Turkusowa firma XXI wieku

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 12:31

Poprawiono: sobota, 10 luty 2024 16:31

Odsłony: 51852

Firma, szczególnie duża, kojarzy nam się zwykle ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie  kontroluje ich wykonanie. Każdy pracownik ma określony zakres czynności ściśle związany z jego stanowiskiem, a także indywidualnie wyznaczone cele, od osiągnięcia których uzależnione są premie, prowizje i nagrody.

Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności. Niestety, jego, nadal dość liczni zwolennicy zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie funkcjonowały powszechnie dziś krytykowane „gospodarki planowe” całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, że człowiek był traktowany jako narzędzie od realizowania planów centrali.

Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, wielu menedżerów nadal uznaje radziecki wzorzec zarządzania za niepodważalny, choć z pewnością nie zdaje sobie z tego sprawy. Na szczęście coś już w tej materii zaczyna się zmieniać.

Frédéric Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” dokonuje syntezy nowego modelu organizowania pracy zespołowej, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, ale który dopiero w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna nabierać rozpędu. Ten nowy model, który autor nazywa „turkusowym”, charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością, którą zawdzięcza odrzuceniu większości ,zdawałoby się nienaruszalnych, zasad korporacyjnego porządku: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W to miejsce wprowadza zasady, które dla przeciętnego menedżera brzmią wysoce niewiarygodnie, by nie powiedzieć — śmiesznie i naiwnie. Przyjrzyjmy się jednej z nich:

Kiedy działamy w głębokiej uczciwości
i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie,
wszechświat  robi wszystko, by nam  pomóc.

To przecież jakaś utopijna fantasmagoria! Czy tego typu stwierdzenie może być wskazówką wyznaczającą kierunek rozwoju firmy? Czy może lec u podstaw jakiegokolwiek biznesplanu?

Okazuje się, że tak, trzeba je tylko umieć odczytać. Podzielmy tę wypowiedź na trzy części i przeanalizujmy każdą z nich z osobna.

• Kiedy działamy w głębokiej uczciwości — gdy działamy zgodnie z naszym systemem wartości, w poczuciu, że robimy coś ważnego i potrzebnego, że możemy być z tego dumni;
• i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie — gdy działamy w warunkach uwalniających naszą kreatywność, gdy dano nam prawo podejmowania decyzji, gdy mamy poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość, a więc i na naszą przyszłość;
• wszechświat  robi wszystko, by nam  pomóc — mamy statystyczną pewność sukcesu, na co wskazują zarówno badania naukowe, jak i codzienna praktyka biznesowa.

Czyżby to było aż tak proste? W rzeczywistości i jest, i nie jest, gdyż prostota tych zasad w żadnej mierze nie przekłada się na prostotę ich wdrożenia w życie.

Przekształcenie firmy tradycyjnej w turkusową oznacza dokonanie głębokiej przemiany cywilizacyjnej w firmie oraz emocjonalnej każdego z nas. Wymaga determinacji, pracy i czasu. Zwykle zajmuje kilka lat, ale pierwsze efekty mogą pojawić się znacznie wcześniej.

Laloux pokazuje w swojej książce przykłady turkusowych organizacji, wśród których znajdujemy globalną korporację AES prowadzącą produkcję i dystrybucję energii elektrycznej i zatrudniającą 40 tys. pracowników, firmę BSO/Origin z branży IT (10 tys. zatrudnionych), holenderską organizację pielęgniarek środowiskowych Buurtzorg (8 tys. zatrudnionych), amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star (2,4 tys. zatrudnionych), czy też niemiecką szkołę ESBZ obejmującą 1,5 tys. uczniów i nauczycieli.

Mnie z kolei — tylko od stycznia do czerwca 2016 r. — udało się odkryć kilka polskich przykładów. Są to dwie firmy krakowskie: LeaNce (przedszkola) i Notjustshop, w której dzieci projektują dziecięce ubranka, a ich mamy je szyją; jest też firma informatyczna Kamsoft Podlasie z Zambrowa, producent etykiet i opakowań Marco z Gliwic, firma usługowa Brewa z Kalisza, która instaluje ogniwa słoneczne, a także firma Mentax, która zajmuje się likwidacją szkód. Muszę przyznać, że od czasu, gdy zacząłem mówić o firmach turkusowych w czasie moich publicznych wystąpień, spotykam je coraz częściej. Bardzo ostrożnie oceniając myślę, że jest ich w Polsce ponad tysiąc.

Warto też dodać, że turkusowe firmy — mimo swoich nieortodoksyjnych zasad, a prawdę mówiąc, to właśnie dzięki nim — radzą sobie (w tym biznesowo) znacznie lepiej, niż firmy zarządzane tradycyjnie.

Laloux zwraca uwagę na fakt, że wszystkie firmy, które opisał w swojej książce — a ja  potwierdzam, że jest też tak w przypadku polskich „turkusów” — wykształciły bardzo podobne zasady funkcjonowania, nie wiedząc o sobie nawzajem, nie znając książki Laloux i nie odwołując się do żadnego wspólnego wzorca. Doszły do tych zasad, wychodząc z racjonalnego założenia, że

człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.

To przecież nic nowego. Wiemy to od stuleci, ale najczęściej myślimy o tym w perspektywie społeczeństw, a nie firm i organizacji. A przecież ludzie mogą być kreatywni i twórczy zawsze i wszędzie, gdy tylko stworzymy im warunki do takiego działania.

Firmy turkusowe odwracają tradycyjny porządek rzeczy, zgodnie z którym dążymy do sukcesu, by w ten sposób „kupić” sobie dobre życie. Skoro to ono jest dla nas celem ostatecznym — mówią — to uczyńmy je naszym celem codziennym.

Dobre życie to poczucie, że to, co robimy jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać oraz wykorzystywać i doskonalić nasze talenty. Dobre życie toczy się wśród ludzi, do których mamy zaufanie, a oni to zaufanie odwzajemniają. Praca w organizacjach zapewniających dobre życie jest radością, a przez to jest wydajniejsza, bardziej innowacyjna i obarczona mniejszą liczbą błędów. I to właśnie daje tym firmom przewagę na rynku.

Aby zrealizować taki program, organizacje turkusowe przyjmują całkowicie nowe zasady organizacji pracy. Oto najważniejsze z nich:

• przyjmijmy jako nasz cel główny zmienianie świata na lepsze, a w tym - zmienianie na lepsze naszego środowiska pracy,
• budujmy na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie,
• odrzućmy współzawodnictwo na rzecz współpracy,
• odrzućmy tzw. „systemy motywacyjne” na rzecz poczucia satysfakcji z tego, co robię i jaki jestem (motywowanie godnościowe),
• odrzućmy zarządzanie (wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania) na rzecz samoorganizacji zespołów, niech decyzje podejmują specjaliści, a nie kierownicy,
• odrzućmy hierarchiczną strukturę kierowniczą na rzecz sieciowej struktury procesowej.

W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to nie są potrzebni nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to, co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”.

Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.

Firmy turkusowe przypominają wielokomórkowe organizmy, w których nie ma centralnego sterowania, a różniące się funkcjami komórki zlecają sobie wykonywanie zadań. Przez pięćset milionów lat przyroda tak właśnie wykształciła organizmy biologiczne. Dziś organizacje budowane przez ludzi zaczynają brać z nich przykład.

Różne są drogi do turkusowego celu, tak różne, jak różne są organizacje i pracujący w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien wspólny kierunek, a może lepiej dekalog, budowania organizacji turkusowej:

1. nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć,
2. nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy,
3. unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy,
4. nie oceniaj, bo to niszczy— doceniaj, bo to wzmacnia,
5. nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej,
6. nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza,
7. nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu,
8. nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak ty się z tym czujesz (tzw. „komunikat ja”),
9. nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji,
10. nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

W firmach turkusowych zysk przestaje być celem, ale nadal pozostaje koniecznością. Aby zapewniać dobrą pracę, firma musi nie tylko dobrze wyposażyć stanowiska pracy, ale także zaoferować dobre wynagrodzenie. Musi się rozwijać — nawet jeżeli nie gabarytowo (T.Sedlacek poddaje ten imperatyw w wątpliwość) — to co najmniej technologicznie. Musi też dbać o rozwój pracowników. A to wszystko kosztuje.

Okazuje się jednak, że tam, gdzie zysk przestaje być celem, a staje się środkiem do realizacji inspirującego (to ważne!) celu, tam jest większy niż w firmach, które troszczą się przede wszystkim właśnie o zysk. Firma Morning Star ma dwucyfrowy wzrost rok do roku od 20 lat i jest dziś największą na świecie firmą przetwórstwa pomidorów. Młodsza od niej firma Marco z Gliwic osiąga 20-procentowąstopę zysku przy pięknej siedzibie, dobrych wynagrodzeniach i wielu pozapłacowych korzyściach dostępnych dla wszystkich pracowników. A 10 procent swojego zysku przeznacza w każdym roku na cele społeczne.

Obserwując i spotykając kolejne firmy turkusowe nabieram przekonania, że jest to kierunek rozwoju nie tylko gospodarek świata, ale też i społeczeństw. Bo jeżeli organizacje turkusowe wygrywają z tradycyjnymi, to będzie ich coraz więcej. Do turkusowej wizji świata zachęcam szczególnie tych przedsiębiorców, którzy dziś zakładają swoje firmy, bo tworzenie turkusu od podstaw jest znacznie łatwiejsze niż transformacja firmy tradycyjnej. Budując firmę turkusową, macie szansę wygrywać na rynku, nie rezygnując z dobrego życia już dziś. Jednakże w tej intencji musicie być do bólu uczciwi. Turkus budowany na pokaz, to prosta droga do porażki.

Czytelników, którzy chcieliby przeczytać więcej na temat turkusowej samoorganizacji zachęcam do pobrania mojej dłuższej wypowiedzi na ten temat: Kompendium turkusowej samoorganizacji.

A kto chciałby dowiedzieć się nie tylko, czym turkus jest, ale jak do niego doprowadzić, niech sięgnie po trzecie wydanie mojej "Doktryny jakości".

Można też zobaczyć mój wykład:

Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r.