Graeber David, Praca bez sensu – teoria, Wydawnictwo Krytyki Literackiej, Seria Ekonomiczna, Warszawa 2019

Utworzono: sobota, 04 wrzesień 2021 17:43

Poprawiono: sobota, 04 wrzesień 2021 18:09

Odsłony: 1649

W roku 1939 John Maynard Keynes przewidywał, że do końca stulecia postęp technologiczny pozwoli krajom takim jak Wielka Brytania czy USA zredukować długość tygodnia pracy do piętnastu godzin. Wszelkie przesłanki przemawiają za tym, że miał rację. A mimo to, do tego nie doszło. Zamiast tego technologię zaprzęgnięto do wymyślania sposobów mających sprawić, że pracujemy coraz więcej. A na dodatek życie zawodowe olbrzymich rzesz ludzi upływa na wykonywaniu zadań, które oni sami uważają za bezużyteczne. Moralne i duchowe szkody powodowane tą sytuacją są głębokie. Być pozbawionym dostępu do sensownej pracy to coś o wiele gorszego niż być pozbawionym dostępu do rzeczy, które dzięki niej możemy kupić. To być pozbawionym możliwości określania i szanowania samego siebie.

Niedola bycia zmuszonym do udawania, że wyświadcza się ludzkości jakoś przysługę, gdy ma się świadomość, że jest odwrotnie, to też bolesna forma społecznego cierpienia.

Agencja sondażowa YouGov (https://pl.wikipedia.org/wiki/YouGov) przeprowadziła wśród Brytyjczyków ankietę w sprawie sensowności wykonywanej pracy pytając m.in. „Czy twoja praca ‘daje światu coś sensownego’?”. 37 proc. odpowiedziało, że nie daje, 50 proc. że daje, a pozostałe 13 proc. nie miało pewności.

Zdaniem Gaebera pracę użyteczną od bezużytecznej można łatwo odróżnić. Wystarczy sobie wyobrazić, co się dzieje, gdy strajkują śmieciarze, pracownicy metra, pielęgniarki lub lekarze. Ich strajk może sparaliżować miasto lub państwo. A co by się stało, gdyby w całym kraju zastrajkowali dyrektorzy działów marketingu?

Już sam fakt — pisze Graeber — że strajkujący pracowni metra są w stanie sparaliżować Londyn wskazuje, że ich praca jest użyteczna. Z kolei Jeffrey Sachs tak pisze o ludziach z Wall Street: „Ci ludzie nie poczuwaj się do tego, by płacić podatki, nie poczuwają się do odpowiedzialności wobec swoich klientów (…). Są twardzi, pazerni, agresywni (…) a systemem manipulują w niesamowitym stopniu. (…) Doprowadziło to do wprost oszałamiającego poczucia bezkarności.”

Ludzkie szczęści zawsze powiązane jest z poczuciem wywierania wpływu na świat; poczuciem, które większość ludzi, mówiąc o swojej pracy, wyraża w języku wartości społecznej. Równocześnie mają oni świadomość, że im większa wartość społeczna wytwarzana przez dany zawód, tym mniej pieniędzy otrzymuje człowiek go wykonujący. Na przykład dyrektor reklamowy o rocznym wynagrodzeniu 500 tys funtów, przyczynia się swoją pracą do zniszczenia 11,5 funta wartości społecznej na każdego zarobionego funta.  Z kolei pracownica domu opieki, której roczna płaca wynosi ca. 11,5 tys funtów tworzy 7 funtów dodanej wartości społecznej na każdego zarobionego funta.

Znamienne jest, że głównym powodem bankructwa w Ameryce jest dług spowodowany wydatkami na leczenie, a z kolei główna siła, która każe młodym ludziom imać się prac bez sensu, to konieczność spłacenia długu studenckiego.

Te dane z pewnością nie wskazują że mechanizmy rynkowe działają zgodne z prawem popytu i podaży.

Fałszywy jest też pogląd, jakoby struktury państwa rozrzutnie tworzyły miejsca pracy w odróżnienia od oszczędnego sektora prywatnego. W rzeczywistości rozrzutne są oba, choć wbrew powszechnym mniemaniom z dość wyraźną przewagą prywatnego. Na przykład, w latach 1975-2005 liczba kadr administracyjnych w prywatnych uczelniach amerykańskich wzrosła dwa razy więcej niż na uczelniach publicznych.

Dość sporo miejsca poświęca Graeber zjawisku pracy bez sensu na uniwersytetach.

Ci z nas, którzy chodzą w akademickim kieracie i wciąż postrzegają siebie jako wykładowców i uczonych, nauczyli się już odczuwać lęk na dźwięk przymiotnika „strategiczny”. (…) Strategic vision documents budzą szczególną grozę, jako że stanowią naczelne środki, przy pomocy których w życiu uczelni zaszczepia się korporacyjne techniki zarządcze, (…) przez zmuszanie pracowników akademickich do uzasadnianie swojej działalności i zabieranie im tym samym czasu na ową działalność. A jeżeli jesteś kierownikiem jakiegoś zespołu, np. uczelni, wydziału, instytutu lub projektu, prosisz o pomoc swój personel. Bezsens zatacza szersze kręgi. W miarę zakorzeniania się na uczelniach menadżeryzmu powstają całe kadry pracowników akademickich, których zadaniem jest utrzymywanie w ruchu menadżerskich kółek — strategii, celów wykonawczych, audytów, przeglądów, ocen itp. — które wiodą żywot niemal w oderwaniu od tego, co stanowi o istocie uniwersytetów — rozwijania nauki i edukacji.

Od lat 80., pisze Ginsberg, mamy do czynienia z dokonanym przez kadry administracyjne przewrotem. Wydarły one kontrolę nad uniwersytetem z rąk kadry naukowej i przeorientowały instytucje na zupełnie inne cele.

Jeżeli agencja grantowa udziela finansowania jedynie 10 proc. zgłaszanych projektów, to 90 proc. pracy włożonych w pisanie aplikacji jest bezcelowa. Ustalono, że europejskie uniwersytety wydają około 1,4 miliarda euro rocznie na przygotowanie odrzuconych wniosków grantowych. Autor wysuwa też tezę, że jednym z głównych powodów stagnacji technologicznych w ostatnich dziesięcioleciach jest fakt, że naukowcy tak dużo czasu poświęcają na wzajemną rywalizację służącą przekonywaniu potencjalnych grantodawców, że już z góry wiedzą, co odkryją.

W tym miejscu muszę sobie pozwolić na osobistą anegdotę. Otóż w czasach PRLu, choć nie istniały naukowe granty, to naukowcy również mieli obowiązek planowania badań, a następnie rozliczania się z wyników. Kierowałem w tamtych czasach pracownią badań matematycznych w informatyce teoretycznej, a przewidywanie wyników w matematyce jest praktycznie niemożliwe. Jednak podołaliśmy i temu wyzwaniu, a sekret był bardzo prosty — wystarczyło planować to, co zostało już zrobione, ale jeszcze nieopublikowane, a później rozliczać publikacjami.

Pięć głównych odmian pracy bez sensu

Lokaje Oni istnieją po to, aby ktoś inny sprawiał wrażenie ważnego, lub takim się czuł. W odróżnieniu od pracowników wykonujących pożyteczną pracę, na których popyt jest w najczęściej ograniczony — gdy wszystkie potrzebne prace są już wykonywane, to więcej pracowników nie potrzebujemy — niepotrzebnych lokai możemy zatrudnić dowolną liczbę.

Zbiry Ludzie, których posady zawierają w sobie element agresji, ale zasadniczo istnieją w danej organizacji tylko dla tego, że mają ich też inne. Do tej grupy należą np. wojskowi, PR-owcy, telemarketerzy i prawnicy korporacyjni. Autor pisze m.in.: (…) osoby odpowiedzialne za PR, „komunikację strategiczną” i tym podobne na wielu elitarnych uniwersytetach na Wyspach wysyłały mi relacje, z których jasno wynika, że uważają swoje zajęcia za z grubsza bezcelowe.”

Podobne odczucia mają pracownicy call centers. Oto próbka wypowiedzi: „Moce przerobowe naszego call center idą niemal w całości na szkolenie pracowników pod kątem przekonywania ludzi do rzeczy, których nie potrzebują, a nie rozwiązywania prawdziwych problemów, z którymi dzwonią.

Łatacze z taśmą Pracownicy, których stanowiska istnieją jedynie wyłącznie z powodu usterki lub wady w funkcjonowaniu organizacji; będący rozwiązaniem problemu, który nie powinien występować.

Programiści chętnie za darmo wykonują po nocach interesujące i przynoszące satysfakcję prace w obszarze ważnych technologii, ale zważywszy na to, że ich motywacja do dbania o wzajemną kompatybilność tworzonych produktów jest coraz mniejsza, tych samych programistów w ciągu dnia spotyka degradacja do poziomu, na którym wykonują niewdzięczną (za to dobrze płatną) pracę polegającą na zmuszaniu owych produktów do wzajemnej kooperacji.

To częsta moralna udręka łataczy — przymus organizowania własnego życia zawodowego wokół dbania o jakąś wartość właśnie dlatego, że inne osoby nie dbają o nią ani trochę.

Tworzy się też klasa „wolontariatu” spowodowana coraz powszechniejszym wśród przedsiębiorstw pozyskiwaniem wyników z pracy nieopłacanych stażystów, internetowych entuzjastów, aktywistów, wolontariuszy… Branża wolnego oprogramowania stała się, jak na ironię, modelem pod tym względem.

Odfajkowywacze Ich stanowiska istnieją wyłącznie lub przede wszystkim po to, aby organizacja mogła utrzymywać, że robi coś, czego w rzeczywistości nie robi. Typowe przykłady takich stanowisk występują w powoływanych przez rząd „komisjach wyjaśniających”. Do tej grupy zaliczyć też można niektóre wolontariaty pracownicze. Liczba roboczogodzin poświęcanych łapance do tego „wolontariatu” jest niewiarygodna. Zdaje się, że fachowo nazywa się to „wolontaturą”. Natomiast sama praca charytatywna bywa totalnie pusta, jak np. rozdawanie przeterminowanych kanapek bezdomnym, podczas gdy organizacją paczek z kanapkami zajmuje się już kto inny.

Szczególnym rodzajem odfajkowywaczy są wyimaginowani przyjaciele. To ludzie zatrudnieni w celu nadania ludzkiego oblicza nieludzkiemu otoczeniu korporacyjnemu, którzy jednak głównie wymuszają na innych udział w pokrętnym udawaniu. Przykłady takiego udawania to obowiązkowe seminaria z „kreatywności” i „uważności”, a także różnego rodzaju imprezy charytatywne. Do tej kategorii należą też zbieracze gromów, którzy odbierają uzasadnione skargi, choć nie mogą niczego zrobić w tej sprawie.

Nadzorcy Ci dzielą się na dwie podkategorie. Kategoria pierwsza przydziela pracę innym tam, gdzie sami pracownicy i tak doskonale wiedzą jaką pracę powinni wykonać. O ile ta kategoria jest po prostu zbędna, druga wyrządza już autentyczne szkody. Należą do nich nadzorcy, których zadaniem jest wymyślanie zbędnych zadań, np. pisanie szczegółowych sprawozdań, które są czytane jedynie przez tych, którzy tworzą z n ich własne sprawozdania.

(Niniejszy artykuł stanowi prostą kompilację tekstów pochodzących z książki D. Graebera. Doszedłem do wniosku, że lepiej w ten sposób oddam ducha i zasadnicze tezy książki, niż pisząc na jej temat wypracowanie „własnymi słowami”.)