Nowe paradygmaty zarządzania

Utworzono: sobota, 29 październik 2011 20:38

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:35

Odsłony: 36112

Jednym z podstawowych problemów zarządczych jest budowanie motywacji pracowników. Większość menadżerów twierdzi, że do pracy motywuje jedynie pieniądz, co ich zdaniem widać „gołym okiem”. I rzeczywiście, gołym okiem to widać, ale gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej.

W epoce społeczeństwa wiedzy, w którą już wkroczyliśmy, gołe oko nie wystarcza by wygrywać. Świadczą o tym i badania Instytutu Gallupa i wyniki związane z oceną firm według indeksu HIP (Human Impact + Profit) stworzonego przez Paula Hermana. Okazuje się, że statystycznie rzecz biorąc wygrywają firmy uczciwe, dbające o klienta, o pracownika, o ekologię i o społeczeństwo. Wygrywają firmy, które nie skupiają się na tworzeniu zysku, ale na tworzeniu pożytków dla wszystkich swoich interesariuszy: klientów (dobry produkt), pracowników (dobra praca), dostawców (dobre kontrakty), właścicieli (zysk), państwa (podatki) i społeczeństwa (wsparcie lokalnych inicjatyw). Paradoksalnie, firmy, które nie skupiają się na zysku, osiągają największe zyski.

Czy nie jest więc prawem ekonomii — jak twierdzą niektórzy — że głównym celem firmy, który należy w pierwszym rzędzie realizować, jest zysk? Moim zdaniem nie. Ustanowienie celu dla organizacji gospodarczej to sprawa właścicielskiego wyboru, a nie prawo ekonomii. Zysk nie musi być celem firmy, choć zawsze jest koniecznością. Firma bez zysku umiera, ale firma, dla której głównym celem jest zysk — żyje krótko. To tak, jak z jedzeniem — aby żyć trzeba jeść. Jednak kto z jedzenia uczynił cel swojego życia, umiera młodo. Czyż światowy kryzys finansów, który rozpoczął się w roku 2008, a który w rzeczywistości był kryzysem wartości etycznych, nie dostarczył na to jakże bolesnych dowodów?

Jest też uznawane za pewnik, że struktura organizacyjna każdej firmy musi być hierarchiczna: prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, kierownicy, pracownicy szeregowi, jak w dziewiętnastowiecznej armii. I nic dziwnego, że jest taka, bo właśnie z armii została zapożyczona. Ta struktura władzy służy wymuszaniu posłuszeństwa — choć też nie  zawsze skutecznie — ale nie sprzyja innowacyjności i rozwojowi.

Dziś nie wszystkie firmy są zarządzane według takiego, lub jedynie takiego, schematu. Od czasów, gdy w roku 1950 do Japonii zawitał twórca TQM (Total Quality Management) Edwards Deming, najpierw firmy japońskie, a potem idące ich śladem inne, zaczęły wdrażać u siebie procesowy model zarządzania. W tym modelu podstawowymi jednostkami zarządczymi, są procesy, pomiędzy którymi nie ma żadnej hierarchii podległości. Procesy nie podlegają jeden drugiemu, one się wzajemnie wspomagają w realizacji zadania jakim jest osiągnięcie satysfakcji klienta. Tak więc udzielanie sobie wsparcia, a nie podległość i posłuszeństwo, stanowią podstawowy paradygmat zarządczy modelu procesowego. I znów okazuje się, że takie właśnie firmy wygrywają.

Rozwinięcie tych wszystkich i kilku jeszcze innych tematów w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"