PRO-INDUSTRY - Bielsko Biała

Utworzono: piątek, 18 grudzień 2020 18:05

Poprawiono: wtorek, 22 grudzień 2020 12:12

Odsłony: 2221

Korzenie PRO-INDUSTRY sięgają 2004 roku, w którym założyłem jednoosobową działalność gospodarczą. Od samego początku pomagała mi moja żona. Zajmowałem się importem innowacyjnych maszyn i urządzeń od wiodących producentów światowych i ich sprzedażą na rynek polski. Skupiałem się wyłącznie na bardzo wąskim i specjalistycznym zakresie dostaw do zastosowań ogólnie nazywanych układami wodno-mułowymi. Była to, i jest w dalszym ciągu, bardzo specjalistyczna i niszowa dziedzina, która wymaga specjalistycznej wiedzy eksperckiej. Ponieważ jest to działalność typu B2B (głównie przemysł ciężki), oprócz wiedzy typowo technicznej wymaga doskonałej znajomości psychologii kontaktów międzyludzkich. Absolutnie nie jest to tzw. „twarda sprzedaż”. Nasza działalność polega na bezpośrednim kontakcie z potencjalnym użytkownikiem (potencjalni kontrahenci są wybierani częściej bezpośrednio przez nas niż oni docierają do nas), zdobyciu jego zaufania, uzyskaniu zamówienia (umowy), realizację dostaw (czasami trzeba zgrać w czasie kilka niezależnych dostaw), uruchomienie, a także gwarancyjną i pogwarancyjną obsługę serwisową dostarczonych maszyn. Cały cykl sprzedaży może trwać od kilku miesięcy do nawet 3 lat! Zwykle rocznie mamy 20 - 30 większych i bardzo dużych zamówień i w sumie ok. 200 wystawionych faktur. Dzisiaj w firmie pracuje 9 osób.  Ponieważ obszar naszej działalności jest bardzo specyficzny, nie nastawiamy się na rozwój osobowy, bardziej na poszerzanie rynków zbytu.

Załoga PRO-INDUSTRY w komplecie. Trzecia od prawej Ela, a czwarty Piotr.

Przy przekształcaniu z jednoosobowej działalności do wieloosobowego zespołu starałem się nie tworzyć hierarchii, a bardziej kłaść nacisk na wyniki całej firmy. Jednak, zwiększająca się ilość pracowników spowodowała, że w pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że organizację firmy należy zmienić.

Wśród naszych klientów jesteśmy odbierani jako firma, która zna się na rzeczy, jest solidna, z zasobem wiedzy na temat produktów i procesów technologicznych daleko wykraczającym poza przeciętność. To co obiecujemy, to dostarczamy. Podczas, gdy na samym początku działalności miałem współpracę praktycznie z 2 dostawcami o światowej reputacji, to obecnie jest już ich ok. 12. Cieszymy się także u naszych dostawców zasłużoną opinią solidnego partnera. Z większością mamy podpisane umowy na wyłączne przedstawicielstwo w Polsce. Dla nas bardzo ważne są dobre relacje z klientami, ale równie ważne są dobre relacje z dostawcami.

Od samego początku, przy zatrudnianiu nowych osób, kierowaliśmy się ich kompetencjami fachowymi, ale również ich osobowością, ponieważ dana osoba musi pasować do firmy i musi się w niej dobrze czuć. Po zatrudnieniu, osobę obserwowaliśmy z żoną bardzo uważnie i później decydowaliśmy o zmianie jej zakresu obowiązków, w oparciu, jak nam się wydawało, o jej zdolności. Do dzisiaj działa to bardzo dobrze. Współpracownicy pracują zgodnie ze swoimi zdolnościami i umiejętnościami. Przez cały czas starałem się zachować płaską strukturę organizacyjną. Jednak wiedziałem, że przy dalszym rozwoju firmy muszę coś zmienić (niestety, w tamtym czasie znałem jedynie system oparty na hierarchii). Ok. 2 lata temu, przez przypadek zetknąłem się z opisem firmy turkusowej w Polsce (spedycja samochodowa) i natychmiast zorientowałem się, że taki sposób organizacji jest strzałem w dziesiątkę.

W roku 2019 szkolenie „Turkusowa doktryna jakości” przeprowadził u nas prof. A.J. Blikle. Następnie rozpocząłem dokonywać zmiany w tym kierunku. Nie było to bardzo trudne, bo jak to określił prof. Blikle była to „kolejna turkusowa firma”.  Podstawą u nas było i jest zaufanie.

Przed pandemią stworzyłem turkusowe stanowiska pracy:

• Każde jest odpowiednio wyposażone techniczne.
• Stworzone jest przyjazne środowisko: zaufanie, partnerstwo, odpowiedzialność, samodzielność, podmiotowość (to już u nas było wcześniej). Każdy wie co ma robić, głównie ze względu na wymagania stawiane przez klientów.
• Bezpłatne prywatne ubezpieczenie medyczne.
• Zlikwidowałem budżety indywidualne i budżet dla firmy.
• Wprowadziłem pełną informację o aktualnych finansach firmy.
• Jest brak formalnych zakresów obowiązków, każdy spełnia swoją, dobrze znaną innym, rolę
• Wprowadziłem totalnie nielimitowany czas pracy (ale, co ciekawe, od tego czasu praktycznie nic się nie zmieniło w zachowaniach współpracowników). Pomimo, że można pracować z domu on-line, niezależnie od sytuacji epidemicznej, to jednak wszyscy miejscowi wolą być w biurze. Osoby, które mieszają w dalszej odległości pracują stale on-line.
• Przynajmniej jeden dzień w tygodniu jest tzw. „biurowy”. Pomimo, że wszyscy są bardzo aktywni i większość czasu spędzają w podróży i na spotkaniach z klientami, to jednak bardzo pilnują, żeby w poniedziałek być w biurze. Jest to jedyna możliwość, żeby być razem. Widzę, że to, żeby być razem, jest niezwykle ważne.  
• Zlikwidowałem zgodę zarządu na wniosek o urlop, teraz każdy, kto potrzebuje urlopu po prostu wypisuje odpowiedni formularz, jest to ogłaszane wszystkim i już. Oczywiście urlopy są brane w czasie, który nie koliduje z pracą, o to dbają już sami wnioskodawcy.
• Wprowadziłem fundusz „kultura”, każdy ma prawo wydać w miesiącu 300 zł na dowolny cel związany z kulturą dla siebie i rodziny (teatr, koncert, galeria, itp.). Koszt zakupu biletów zwracany jest wyłącznie po zadeklarowaniu kwoty, nie potrzebujemy biletów, rachunków, paragonów. Jesteśmy z żoną przekonani, że kontakt z kulturą jest podstawowym czynnikiem w rozwoju każdego człowieka.
• Wśród pracowników pojawił się mocny element wizerunku firmy jako „Firma wiedzy”. Widzę, że jest to ważne dla ludzi bo to pozwala im się identyfikować ze sobą i z firmą. Z drugiej strony ukierunkowuje nasze działania na przyszłość. W rzeczywistości, coraz częściej, wchodzimy w projekty, które polegają nie tylko na prostych dostawach urządzeń, ale na unikatowych rozwiązaniach technologicznych opartych na naszej wiedzy. Wszyscy rozumieją i lubią takie podejście.

Cały czas jednak widziałem, że system płac nie do końca sprzyja wewnętrznej współpracy, głównie ze względu na wypłacane prowizje, czyli procent od wypracowanego zysku (minus wszystkie koszty) danej osoby. Ponadto, wśród pracowników, były bardzo duże różnice w płacy podstawowej i procentowej wysokości prowizji. Oczywistym było, że jest to bardzo niesprawiedliwe, bo różnice w zarobkach nie wynikały z zaangażowania danej osoby, a bardziej z przypadku, że w danym momencie, dana osoba miała bardziej lub mniej chłonny rynek. Firma żyje wyłącznie ze sprzedaży, dlatego sposób wynagradzania jest niezwykle ważny. Od długiego czasu system płac w firmie spędzał mi sen z powiek, jednak nie widziałem sposobu, jak go zmienić, nie krzywdząc nikogo.  

Dopiero pandemia spowodowała, przewartościowanie mojego myślenia (również myślenia współpracowników). Okazało się, że znalazłem sposób, jak to można zrobić. Muszę przyznać, że przez cały czas żona bardzo mnie wspierała w zmianach i tak naprawdę nowy system płac jest wypracowany wspólnie. Wdrożenie nowego systemu płac, to była prawdopodobnie ostatnia arbitralna decyzja (paza turkusem) podjęta przez nas.

Zmiana systemu płac była dla mnie stresem, ponieważ obawiałem się negatywnej reakcji niektórych pracowników, jednak, jak teraz na to patrzę, to załoga przyjęła to w sposób bardzo pozytywny, czym jestem trochę zaskoczony. Prawdopodobnie, całą operację można było wprowadzić wcześniej. Myślę, że to jest wynikiem także tego, że ludzie mają do mnie (do nas) zaufanie. Mamy teraz jasny i jawny system płacy miesięcznej, po zakończeniu roku wypracowany zysk pozostaje do podziału – sposób podziału będzie ustalony wspólnie.

Dla mnie jako formalnego prezesa istnieje bardzo wiele niezwykle istotnych ról do spełnienia. Przede wszystkim wspieranie współpracowników w ich działaniach, sugerowanie niektórych rozwiązań, reprezentowanie spółki na zewnątrz (bardzo ważne!). Niezwykle istotnym zagadnieniem, którym się zajmuję, to zapewnienie finansowania działalności bieżącej i realizowanych projektów.

Nowy system działa dopiero od początku października, ale już dostrzegam wiele pozytywów, a przede wszystkim wewnętrzna współpraca jest postawiona na poziomie, który oczekiwałem (mimo, że zawsze u nas była na wysokim poziomie). Wydaje mi się, że nie ma już myślenia „to jest dobre dla mnie”, tylko „to jest dobre dla firmy”. Poza tym widzę, że ludzie chcą pracować z radością. Nie muszę ich do niczego „zmuszać”, decyzje, które podejmujemy (jest wiele nieformalnych spotkań) są dużo lepsze i właściwsze. Każdy wie, że jest odpowiedzialny za to co robi. Jeżeli z jakiś powodów konieczne jest współdziałanie dwóch lub większej ilości osób, to dzieje się to w sposób naturalny, poprzez samoorganizację. Prawdę powiedziawszy, ja jako prezes, mam teraz mniej pracy i decyzji do podejmowania niż przedtem. Moja rola polega głównie na wspieraniu i ewentualnie sugerowaniu i stymulowaniu pewnych działań. Dziwna rzecz, bo wygląda jakbym się odsunął od zarządzania, ale mój wpływ na to co się dzieje w firmie jest teraz chyba nawet większy niż wcześniej. Nie zajmuję się drobiazgami. Myślę, jednak, że jestem w stanie, w sposób godny wraz ze współpracownikami, osiągać znacznie więcej niż wcześniej. Z obecnej sytuacji jestem bardzo zadowolony.

Ze względu na sytuację, najbliższy czas dla nas będzie bardzo trudny, chociaż na razie się trzymamy dosyć nieźle. Nasz profil biznesowy, czyli B2B nie jest tak bardzo podatny na wirusa. Zobaczymy jak to będzie dalej wyglądało. Zmiany płacowe wprowadziłem od 1 października. O zmiany „turkusowe” się nie niepokoję, bo wiem, że to jest właściwe, jednak jak będzie wyglądać gospodarka w ogóle, to już jest inny temat. Jestem jednak przekonany, że praca w „turkusie” jest jedynym rozwiązaniem, które się sprawdzi. Oczywiście mam obawy, czy pandemia nie pokrzyżuje nam szyków, ale jestem pewien, że gdyby zmian w firmie nie było to sytuacja byłaby dużo gorsza.

Zdaję sobie sprawę, że pozostało sporo rzeczy do zrobienia, np. w jaki sposób podzielić wypracowany zysk lub formalne określenie celu, wizji, misji (uważam, że jest to przez wszystkich wyczuwane, jednak przyjdzie kiedyś taki moment, że wszystko spiszemy na papierze). Na pewno w przyszłości pojawią się nowe sprawy. Dla siebie widzę rolę kogoś w rodzaju coacha, który wskaże metody np. ustalenia sposobu podziału wypracowanego zysku. Wybór sposobu będzie zrobiony wspólnie. Niezwykle istotne jest utrzymywanie bardzo dobrej komunikacji wewnątrz firmy i wyczuwanie potrzeb.

Piotr Myszkowski

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
PRO-INDUSTRY Sp. z o.o. Sp.k. (Bielsko-Biała)
www.pro-industry.pl
Grudzień, 2020.