Czy to się może udać?

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 17:13

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:20

Odsłony: 11457

Każdego chciałbym zachęcić do turkusowego myślenia, życia i pracy. Staram się to robić od około dwudziestu lat, choć dawniej nieco inaczej rozkładałem akcenty, nie mówiąc już o tym, że samo pojęcie „turkusowej organizacji” w znaczeniu nadanym przez Frederica Laloux nie było jeszcze znane.

W moim entuzjazmie do tej filozofii partnerstwa i zaufania mogę stwarzać na czytelnikach wrażenie, że droga do niej jest prosta, że wystarczy tylko chcieć. Niestety aż tak proste to nie jest, ale też niekiedy wyobrażenie o trudnościach może być przesadne.

Oczywiście ludzie bywają bardzo różni. Zdarzają się z gruntu źli i gotowi do każdej podłości. Nie ze wszystkimi potrafimy sobie poradzić. Niektórzy wymagaliby głębokiej terapii psychologicznej, więc z naszą amatorską wiedzą o psychologii możemy okazać się bezradni. Z takimi ludźmi niestety trzeba się rozstać.

Jednakże to co trudne, nie musi być niemożliwe. Od ponad dziesięciu lat obserwuję wśród moich słuchaczy i czytelników rosnące zainteresowanie ideami partnerskiego przywództwa i rezygnacji z kija i marchewki. Gdy mówiłem o nich w drugiej połowie lat 90., ludzie pukali się w czoło. Dziś prawie mi się nie zdarza, aby po wykładzie ktoś nie powiedział — ja już tak zarządzam.

Setki rozmów i dziesiątki godzin pracy warsztatowej coraz silniej skłaniają mnie do poglądu, że w ogromnej większości ludzie są skłonni do pozytywnego myślenia i budowania dobrych relacji. Nierzadko zdarzało mi się widzieć grupę ludzi, którzy rano zaczynali warsztat komunikacyjny lekko wobec siebie nieufni, by na koniec dnia stwierdzić, że mieli szczęście spotkać tak fantastyczne osoby.

Nie zapomnę trzydniowego warsztatu prowadzonego z Jackiem Jakubowskim na jesieni 2015 roku, w którym brało udział sześciu urzędników skarbowych i sześciu rodzinnych przedsiębiorców. Był to pilotaż do planowanego przez resort projektu wdrożenia nowej doktryny pracy służb skarbowych. Doktryny opartej na zaufaniu i odpowiedzialności po „obu stronach okienka”. Na poczuciu, że wspólnie odpowiadamy za nasz kraj, naszą gospodarkę i dobrobyt Polaków.

Na początku pierwszego dnia wyczuwało się po obu stronach wysoki poziom sceptycyzmu. Przecież wiadomo, że urzędnik skarbowy jest rozbójnikiem, a przedsiębiorca — oszustem. Już jednak pod wieczór zaczęło przeważać przekonanie, że każda ze stron ma swoje uwarunkowania i wyzwania, które trzeba zrozumieć i  uszanować. Że dobrze pojmowana współpraca urzędnika z przedsiębiorcą jest całkowicie możliwa. Że jest potrzebna. A pod koniec trzeciego dnia rozmawialiśmy już o tym, jak moglibyśmy wspólnie przekonać do takiego myślenia setki urzędników skarbowych i setki tysięcy przedsiębiorców. Niestety zmiany które później nastąpiły w resorcie, położyły kres tym marzeniom.

Ilekroć myślę o tym jacy tak naprawdę są ludzie, przypomina mi się mądre przesłanie mojego przyjaciela Marka Kosewskiego, który w swojej znakomitej książce „Wartości, godność i władza. Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem” pisze tak:

Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porządnych i łajdaków i twierdzi, że tego, kto ceni powszechnie uznane wartości moralne, można poznać po jego czynach. To błąd. Człowiek nie jest, lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem, czasami kłamie, a czasami mówi prawdę, wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi, którzy bywają „porządni” i „nieporządni”. Cenią wartości, uwewnętrzniają je jako przymioty własnego „ja”, w ocenie otoczenia społecznego uchodzą za „ludzi wartości” i te wartości czasem naruszają. Margines patologii składający się z „ludzi nieporządnych”, nie spełniających tej definicji, pozostawmy psychiatrom, policjantom i prokuratorom.

Podobne myśli, choć innymi słowami, wyraża Philip Zimbardo w książce „Efekt Lucyfera. Dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?”. Jego zdaniem o zachowaniu człowieka w większym stopniu decydują warunki zewnętrzne niż predyspozycje charakterologiczne. W przeprowadzonym przez niego słynnym eksperymencie stanfordzkim jedna grupa studentów odgrywała rolę więźniów, a druga strażników. Ci ostatni zostali ubrani w mundury i przeszkoleni w obowiązujących w USA regulaminach więziennych. Eksperyment był zaprogramowany na dwa tygodnie, ale przerwano go po tygodniu, gdyż studenci-klawisze rozwinęli niewiarygodny repertuar fizycznego i psychicznego znęcania się nad studentami-więźniami. A przecież jedni i drudzy byli słuchaczami znakomitego uniwersytetu, nie pochodzili ze środowisk patologicznych, nie mieli za sobą przestępczej przeszłości. Jednak fakt, że strażników ubrano w mundury i dano prawo wymierzania kar, spowodował ich niezwykle brutalne zachowania. Zachowywali się gorzej niż prawdziwi strażnicy, mimo że za kilka dni mieli powrócić na uniwersytet i stanąć twarzą w twarz z poniewieranymi przez siebie kolegami.

Widziałem też film nakręcony w jednym z więzień Ameryki Środkowej, będący relacją z kilkuletniej pracy doświadczonej psycholożki z grupą skazanych na dożywocie wielokrotnych zabójców. Na początku filmu więźniowie opowiadają o sobie i swojej filozofii życia, którą wszyscy mają w zasadzie jednakową: musisz zabić pierwszy, bo inaczej zabiją ciebie. I dotyczy to również współwięźniów. Na koniec filmu są już innymi ludźmi — okazują sobie zaufanie i są gotowi rozmawiać o tym z innymi.

Te i podobne obserwacje, a także własne doświadczenia życiowe, skłaniają mnie do przekonania, że choć nie zawsze da się wdrożyć turkusowy model myślenia, to da się go wdrożyć częściej, niżby się mogło wydawać. Ale łatwe to nie będzie nigdy. I o tym też trzeba pamiętać.

Drugie wydanie mojej "Doktryny jakości" jet w całości poświęcone budowaniu turkusowych organizacji.