Współzawodnictwo czy współpraca?

Utworzono: środa, 20 sierpień 2014 09:59

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:26

Odsłony: 21347

Tekst był opublikowany 5 czerwca 2014 roku w "Media Planet — Wyzwania" niezależnym dodatu tematycznym dystrybuowany wraz z Rzeczpospolitą

W 2008 roku brałem udział w międzynarodowym kongresie HR (kadry) w Warszawie. Jeden z wykładów nosił tytuł (w przekładzie na język polski): "Zarządzanie wiedzą — dlaczego to nie może się udać". Wykładowca szczegółowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami, wskazując, że uniemożliwia ono wszelką współpracę, a więc też i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. Co mnie jednak szczególnie zdziwiło, uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną, a właściwie za nieuniknioną. Wywodził stąd wniosek, że wszelka próba zarządzania wiedzą musi się zakończyć porażką. Jakoś nie przyszło mu do głowy, że współzawodnictwo można zastąpić współpracą.

Większość z nas uczono od dziecka, że współzawodnictwo buduje. Oczywiście — „szlachetne współzawodnictwo”. Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek... Potem szkoła i znowu — kto jest najlepszym uczniem, która klasa najlepsza... I tak do późnej starości.

Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest w nas zakorzeniony od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach, szkołach, wojsku, organizacjach społecznych, w polityce. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakichś zawodach — niestety jakże często kierując się zasadą: „niech ja stracę, byle on nie zyskał”.

Opowiadał mi kiedyś zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w swojej firmie, że zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z wysokich kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem osób, które zarabiały więcej. Różnica w wynagrodzeniach jest dla „lepszego” źródłem satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki.

Jeżeli dziwimy się temu przykładowi, to rozejrzyjmy się wokół siebie. Przecież obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Że abym ja wygrał, ktoś musi przegrać.

Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs „Kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Natychmiastowym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie będę też dzielić się z kolegami moją wiedzą o rynku, moim doświadczeniem w prowadzeniu negocjacji. Nie będę wspierał młodych i niedoświadczonych sprzedawców moją radą. Nie będę też dbał o budowanie dobrych i trwałych relacji z klientem. Ważne jest, aby dziś sprzedać, a jutro choćby potop.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił temu zagadnieniu swoją książkę "Punished by Rewards" (Karani nagrodami). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier — zarówno własnych, jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. W firmie, w której panuje rutyna, a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało firm zdaje sobie z tego sprawę.

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc współzawodnictwo.

Kilka ważnych tez:

• Największą przeszkodą w budowaniu współpracy jest współzawodnictwo. To nieprawda, że współzawodnictwo zachęca ludzi by byli coraz lepsi. Przecież żeby wygrać, wcale nie trzeba być bardzo dobrym. Trzeba być tylko lepszym od innych, czyli inni muszą być gorsi od nas. Parę osób wyciągnęło już z tego praktyczne wnioski. Tak właśnie powstaje wyścig szczurów.
• Dlaczego mówimy o wyścigu szczurów, a nie psów lub zajęcy? Bo szczury ścigają się tak, że te biegnące na końcu eliminują biegnące przed nimi gryząc je w tylne łapy. W rezultacie na metę docierają te, którzy zaczynały ostatnie.
• Wielu znawców współczesnych metod zarządzania (np. Peter Drucker) uważa, że świat wchodzi w epokę gospodarki wiedzy. Wielu też mówi o firmach wiedzy, gdzie wiedza jest jednym z zasobów, którym trzeba zarządzać. Peter M. Senge uważa, że dziś wygrywają te firmy, które potrafią się szybciej uczyć, w których pracownicy dzielą się i wymieniają wiedzą. A więc współpracują.
• Tendencja do przesuwania się modelu zarządzania od współzawodnictwa do współpracy jest związana z jednej strony z rosnącą wiedzą przełożonych w zakresie zarządzania pracą zespołową, a z drugiej — z rosnącym poziomem wykształcenia pracowników zarówno ogólnego, jak i zawodowego w rozwiniętych społeczeństwach.
• Istnieją firmy, w których osiągnięto takie mistrzostwo we współpracy, że wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania stały się całkowicie niepotrzebne. Przykładem może być Mornig Star — największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorów. Ma 25 proc. amerykańskiego rynku i dwucyfrowy wzrost z roku do roku przy wzroście branży na poziomie 1 proc. W tej firmie nikt nikomu nie wydaje poleceń, a cała synchronizacja pracy dokonuje się dzięki bilateralnym kontaktom (współpracy!) pomiędzy stanowiskami pracy i oddziałami firmy połączonymi relacją dostawca-odbiorca.
• Aby współpraca w firmie była możliwa, nie wystarczy eliminacja współzawodnictwa. Trzeba jeszcze stworzyć warunki do współpracy. Ludzie muszą mieć do siebie zaufanie i umieć się komunikować. A to nie jest łatwe. Zaufania nie można zadekretować. Je trzeba zdobyć, a to może potrwać. Dobra komunikacja też nie polega na tym, że każdemu komunikujemy na czas to, co powinien wiedzieć. To oczywiście ważne, ale też stosunkowo łatwe. Znacznie trudniejsza jest komunikacja w sytuacjach emocjonalnie trudnych. Zamiana firmy współzawodniczącej we współpracującą to poważna i niełatwa do przeprowadzenia przemiana społeczna.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"