażenie robi na mnie ta lektura. To bodaj najlepiej napisana książka z zakresu zarządzania, z jaka się zetknąłem. Świetny język, mnóstwo przystępnych przykładów i odniesień do rzeczywistych zdarzeń. Można powiedzieć, ze książka sama się czyta!

Ale najważniejsze jest samo meritum. Filozofia, którą Pan w niej prezentuje, idealnie współgra z moimi wewnętrznymi wartościami i przekonaniami. Dotychczas z tymi paradygmatami czułem się jak dziwak i marzyciel, w czym uparcie utwierdzali mnie moi dotychczasowi korporacyjni przełożeni. Tymczasem Pan na nowo przywrócił mi nadzieje, ze można, a nawet należy działać inaczej. Mam nadzieje, ze uda mi się na mojej drodze zawodowej spotkać takiego mentora jak Pan.

Pozdrawiam serdecznie,
Konrad Kuśnierzewski

Olgierd Hennel; 18 maja 2012

Szanowny Panie,
Po przeczytaniu rozdziałów dotyczących wynagradzania, postanowiłem jako pracownik znacznie obniżyć jakość wykonywanej pracy, i tak będzie ta jakość wyższa niż u większości "kolegów". Na innych robić nie będę. Byłem głupi dając z siebie więcej - nikt z menedżerów stosujących pana reguły tego nie doceni.  Dziwię się na takie koncepcje jakie Pan wyłuszcza w sprawie wynagradzania. Przełożenie jakość, wydajność - wynagrodzenie jest oczywista. Myślę, że nie był Pan nigdy zwykłym pracownikiem, i stąd takie poglądy. W firmie gdzie pracuję jest coraz gorzej i jest to głównie wynik zniechęcania pracowników do wydajnej pracy, bo po co, skoro kasy z tego nie będzie.

To tyle na szybko.
Z poważaniem,
Olgierd Hennel
Warszawa

Zgoda na opublikowanie tekstu na Pana witrynie - bez modyfikacji wypaczających sens. A sens jest bardzo krytyczny.

Szanowny Panie,
Musi Pan mieć niełatwe życie w firmie. Szczerze współczuję. A te koncepcje to nie są moje, ale potwierdzone i badaniami i praktyką.
Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle

Wątpię czy badania są wiarygodne.
Są one prowadzone w celu potwierdzenia oczekiwań.  Zlecają je managerzy zainteresowani:
 1. żeby nie musieli zajmować się oceną pracowników
 2. żeby pracownicy nie mieli jak awansować i zająć ich posadek.
 
Moim zdaniem system polecany przez Pana jest oszukańczy.  W jego wyniku firmy ponoszą straty dlatego bo dochodzi do "równania w dół"  jakości wykonywanej pracy - nie ma po co zasuwać skoro nikt nie ocenia tego,  ani nie przekłada się na wynagrodzenie. Wystarczy siedzieć na stanowisku -  to określa kasę, a awans i tak jest nierealny.
 
Rzecz jasna zarządy chcą wdrażać Pana system - zarządy generalnie nie mają  wiele do roboty, a taka działalność nadaje sens ich istnieniu. Można sobie wypłacić premię za wdrażanie nowego lepszego systemu.
 
Z poważaniem,
Olgierd Hennel

"Doktryna jakości" to doktryna uzyskania dochodu przez firmę, ale nie uzyskania produktu, który byłby dobrej jakości i miał uzasadnioną cenę. Oczywiście z takiej strategii wynika krótkotrwałość firm; dobry prezes, to ten, który na czas założy firmę-córkę czy lepiej firmy-córki i umknie z przywłaszczonymi pieniędzmi; a do interesu dopuści kilku szwagrów pokrzywdzonych klientów, aby zamknąć im buzie. Należy jeszcze tylko zadbać o należyty chaos w przepisach prawnych, aby przez "luki" przedostał się nawet największy szwindel. Afera "informatyczna" doskonale obnaża ten oszukańczy proceder (porozumienie kolejnych decydentów, których merytoryczna kompetencja jest żadna, a PR i marketing itd itp najwyższą wartością.

Oczywiście każdy ma prawo do własnej opinii.
Pozdrawiam,
Andrzej Jacek Blikle.