Niniejszy artykuł został oparty na książce Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003. W wolnym tłumaczeniu tytuł tej książki mógłby brzmieć „Jak najdalej od budżetowania” przez co autorzy rozumieją zarządzanie firmą bez budżetów traktowanych jako kontrakt pomiędzy radą nadzorczą a zarządem, prezesem zarządu a dyrektorami, dyrektorami a kierownikami itd. Tak postawiona teza przyprawi o zawrót głowy niejednego menadżera. Bez budżetu? A jednak.
Zaraz na początku książki znajdujemy wypowiedzi trzech autorytetów, którym nie można zarzucić braku praktycznych kompetencji:
Budżet kontraktowy — który zwykle jest nazywany po prostu budżetem — to zapis obejmujący trzy elementy:
W firmach gdzie poprzestano na traktowaniu budżetu jako prognozy — a w małych rodzinnych firmach, wiem to z autopsji, dzieje się tak bardzo często — spełnia on dobrze swoją rolę. Jest zarówno busolą wyznaczającą kurs, jak i narzędziem pozwalającym na korektę kursu, gdy zawieją nieprzewidziane wiatry. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem, którego nie można zmienić pomimo zmieniających się oczekiwań i reakcji rynku.
To więc brak zaufania leży u podstaw idei budżetu kontraktowego — nie możemy ufać ludziom, bo są niekompetentni i nieuczciwi. Niestety kończy się to zawsze problemami i stratami dla firmy. Pojawiają się ścieżki obejścia prowadzące nierzadko do nieetycznych zachowań, których wiele przykładów podałem w rozdziałach od 3 do 6 Doktryny jakości. Oto lista takich zachowań wymuszanych przez budżety kontraktowe:
Jeżeli pojawiło się zagrożenie przekroczeniem kosztów, to wtedy:
Jeżeli zanosi się na to, że wydamy mniej niż zaplanowano, dokładamy starań, by jednak pieniądze wydać; oszczędności i tak nam przepadną, a na dodatek w przyszłym roku dadzą nam mniej.
Cele sprzedażowe realizujemy zgodnie z zasadą „nie wychylać się”:
Oczywiście nie zawsze wystąpią te wszystkie symptomy na raz, ale że wystąpią niektóre to prawie pewność.
W intencji jego twórców budżet kontraktowy miał służyć dwóm celom:
Przełożony nie może kontrolować podwładnego śledząc i analizując wszystkie jego decyzje, gdyż potrzebny na to czas byłby porównywalny z czasem jaki podwładny poświęcił na ich podjęcie i realizację. W tej sytuacji pozostają kamienie milowe, czyli rozłożone w czasie progi, które należy osiągać. A że te progi nie zawsze dają się osiągnąć, to już problem podwładnego. Przecież dobrowolnie podpisał swój kontrakt.
Podwładny oczywiście zdaje sobie sprawę z konsekwencji podpisania kontraktu, w związku z czym podczas jego negocjacji stosuje następującą strategię:
Jak powiedział Jack Welch:
Tworzenie budżetu (kontraktowego) to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby.
Alternatywą dla budżetu kontraktowego jest Prognoza nawigacyjna, czyli przewidywane przychody i wydatki firmy w danym okresie czasu. Prognoza to przewidywanie, a nie zobowiązanie! To nie kontrakt, ale narzędzie służące do ustalania planów operacyjnych jednostek biznesowych i całej firmy. Posługując się żeglarską alegorią można powiedzieć, że prognoza nawigacyjna to kurs żaglowca, jaki jego kapitan wyznacza przy wyjściu z portu. Taki kurs nie zostaje wyznaczony raz na zawsze. Dwa razy na dobę ustala się aktualne położenie żaglowca i koryguje kurs, aby mimo zmiennych prądów morskich i wiatrów, żaglowiec ostatecznie dotarł do celu.
U podstaw idei prognozy nawigacyjnej leży zaufanie do pracowników firmy. Ufamy, że wykonają swoją pracę jak najlepiej, a my, zarząd, staramy się im w tym pomagać.
Pomoc zarządu rozpoczyna się na etapie prognozowania i polega na wysłaniu w dół organizacji przewidywań dotyczących oczekiwań klientów i zachowań dostawców. Te przewidywania pochodzą z globalnych badań rynku, do których zarząd ma zwykle lepszy dostęp niż jednostki operacyjne. Z kolei „dół firmy” ma bezpośredni kontakt z klientem, co uzupełnia porcję wiedzy płynącą od zarządu.
Po otrzymaniu przewidywań dotyczących biznesowego otoczenia firmy — a więc prognoz rynkowych, koniunktury gospodarczej itp. — jednostki operacyjne wysyłają swoje prognozy w górę organizacji. Z tych lokalnych prognoz powstaje prognoza globalna, która wskazuje zarządowi, jakich może się spodziewać przychodów i kosztów. Oczywiście prognozy nie są negocjowane, bo to tylko prognozy. Z góry wiadomo, że realizacja nie będzie z nimi zgodna, bo wszystkiego nigdy nie daje się przewidzieć. Prognozy wskazują nam jednak, czy i gdzie istnieją zagrożenia i słabe miejsca, a gdzie mamy szanse na sukces. Wskazują nam też, ile pieniędzy możemy bezpiecznie wydać, a na co stanowczo nas nie stać. Ta informacja zwrotna wędruje teraz w dół organizacji. Skorygowane prognozy lokalne stają się punktem wyjścia do tworzenia planów operacyjnych. Każdy taki plan to sekwencja zadań do wykonania: nie ile sprzedamy, ale co zrobimy, aby sprzedać co najmniej tyle.
Choć plany operacyjne mogłyby nadawać się na kontrakty — wszak można oczekiwać, że planowane działania zostaną wykonane — to jednak nie stają się kontraktami. Nie stają się, gdyż wszyscy w firmie rozumieją, że zmiany sytuacji rynkowych, które najprawdopodobniej nastąpią, wymuszą rewizję tych planów.
Podczas realizacji planów operacyjnych prowadzona jest analiza i ocena działalności jednostki, jest jednak prowadzona nie pod kątem zgodności wyników z prognozą tylko pod kątem jednego lub więcej z następujących wskaźników porównawczych (benchmarków):
Ta analiza nie jest też prowadzona w celu karania lub nagradzania pracowników, ale w celu ewentualnej korekty planu. Jest też najczęściej dokonywana przez samą jednostkę, a nie przez nadzorujące ją służby.
Przy tak ustalonych zasadach realizacji planów menadżerowie koncentrują się na celach średnio- lub długo-terminowych (a nie krótko-terminowych jak przy zarządzaniu budżetowym) oraz — co bardzo ważne — nie obawiają się stawiania ambitnych celów. Przyjmuje się też zasadę, że im niższy poziom zarządzania, tym cele do osiągnięcia są mniej finansowe, a bardziej operacyjne.
We francusko-angielskiej korporacji chemicznej Rhodia (w roku 2011 zatrudnienie na poziomie ponad 14 tys. pracowników, a przychody w wysokości 6,17 mld €) przed wprowadzeniem zarządzania nawigacyjnego przygotowanie budżetu rocznego zajmowało sześć miesięcy. W roku 1999 wprowadzono nowe zasady planowania i zarządzania:
Zdaniem wszystkich menadżerów firmy Rhodia, zarządzanie nawigacyjne dało im znacznie lepszą podstawę do podejmowania decyzji i zaoszczędziło 95% czasu poświęcanego na planowanie. Jak łatwo policzyć, skrócono go więc z sześciu miesięcy do dziewięciu dni!
W książce Beyond Budgeting podano wiele innych przykładów dużych firm, które zrezygnowały z budżetów kontraktowych. Autorzy książki są dyrektorami organizacji Beyond Budgeting Round Table. Metoda zarządzania bez budżetów kontraktowych jest też dość szczegółowo opisana w rozdziale 10 Doktryny jakości (Moja książka "Doktryna jakości").
Nazwa firmy: Andrzej Blikle Doradca
Nr telefonu: +48 607 456 918
e-adres: andrzej.blikle@moznainaczej.com.pl
NIP 525 12 84 084