Narodziny gwiazdy

Menu główne

Jesteś tutaj: Home

Podręcznik słuchacza Zoom

Udział w spotkaniu typu MEETING

Turkusowa doktryna jakości

Artykuły - zarządzanie

Rozmiar tekstu

Nie dzielmy ludzi na dobrych i złych

Utworzono: piątek, 24 lipiec 2015 09:05

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:24

Odsłony: 16790

Psychologowie społeczni zgodni są co do poglądu, że każde działanie człowieka służy zaspokojeniu jakichś jego potrzeb. Z kolei potrzeby dzielimy na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby wartości. Korzyści służą biologicznemu przeżyciu, wartości zaś temu, aby nasze życie miało sens, aby warto było żyć, abyśmy mieli szacunek sami do siebie. Jednakże, dążąc do pozyskania korzyści i osiągnięcia wartości, często stajemy w tzw. sytuacji pokusy polegającej na konieczności dokonania wyboru pomiędzy jednymi a drugimi. Oto dwa przykłady takich sytuacji.

W sklepie u zegarmistrza oglądamy piękny zegarek, a sprzedawca właśnie oddalił się na zaplecze. Nie ukradniemy jednak tego zegarka, gdyż strata po stronie wartości byłaby większa niż zysk po stronie korzyści. Sytuacja pokusy, która właśnie powstała — korzyść czy wartość — została bez chwili wahania rozstrzygnięta na rzecz wartości. Nie mamy zegarka, ale nadal mamy szacunek do siebie.

A teraz przypuśćmy, że ten sam zegarek leży w piasku na dzikiej i pustej plaży. On oczywiście jest czyjś, ale gdzie szukać właściciela? Można by dać ogłoszenie w lokalnej gazecie, ale kto będzie szukał w gazecie wiadomości o zegarku zgubionym na dzikiej plaży? Bierzemy więc ten zegarek, choć oczywiście jedynie „na razie”. Przecież nie zostawimy go w piasku na plaży — gdyby znalazł go ktoś inny, pewnie przywłaszczyłby go bez skrupułów. Jak się dalej potoczy ta historia, zależy w dużym stopniu od tego, w jakiej mierze dojdzie do — jak to nazywa profesor Marek Kosewski — społecznego uzgadniania usprawiedliwień. Jeżeli społeczność, z którą jesteśmy kulturowo związani, powie „daj sobie spokój z szukaniem właściciela; facet, który nosi taki zegarek, więcej gubi przez dziurę w kieszeni, niż ty zarabiasz przez rok!”, to może uznamy, że koszt wartości nie przekroczy pozyskanej korzyści. Jeżeli jednak powiedzą „nie możesz przywłaszczyć sobie cudzej własności; szukaj właściciela wszystkimi sposobami, a jeżeli go nie znajdziesz, oddaj zegarek na cel dobroczynny”, to pewnie tak właśnie postąpimy.

O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w książce „Wartość, godność i władza”: Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porządnych i łajdaków i twierdzi, że tego, kto ceni powszechnie uznane wartości moralne, można poznać po jego czynach. To błąd. Człowiek nie jest, lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem, czasami kłamie, a czasami mówi prawdę, wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi, którzy bywają „porządni” i „nieporządni”..

Pamiętajmy o tej tezie, ilekroć będziemy chcieli określić kogokolwiek mianem człowieka pozbawionego wartości i godności, gdyż — poza patologiami — nie ma takich ludzi. Każdy człowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godności własnej opartej na wartościach. Każdy, jeżeli z wartości rezygnuje, musi to jakoś uzasadnić. Jeżeli okradamy kogoś, to dla wyrównania naszych krzywd, jeżeli zdradzamy, to dlatego, że on nas zdradził pierwszy. Oto jak piszą o tym E. Aronson i G. Wieczorkowska w książce „Kontrola naszych myśli i uczyć”: Jedną z najbardziej fascynujących cech nas samych jako istot społecznych jest nasza wzruszająca potrzeba uważania się za ludzi dobrych i rozsądnych i to, jak często potrzeba ta skłania nas do działań, które nie są ani dobre, ani rozsądne.

Współzawodnictwo czy współpraca?

Utworzono: środa, 20 sierpień 2014 09:59

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:26

Odsłony: 21367

Tekst był opublikowany 5 czerwca 2014 roku w "Media Planet — Wyzwania" niezależnym dodatu tematycznym dystrybuowany wraz z Rzeczpospolitą

W 2008 roku brałem udział w międzynarodowym kongresie HR (kadry) w Warszawie. Jeden z wykładów nosił tytuł (w przekładzie na język polski): "Zarządzanie wiedzą — dlaczego to nie może się udać". Wykładowca szczegółowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami, wskazując, że uniemożliwia ono wszelką współpracę, a więc też i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. Co mnie jednak szczególnie zdziwiło, uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną, a właściwie za nieuniknioną. Wywodził stąd wniosek, że wszelka próba zarządzania wiedzą musi się zakończyć porażką. Jakoś nie przyszło mu do głowy, że współzawodnictwo można zastąpić współpracą.

Większość z nas uczono od dziecka, że współzawodnictwo buduje. Oczywiście — „szlachetne współzawodnictwo”. Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek... Potem szkoła i znowu — kto jest najlepszym uczniem, która klasa najlepsza... I tak do późnej starości.

Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest w nas zakorzeniony od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach, szkołach, wojsku, organizacjach społecznych, w polityce. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakichś zawodach — niestety jakże często kierując się zasadą: „niech ja stracę, byle on nie zyskał”.

Opowiadał mi kiedyś zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w swojej firmie, że zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z wysokich kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem osób, które zarabiały więcej. Różnica w wynagrodzeniach jest dla „lepszego” źródłem satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki.

Jeżeli dziwimy się temu przykładowi, to rozejrzyjmy się wokół siebie. Przecież obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Że abym ja wygrał, ktoś musi przegrać.

Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs „Kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Natychmiastowym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie będę też dzielić się z kolegami moją wiedzą o rynku, moim doświadczeniem w prowadzeniu negocjacji. Nie będę wspierał młodych i niedoświadczonych sprzedawców moją radą. Nie będę też dbał o budowanie dobrych i trwałych relacji z klientem. Ważne jest, aby dziś sprzedać, a jutro choćby potop.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił temu zagadnieniu swoją książkę "Punished by Rewards" (Karani nagrodami). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier — zarówno własnych, jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. W firmie, w której panuje rutyna, a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało firm zdaje sobie z tego sprawę.

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc współzawodnictwo.

Kilka ważnych tez:

Największą przeszkodą w budowaniu współpracy jest współzawodnictwo. To nieprawda, że współzawodnictwo zachęca ludzi by byli coraz lepsi. Przecież żeby wygrać, wcale nie trzeba być bardzo dobrym. Trzeba być tylko lepszym od innych, czyli inni muszą być gorsi od nas. Parę osób wyciągnęło już z tego praktyczne wnioski. Tak właśnie powstaje wyścig szczurów.
Dlaczego mówimy o wyścigu szczurów, a nie psów lub zajęcy? Bo szczury ścigają się tak, że te biegnące na końcu eliminują biegnące przed nimi gryząc je w tylne łapy. W rezultacie na metę docierają te, którzy zaczynały ostatnie.
Wielu znawców współczesnych metod zarządzania (np. Peter Drucker) uważa, że świat wchodzi w epokę gospodarki wiedzy. Wielu też mówi o firmach wiedzy, gdzie wiedza jest jednym z zasobów, którym trzeba zarządzać. Peter M. Senge uważa, że dziś wygrywają te firmy, które potrafią się szybciej uczyć, w których pracownicy dzielą się i wymieniają wiedzą. A więc współpracują.
Tendencja do przesuwania się modelu zarządzania od współzawodnictwa do współpracy jest związana z jednej strony z rosnącą wiedzą przełożonych w zakresie zarządzania pracą zespołową, a z drugiej — z rosnącym poziomem wykształcenia pracowników zarówno ogólnego, jak i zawodowego w rozwiniętych społeczeństwach.
Istnieją firmy, w których osiągnięto takie mistrzostwo we współpracy, że wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania stały się całkowicie niepotrzebne. Przykładem może być Mornig Star — największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorów. Ma 25 proc. amerykańskiego rynku i dwucyfrowy wzrost z roku do roku przy wzroście branży na poziomie 1 proc. W tej firmie nikt nikomu nie wydaje poleceń, a cała synchronizacja pracy dokonuje się dzięki bilateralnym kontaktom (współpracy!) pomiędzy stanowiskami pracy i oddziałami firmy połączonymi relacją dostawca-odbiorca.
Aby współpraca w firmie była możliwa, nie wystarczy eliminacja współzawodnictwa. Trzeba jeszcze stworzyć warunki do współpracy. Ludzie muszą mieć do siebie zaufanie i umieć się komunikować. A to nie jest łatwe. Zaufania nie można zadekretować. Je trzeba zdobyć, a to może potrwać. Dobra komunikacja też nie polega na tym, że każdemu komunikujemy na czas to, co powinien wiedzieć. To oczywiście ważne, ale też stosunkowo łatwe. Znacznie trudniejsza jest komunikacja w sytuacjach emocjonalnie trudnych. Zamiana firmy współzawodniczącej we współpracującą to poważna i niełatwa do przeprowadzenia przemiana społeczna.

Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"

Szczupłe zarządzanie

Utworzono: czwartek, 02 styczeń 2014 06:55

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:27

Odsłony: 37218

Najogólniej rzecz ujmując, szczupłe zarządzanie (ang. lean management) to taka organizacja procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych, która usuwa z nich czynności nieprzynoszące wartości dodanej: przestoje, niepotrzebne działania, nadmierne gromadzenie zapasów itp. To prosto brzmiące określenie w rzeczywistości kryje w sobie wielkie bogactwo narzędzi i technik TQM. Metoda początkowo rozwinięta z myślą o procesach produkcyjnych, znajduje dziś zastosowanie daleko poza nimi, na przykład w służbie zdrowia (patrz recenzja Lean Hospitals), a nawet w rachunkowości. Stanowi też ważny element drogi do jakości firmy Toyota (patrz Droga Toyoty do jakości). Oto podstawowe narzędzia, a właściwie metody, by nie powiedzieć — filozofie zarządcze, stosowane w odchudzonym zarządzaniu:

Just in time Dostawa podzespołów, składników czy też surowców bezpośrednio na stanowiska linii produkcyjnej. Ta metoda bardzo poważnie obniża poziom zapasów, czasami redukując go praktycznie do zera. Zastosowana po raz pierwszy przy produkcji samochodów w firmie Toyota, jest dziś wykorzystywana bardzo szeroko. Na przykład gdy na Manhattanie w Nowym Jorku jest budowany nowy wieżowiec, często nie ma wokół niego miejsca na plac budowy. Wszystkie dostarczane materiały są pobierane dźwigiem prosto z ciężarówki i transportowane tam, gdzie będą montowane. Każda ciężarówka musi pojawić się pod budynkiem z dokładnością do sekund i ma jedynie kilka minut na dokonanie rozładunku. Kolejna ciężarówka nadjeżdża w chwili, gdy poprzednia odjeżdża.

Kanban System sterowania przepływem materiałów pomiędzy stanowiskami pracy w taki sposób, aby każde stanowisko otrzymywało wszystko to, czego potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy tego potrzebuje. Ideę kanban wyraża hasło 7 x żadnych: żadnych braków, opóźnień, zapasów, kolejek, bezczynności, zbędnych czynności, zbędnych przemieszczeń. Nazwa metody pochodzi od nazwy karty kanban (z jap. widoczny spis) służącej do sterowania przepływem produktów pomiędzy stanowiskami pracy. Kanban jest często używany do realizacji metody just in time.

Genchi gembutsu Metoda znana też jako spacer do gemba (ang. gemba walk), której nazwa w wolnym tłumaczeniu na język polski brzmiałaby „idź, aby zobaczyć i w pełni zrozumieć”. Metoda polega na realizacji zasady mówiącej, że lider powinien często odwiedzać swój zespół podczas pracy, przychodzić tam, gdzie powstaje produkt (to miejsce nazywa się właśnie gemba), aby dobrze zrozumieć, jaką pracę wykonują jego podopieczni i jakie muszą pokonywać wyzwania. Spacer do gemba pozwala liderowi czerpać wiedzę z bezpośrednich doświadczeń realizatorów procesu. Warto zauważyć, że opisana w rozdziale 21.4 „Doktryny jakości” (patrz Moja książka "Doktryna jakości") metoda usuwania barier może być widziana jako pogłębiona wersja genchi gembutsu.

Kaizen Historycznie „kaizen” oznacza „stałe doskonalenie” wyrażające się zasadą, że w firmie są doskonalone wszystkie produkty pośrednie i końcowe oraz narzędzia służące do ich wytwarzania, a w tym procedury i standardy. Dziś jednak „kaizen” jest często rozumiane szerzej jako TQM w japońskim wydaniu.

Shu-ha-ri Trzyetapowa metoda zdobywania wiedzy i umiejętności: Shu znaczy „chronić przed porażką” Na tym etapie uczeń ćwiczy pod okiem mistrza wykonując czynności zgodnie z założonymi standardami. Ha znaczy „wyłamać się” (w domyśle — spod opieki mistrza). Uczeń ćwiczy sam, ale jest regularnie sprawdzany i korygowany przez mistrza. Etap ostatni ri — to „wolność tworzenia”. Uczeń osiągnął taką doskonałość w wykonywaniu czynności, że nie musi się już nad nimi zastanawiać. Może teraz swoje umiejętności twórczo doskonalić. Shu-ha-ri jest podstawową metodą zdobywania wiedzy i umiejętności w firmie Toyota.

Jidoka Gdy na jakimś stanowisku pracy pojawi się produkt z defektem, należy wstrzymać cały proces wytwórczy, aby wyeliminować defekt. Dzięki temu błąd nie przeniesie się na dalsze stanowiska pracy i w rezultacie nie trafi do klienta. Jak to działa, widziałem na własne oczy, gdy w 2000 roku zwiedzałem w Japonii montownię Lexusa. W pewnym momencie linia montażowa stanęła i rozległ się głośny dźwięk dzwonka, a nad jednym ze stanowisk pracy zaczęła błyskać „autostradowa” lampka. W kilka sekund później z położonego w środku hali oszklonego kiosku wybiegło trzech mężczyzn w czerwonych kombinezonach (pracownicy produkcyjni nosili niebieskie). Każdy z serwisantów miał w ręku skrzynkę z narzędziami. Gdy ekipa biegła, cała hala biła brawo, dziękując w ten sposób koledze, który spowodował, że samochód z defektem nie trafi do klienta.

Hoshin kanri Złożony proces kolektywnego ustalania celów i planów oraz ich zespołowej realizacji. Ma zastosowanie zarówno dla celów długo- jak i krótkoterminowych, a także globalnych i lokalnych. W wyniku planowania hoshin kanri, każda fabryka, każdy jej dział oraz każde stanowisko pracy wie dokładnie, jakie zadania ma do wykonania. Jednakże każdy bierze też pod uwagę, że jego praca wpływa na realizację zadań powiązanych z nim stanowisk pracy (wewnętrznych klientów) i w rezultacie na realizację zadań całej firmy. Praca wykonywana w duchu hoshin kanri zakłada ścisłe współdziałanie wszystkich pracowników dla osiągnięcia nadrzędnych celów firmy. Nie ma tam miejsca na egoistyczną lokalną optymalizację z naruszeniem interesów firmy, jak to się często dzieje w przypadku zarządzaniu przez cele, czyli MBO (Management by Objectives).

Nemawashi Sposób kolektywnego uzgadniania ważnych decyzji. W dosłownym tłumaczeniu słowo to oznacza „okopywanie korzeni drzewa, przygotowując je do przesadzenia”. Przed podjęciem decyzji na formalnie zwołanym zebraniu lider rozmawia z osobami, które powinny mieć decydujący głos w tej sprawie. Takie postępowanie daje czas na dyskusje i refleksje, daje możliwość uzgodnienia poglądów oraz ewentualnej modyfikacji propozycji.

Droga Toyoty do jakości

Utworzono: czwartek, 02 styczeń 2014 07:06

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:27

Odsłony: 43614

Firma Toyota, jeden z największych na świecie i najbardziej szanowanych producentów samochodów, jest jednocześnie od wielu dziesięcioleci liderem zastosowań TQM. W firmie wypracowano własną metodologię pracy znaną dziś jako Droga Toyoty (ang. The Toyota Way). W największym skrócie można powiedzieć, że składają się na nią wszystkie zasady szczupłego zarządzania opisane w artykule Szczupłe zarządzanie plus przywództwo w stylu Toyoty opisane w książce Droga Toyoty do lean leadership.

Droga Toyoty = Szczupłe zarządzanie + Przywództwo w stylu Toyoty

Przywództwo w stylu Toyoty jest bardzo zbliżone do przywództwa partnerskiego, o którym piszę w rozdziale 6 „Doktryny jakości” (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Zobaczmy jak autorzy książki „Droga Toyoty do lean leadeship” widzą różnice pomiędzy przywództwem w stylu Toyoty a przywództwem tradycyjnym.

Przywództwo tradycyjne	Przywództwo w stylu Toyoty
Charyzmatyczny lider na przedzie zespołu. Dumny i zwycięski bohater.	Lider wśród członków zespołu nieustannie doskonalący siebie i innych. Pokorny i otwarty na naukę.
Skupiony na awansie osobistym i szybkim wspinaniu się po szczeblach kariery.	Skupiony na osiągnięciu mistrzostwa. Pogłębianie i poszerzanie wiedzy oraz zakresu odpowiedzialności.
Czerpie nauki od mentora.	Czerpie nauki z częstych spacerów do gemba.
Zatrudnia jedynie najlepszych. Poszukuje gwiazd. Eliminuje najgorszych.	Wspiera ludzi w rozwoju. Wierzy, że zła to firma, która wymaga gwiazd, aby funkcjonować.
Osiąga cele za pomocą ludzi.	Pracuje nad rozwojem ludzi.
Reprezentuje transakcyjne podejście do firmy: „Co ja z tego będę miał?”	Jest zaangażowany w sprawy firmy: „Jak możemy wspólnie dokonać czegoś wielkiego?”
Kontrola, kary i nagrody stosowane w zależności od indywidualnie osiąganych wyników.	Spacer do gemba w celu ustalenia dystansu pomiędzy stanem obecnym a założonym celem oraz wspierania wykonawców procesu. Koordynacja zadań w duchu hoshin kanri.
Wyznaczanie podwładnym celów do osiągnięcia w stylu MBO.	Posłużenie się metodą hoshin kanri w celu wspólnego z zespołem ustalenia celów i planu ich osiągnięcia.
Brak zaufania. Osiąganie celów przez stałą kontrolę, kary i nagrody.	Zaufanie jako jedna z podstawowych wartości. Osiąganie celów przez ciągłe doskonalenie i rozwój.
Zarządzanie na podstawie danych liczbowych.	Dogłębne zrozumienie procesu dzięki wizytom w gemba.

W tym kontekście warto przytoczyć pochodzącą z 2010 roku wypowiedź Akio Toyody, twórcy sukcesu firmy Toyota:

Zdałem sobie sprawę, że czasami nasi ludzie mieszali cele i środki. Celem Toyoty jest służyć społeczeństwu poprzez produkcję samochodów. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest zwiększanie sprzedaży, abyśmy mieli zasoby do kolejnych inwestycji. Lecz jeżeli sprzedaż i zysk przesłoni ten nadrzędny cel, zejdziemy na manowce.

Restauracja bez napiwków

Utworzono: poniedziałek, 26 sierpień 2013 07:30

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:28

Odsłony: 20605

Jay Porter, właściciel restauracji Linkery w SanDiego (USA) — wiodącej restauracji opierającej swoją kuchnię na produktach dostarczanych bezpośrednio przez farmerów — poinformował swoich klientów, że restauracja nie przyjmuje napiwków, a w zamian za to, do każdego rachunku jest doliczany stały narzut 18% jako zapłata za usługę. W rezultacie zarówno restauracja, jak i pracujący w niej kelnerzy, zaczęli zarabiać więcej pieniędzy. Jak to możliwe?

Powszechnie sądzi się, że płacenie napiwków kelnerom na wiele zalet:

Klienci restauracji lubią napiwki, ponieważ dają im one poczucie, że dzięki nim są lepiej obsługiwani.
Kelnerzy lubią napiwki, ponieważ wyrażają one uznanie dla ich talentu. Jako kelner lepszy od swoich kolegów trzymujesz większe napiwki niż oni.
Właściciele restauracji lubią napiwki, gdyż to pozwala im nie płacić menadżerom za doglądanie kelnerów. Skoro klienci wyrażają uznanie za pracę kelnera w postaci napiwku, właściciel restauracji jest pewien, że kelnerzy będą pracowali jak najlepiej.

Jednakże, jak pokazuje praktyka, a także przeprowadzone na ten temat badania, wszystko to nieprawda:

Klienci nie uzależniają wysokości napiwku od jakości pracy kelnera. Zwykle płacą zgodnie z jakąś własną stałą zasadą, np. ustalony procent od wartości rachunku. Motywacją dla zapłacenia napiwku może też być chęć klienta do pozyskania w oczach kelnera wizerunku człowieka sukcesu, które stać na dobry napiwek, lub też ? alternatywnie ? zmniejszenie poczucia winy z powodu różnicy w poziomie zamożności swojej i kelnera.
Kelnerzy widząc, że wysokość napiwku nie zależy od tego, jak obsługują klienta, starają się raczej maksymalizować liczbę obsługiwanych klientów niż jakość obsługi.
Kelnerzy klasyfikują klientów pod kątem gotowości do płacenia napiwków. W tym rankingu zwykle niskie miejsca zajmują kobiety, ludzie starsi, mniejszości etniczne i turyści. Te grupy klientów są więc narażone na gorszą obsługę.
Kelner „karany” przez klienta za złą obsługę niskim napiwkiem, zwykle zachowuje tę informację dla siebie. Klientowi może się zdawać, że wysłał do firmy jasną informację, ta jednak nie trafia do kierownictwa lokalu i nie staje się przedmiotem działań naprawczych.

Więcej na ten temat można przeczytać w artykule After I banned tipping at my restaurant, the service got better and we made more money, gdzie też można pobrać relacje z badań poświęconych napiwkom, nie tylko w restauracjach.