Refleksje czytelników

Utworzono: piątek, 13 listopad 2015 21:15

Poprawiono: wtorek, 03 listopad 2020 18:40

Odsłony: 18069

Na tej stronie publikuję osobiste refleksje czytelników, ich doświadczenia z pracy, ale też i z życia osobistego, które wiążą się z tematyką Doktryny Jakości. Wypowiedzi publikuję w kolejności antychronologicznej, tj. od najnowszej do najstarszej.

Piotr Myszkowski; 25 października 2020

Przed pandemią stworzyłem turkusowe stanowiska pracy:

• wyposażenie techniczne,
• przyjazne środowisko: zaufanie, partnerstwo, odpowiedzialność, samodzielność, podmiotowość (to już u nas było wcześniej). Każdy wie co ma robić, głównie w zależności od wymagań klientów,
• zlikwidowałem budżety indywidualne i dla firmy,
• wprowadziłem pełną informację o aktualnych finansach firmy,
• wprowadziłem totalnie nielimitowany czas pracy (ale, co ciekawe, od tego czasu praktycznie nic się nie zmieniło w zrachowaniach współpracowników). Pomimo, ze można pracować z domu on-line, niezależnie od sytuacji epidemicznej, to jednak wszyscy wolą być w biurze,
• przynajmniej jeden dzień w tygodniu jest tzw. „biurowy”; pomimo, że większość jest bardzo aktywna i większość czasu spędza w podróży i na spotkaniach z klientami, to jednak wszyscy bardzo pilnują, żeby być w poniedziałek w biurze. Jest to jedyna możliwość, żeby wszyscy byli razem, widzę, że to żeby być razem jest niezwykle ważne,
• zlikwidowałem zgodę zarządu na wniosek o urlop, teraz każdy, kto potrzebuje urlopu po prostu wypisuje odpowiedni formularz, jest to ogłaszane wszystkim i już; oczywiście urlopy są brane w czasie, który nie koliduje z pracą, o to dbają już sami ludzie,
• wprowadziłem fundusz „kultura”, każdy ma prawo wydać w miesiącu 300 zł na dowolny cel związany z kulturą dla siebie i rodziny (teatr, koncert, galeria, itp.). Koszt zakupu biletu zwracany jest wyłącznie po zadeklarowaniu kwoty, nie potrzebujemy biletów, rachunków, paragonów,
• wśród pracowników pojawił się mocny element imagu firmy jako „Firma wiedzy” (to stało się po Twoim szkoleniu); widzę, że jest to ważne dla ludzi bo to pozwala im się identyfikować ze sobą i z firmą. Z drugiej strony ukierunkowuje nasze działania na przyszłość; w rzeczywistości wchodzimy w projekty, które polegają nie tylko na prostych dostawach urządzeń ale na unikatowych rozwiązaniach technologicznych. Wszyscy rozumieją i lubią takie podejście.
  

Cały czas jednak widziałem, że system płac nie do końca sprzyja wewnętrznej współpracy, głównie ze względu na wypłacane prowizje, czyli procent od wypracowanego zysku (minus wszystkie koszty) danej osoby. Ponadto, były bardzo duże różnice w płacy podstawowej i wysokości procentowej prowizji od 10% do 35%. Oczywistym było, że jest to bardzo niesprawiedliwe, bo różnice w zarobkach nie wynikały z zaangażowania danej osoby, a bardziej z przypadku, że w danym momencie, dana osoba miała bardziej lub mniej chłonny rynek (jak zapewne pamiętasz, żyjemy wyłącznie ze sprzedaży). Od długiego czasu system płac w firmie spędzał mi sen z powiek, jednak nie widziałem sposobu, jak go zmienić, nie krzywdząc nikogo.  

Dopiero pandemia spowodowała, przewartościowanie mojego myślenia (również myślenia współpracowników). Okazało się, że znalazłem sposób, jak to można zrobić. Muszę przyznać, że od pewnego momentu moja żona (Ela) zaczęła mnie wspierać w zmianach i tak naprawdę teraz idziemy razem.

Zmiana systemu płac była dla mnie stresem, ponieważ obawiałem się bardzo negatywnej reakcji niektórych osób, jednak, jak teraz na to patrzę, to załoga przyjęła to w sposób bardzo pozytywny, czym jestem trochę zaskoczony. Prawdopodobnie, całą operację można było wprowadzić wcześniej. Myślę, że to jest wynikiem także tego, że ludzie mają do mnie (do nas) zaufanie. Mamy teraz jasny i jawny system płacy miesięcznej i po zakończeniu roku wypracowany zysk pozostaje do podziału – sposób podziału będzie ustalony wspólnie. Bardzo ważnym zagadnieniem, którym się zajmuję, to sposób finansowania projektów.

Nowy system działa dopiero od początku października, ale ja widzę już wiele pozytywów, a przede wszystkim współpraca jest postawiona na poziomie, który oczekiwałem (mimo, że zawsze u nas była na wysokim poziomie). Nie ma już myślenia (nawet podświadomego) „to jest dobre dla mnie”, jest — „to jest dobre dla nas”. Poza tym widzę, że ludzie chcą pracować z radością. Nie muszę ich do niczego „zmuszać”, decyzje, które podejmujemy (jest wiele nieformalnych spotkań) są dużo lepsze i właściwsze. Prawdę powiedziawszy, ja jako prezes, mam teraz mniej roboty i decyzji do podejmowania niż przedtem. Moja rola polega głównie na wspieraniu i ewentualnie sugerowaniu i stymulowaniu pewnych działań. Dziwna rzecz, bo wygląda jakbym się odsunął od zarządzania, ale mój wpływ na to co się dzieje w firmie jest teraz chyba nawet większy niż wcześniej. Nie zajmuję się drobiazgami. Myślę, jednak, że jestem w stanie, w sposób godny, osiągać znacznie więcej niż wcześniej. Z obecnej sytuacji jestem bardzo zadowolony. Oczywiście mam obawy, czy pandemia nie pokrzyżuje nam szyków, ale jestem pewien, że gdyby zmian w firmie nie było to sytuacja byłaby dużo gorsza.

Zdaję sobie sprawę, że pozostało sporo rzeczy do zrobienia, np. w jaki sposób podzielić wypracowany zysk lub określenie celu, wizji, misji (uważam, że jest to wyczuwane, jednak przyjdzie kiedyś taki moment, że to spiszemy). Dla siebie widzę rolę kogoś w rodzaju coacha, który wskaże metody np. ustalenia sposobu podziału wypracowanego zysku. Wybór sposobu będzie zrobiony wspólnie. Muszę także utrzymywać bardzo dobrą komunikację wewnątrz firmy i wyczuwać potrzeby.

Marcin Polanowski; 17 kwietnia 2020

Jak zalecane w książce, chciałbym podzielić się moją opinią na temat jednego z pańskich odnośników.

"Mogłoby się wydawać, że kierownictwo i związki zawodowe to właśnie dwie części jednej całości, jaką jest firma. Tak rzeczywiście może się zdarzyć, ale najczęściej tak nie jest, gdyż związki zawodowe z definicji są organizacjami, które mają bronić pracowników przed niekorzystnymi dla nich działaniami kierownictwa. A obrona to raczej element wojny niż pokoju. Jeżeli więc związki powstały w jakieś firmie, to widocznie jest się przed czym bronić. W moim odczuciu związki zawodowe spełniają wobec firmy podobną funkcję, jaką ma podwyższona temperatura w organizmie ? pomaga zwalczyć chorobę, ale jest też świadectwem jej istnienia"

Możliwe, że sprawdza się to w większym przypadku na rynku pracy w Polsce, bo czy związki, czy zespoły kadr, czy nawet oficerowie BHP traktowani są nie jako ludzie do wprowadzania potrzebnych i prawidłowych zmian, ale ludzie, którzy hamują w jakiś sposób kij i marchewkę. Ja pracuję za granicami od 15 lat gdzie w kierownictwie ponad połowę. Z racji bliskich relacji oraz współpracy z związkami zawodowymi (Union) muszę się nie zgodzić z formą podaną wyżej.

Częściowo związki bronią pracownika, ale w aspekcie pominięcia czegoś, próby przeskoczenia paragrafu czy procesu, niewywiązania się z terminu przez kierownictwo - tak w tych wszystkich i wielu innych przykładach kierownictwo nie dopełnia rzetelności spraw, aczkolwiek musimy tutaj także wprowadzić element ludzkiej natury gdzie kierownik to też człowiek i ma prawo się pomylić, zgubić dokument, mieć problem z wywiązaniem się z terminem (ktoś wziął chorobowe, stało się coś pilnego). Z mojej perspektywy w dzisiejszych czasach związki zawodowe na równi z kierownictwem mają po prostu więcej pracy i muszą się wspierać, bo pracownicy z biegnącym czasem po prostu nie mają czasu na czytanie kontraktu pracy (oczywiście nie wszyscy, ale niestety większość), nie mają czasu oraz chęci na zasięganie porad, nie mają czasu oraz chęci rozmowy z kierownictwem, na pewno też nie mają czasu przygotowania się na postępowanie dyscyplinarne itp. itd. Moje doświadczenie z Wielkiej Brytanii wygląda jednak na współpracy ze związkami zawodowymi w kierunku edukacji pracowników i jeśli już dochodzi do takich spotkań to staramy się przekazać jak najwięcej wiedzy i zachęcamy do poznania się z dokumentami, które oni sami podpisali i zobowiązali się wykonywać. Oczywiście jak w każdej firmie z procesami, prób takich można podjąć tylko policzalną ilość i następnie odnosimy się do tak zwanej 'książki' gdzie zarządzamy procesami. Lepsza edukacja pracowników daje mniej pracy nie tylko kierownictwu, ale także reprezentantom związków zawodowych, wtedy mają oni czas na zajęcie się innymi rzeczami takimi jak wspieranie swoich podopiecznych poprzez bliską relację z kierownictwem (materiały oraz narzędzia potrzebne do pracy), organizują spotkania oraz grupy słuchaczy, negocjują lepsze warunki oraz płace dla pracowników.

Oczywiście to tylko moje doświadczenie, turkus stosuję od lat nie wiedząc do tej pory, że powstały o tym stylu zarządzania książki. Praca z zespołem to sama przyjemność, aczkolwiek rozlanie tego stylu na całą firmę, póki co zderza się z murem. Staram się, póki co rozprzestrzenić dobrą aurę i coraz to więcej osób zauważa tego pozytywne skutki. Powoli do celu.

A oto moja odpowiedź

Bardzo dziękuję za Pański interesujący list. Zgadzam się z Panem co do tego, że związki mogą – i powinny – odgrywać w firmie konstruktywną funkcję. Niestety często jest inaczej, przynajmniej w Polsce. Znam przypadki, gdzie w jednej firmie działa kilkanaście związków zawodowych, których działacze są objęci specjalną ochroną, a członkom firma musi zapewnić czas i miejsce na związkowe spotkania. Na dodatek te związki się zwalczają, bo gdyby tak miało nie być, to kolejne by nie powstawały.

Jeżeli pojawi się trzecie wydanie mojej książki, to złagodzę moją wypowiedź o związkach, i chętnie zamieszczę Pańską w przypisie.

Paulina Roszczak-Sliwa; 4 kwietnia 2016 r.

Natknęłam się na Pana książkę i chociaż jestem dopiero w połowie czytania nie mogłam sobie odmówić napisania do Pana. Uznałam, że zachęcenie do kontaktu ze wstępu jest właśnie do mnie. Jestem pod ogromnym wrażeniem książki i Pana podejścia do prowadzenia biznesu, a zwłaszcza tego, że powstało ono dużo wcześniej niż Deloitte czy GE doszły do wniosku, że oceny okresowe nie są aż takie fajne

Pracuję w firmie z branży IT, w której realizujemy całkiem sporo rekomendacji z „Doktryny jakości”. Nie mamy systemu ocen okresowych (jestem ich absolutnym przeciwnikiem i mam nadzieję że kiedyś znikną z polskich firm), premii uznaniowych, budżetowania, za to opieramy się na wartościach, zaufaniu do naszych ludzi i StrenghtsFinder`rze. I działa. Czasami opowiadając np. na konferencjach HRowych o tym jak działamy czujemy się jak kosmici, więc miło było podczas lektury Pana książki stwierdzić, że jednak nimi nie jesteśmy.

Piotr Tomczak; 5 lutego 2016 r.

Młodszy specjalista w dziale operacyjnym jednej z większych korpo z branży FMCG; 10 listopada 2015 r.