Zaufanie i odpowiedzialność

Utworzono: niedziela, 14 sierpień 2016 06:39

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:17

Odsłony: 12708

Gdy w czerwcu 2014 roku odwiedziłem Kijów usłyszałem od jednego z członków cywilnego kierownictwa Majdanu, że Ukrainie potrzeba jedynie trzech rzeczy:

• bezpieczeństwa dla ochrony suwerenności,
• sprawiedliwości, o którą dbałyby niezawisłe sądy i nieprzekupna policja,
• zaufania, bo bez tego nie można zbudować nowoczesnego społeczeństwa.

Z badań na temat poziomu zaufania społecznego w różnych krajach, a w tym i w Polsce, wynika niezbicie, że wysoki poziom zaufania oznacza wysoki dobrobyt i przyjazne państwo. Zresztą związek zaufania z dobrobytem dotyczy nie tylko państw, ale również miast, firm i organizacji. Dlatego właśnie budowane na zaufaniu firmy turkusowe wygrywają z tymi, w których go brak.

Jednakże zaufania nie można ani zadekretować, ani nakazać, ani nawet okazać, gdy nie ma po temu warunków. Tam gdzie zaufania nie ma, trzeba je mozolnie osiągać pracując przede wszystkim nad budowaniem odpowiedzialności. Nie może być zaufania bez odpowiedzialności, ale też trudno zbudować odpowiedzialność, gdy brak zaufania. Paradoksalnie, czyiś brak zaufania do nas uwalnia nas z poczucia odpowiedzialności wobec niego, a to z kolei pogłębia jego brak zaufania. I pętla się nakręca.

Trudno byłoby znaleźć zjawisko bardziej społecznie i gospodarczo destrukcyjne od braku zaufania i związanego z nim braku odpowiedzialności. Jednakże słowo „odpowiedzialność” trzeba rozumieć we właściwy sposób. W zasadzie mamy dwa rodzaje odpowiedzialności:

• odpowiedzialność represyjna,
• odpowiedzialność godnościowa.

W pierwszym przypadku nienależyte wywiązanie się z obowiązku jest zagrożone represją, czyli karą. W usta swoich bohaterów Henryk Sienkiewicz nieraz wkłada groźbę: „głową mi za to waćpan odpowiadasz”. Ale bywa też inaczej — „daj parol kawalerski”, a więc zaręcz honorem. Bo gdy mamy do czynienia z „człowiekiem honoru”, a więc takim, który szanuje swoje słowo, to parol kawalerski jest więcej wart od zagrożenia utratą głowy. I to jest właśnie ten drugi rodzaj odpowiedzialności.

Odpowiedzialność godnościowa oznacza poczucie, że niedotrzymanie zobowiązań jest związane z utratą honoru, co prowadzi do uczucia wstydu. Można więc w uproszczeniu powiedzieć, że odpowiedzialność represyjna to zagrożenie karą, a godnościowa — wstydem.

Jednakże w tym drugim przypadku wstyd pojawi się jedynie wtedy, gdy albo postąpimy jawnie nieetycznie, albo też „nie dołożymy starań” — jak mówią prawnicy — dla dotrzymania zobowiązania.

Niezależnie jednak od tego, czy wstyd się pojawi, czy też nie, odpowiedzialność godnościowa oznacza w „turkusie” również zobowiązanie do podjęcia dwóch następujących po sobie akcji:

• ustalenie i usunięcie (jeżeli to możliwe) skutków niepowodzenia,
• ustalenie i usunięcie (jeżeli to możliwe) przyczyn niepowodzenia.

W firmach zarządzanych metodą kija i marchewki „odpowiedzialność” oznacza konieczność poddania się karze w przypadku popełnienia błędu. „Kto jest za to odpowiedzialny?” — pyta szef, gdy stanie się coś złego, i ma na myśli osobę, której zaraz odbierze pół premii albo i całą. Oczywiście, przy tak rozumianej odpowiedzialności pracownicy, szczególnie ci szeregowi, będą unikali podejmowania decyzji. W firmie zarządzanej prawidłowo „odpowiedzialność” powinna oznaczać gotowość do udzielania odpowiedzi na pytania, co zrobić, gdy stało się coś niechcianego. W żadnym natomiast przypadku osoba odpowiedzialna nie powinna być osobą do bicia.

Odpowiedzialność to też pewna postawa społeczna. Czuję się za coś odpowiedzialny, gdy wiem że mam się o to troszczyć i że inni w tej mierze pokładają we mnie zaufanie.

Prezes brytyjskiej Toyoty

Opowiadał mi kiedyś prezes brytyjskiej fabryki samochodów osobowych Toyota o wydarzeniu, jakie spotkało go w rok po podjęciu pracy w tej firmie. Było to w okresie początkowym, gdy wszystkie wyższe stanowiska piastowali jeszcze Japończycy. Otóż ów przyszły prezes zaproponował w stosowanej technologii pewną zmianę, która jego zdaniem miała usprawnić produkcję. O zgodę na wdrożenie zwrócił się do swoich przełożonych. Ci wyrazili opinię, że w Japonii raczej by takiej zmiany nie wprowadzono, podkreślając jednocześnie, że ostateczna decyzja należy do niego, a nie do nich, bo dotyczy oddziału, którym to on właśnie kieruje. Decyzja została więc podjęta, niestety, jak się okazało, w ciągu roku przyniosła firmie stratę ponad miliona funtów.

Gdyby działo się to w firmie brytyjskiej — wspominał prezes — wyleciałbym z pracy, i to z wilczym biletem. Japończycy jednak wyszli z założenia, że byłoby czystym marnotrawstwem wyrzucać pracownika, na którego edukację wydali właśnie milion funtów”. Mój rozmówca pozostał więc w firmie, a później doszedł do najwyższego stanowiska.

Właściwe rozumienie pojęcia „odpowiedzialność” jest kluczem do zarządzania w turkusowym modelu partnerstwa, to od tego bowiem zależy, czy będziemy mieli twórczy i aktywny zespół, czy też biernych wykonawców poleceń. Należy też pamiętać, że danie podopiecznym swobody decyzji nie oznacza w strukturze hierarchicznej, że przełożony pozbywa się obowiązku zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie.

Brak odpowiedzialności i zaufania powoduje wiele kosztów. Pominąwszy te emocjonalne — choć w żadnym razie nie należy ich lekceważyć — najważniejsze są koszty nadzoru i wszystkie dalsze, które z nich wynikają.

Sam nadzór kosztuje, bo ktoś musi nadzorować, ale jeżeli nadzorców jest wielu, to ich też trzeba mieć na oku. W ten sposób powstają piramidy nadzorujących, nierzadko mające wiele pięter. Każde piętro „raportuje” dopiętra wyższego, a te najwyższe do rady nadzorczej lub zgromadzenia udziałowców. Z dołu do góry płyną raporty, a z góry na dół „kaskadowany” jest brak zaufania. Rada nie ma zaufania do prezesa, prezes do dyrektorów, dyrektorzy do kierowników itd. Więc wszyscy piszą raporty, a następnie wszyscy je czytają, choć część jedynie udaje, że czyta. Jednak na tym koszty się nie kończą. Skoro N nie ufa N+1 , to nie może pozostawić w jego rękach decyzji, co do wyboru zadań. Musi mu te zadania wskazać. Nawet jeżeli je negocjuje, to jest stroną dominującą, która stara się wynegocjować jak najwięcej dając w zamian jak najmniej. Nie ma zaufania, że zadania zostaną właściwie wykonane, żąda więc okresowych raportów, które następnie będzie scalał w raporty dla swojego N-1.

To oczywiście kosztuje masę pieniędzy. Na przykład w roku 1973 firma Ford Motor Co. wydawała na ułożenie budżetu rocznego 1,2 miliarda (tak! — miliarda) dolarów. A przecież na koszcie tworzenia budżetu się nie kończy. Do tego dochodzą koszty pisania raportów przez N-ów i ich czytania przez (N-1)-ów, a także sprawdzania przez tych drugich, czy raporty są rzetelne.

Jednak pewnie najpoważniejszym źródłem kosztów związanych z brakiem zaufania jest dla lidera jego samotność. Bo gdy wokół nas mamy ludzi, którym nie ufamy, to jesteśmy samotni. Samotni w tłumie. A to najboleśniejszy rodzaj samotności.

Więcej o tym jak budować zaufanie i odpowiedzialność można przeczytać w mojej "Doktrynie jakości".