Jak czytać moją książkę

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 10:08

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:51

Odsłony: 19501

Od czasu gdy w kwietniu 2014 r. pierwsze wydanie mojej książki ukazało się drukiem, słyszę od wielu osób, że przeraża ich ona swoim rozmiarem. Poruszony tymi uwagami postanowiłem więc podpowiedzieć, w jaki sposób można czytać „Doktrynę jakości” nie sięgając od razu do całości, a także jak mogą ją czytać ci, których nie interesuje zarządzanie organizacjami sformalizowanymi, a jedynie uniwersalne aspekty współdziałania ludzi. Spotykam się bowiem coraz częściej z uwaga-mi, że moja książka — choć pisałem ją z myślą o kontekście pracy zawodowej — zawiera treści znajdujące zastosowanie także w życiu prywatnym.

W „Doktrynie jakości” daje się wydzielić kilka się warstw, których lekturę można rekomendować różnym grupom czytelników w zależności od ich indywidualnych zainteresowań.

Warstwa podstawowa obejmuje całą Część I Wprowadzenie, rozdziały od 3.1 do 3.4 i 5 Części II Budowanie relacji oraz rozdziały od 6 do 9 Części III Budowanie motywacji. Tę warstwę rekomenduję czytelnikom, których niespecjalnie interesują aspekty związane z zarządzaniem, bądź też chcą się jedynie wstępnie zapoznać z ideami przedstawionymi w książce.

Warstwa turkusowa obejmuje części I, II, III i VII w całości. Rekomenduję ja czytelnikom, którzy tworzą lub współtworzą niewielkie organizacje turkusowe, lub choćby zamierzają przymierzyć się do takiego zadania.

Warstwa Turkusowy TQM obejmuje Warstwę turkusową poszerzoną o części IV i V. Polecam ją tym osobom, która zamierzają wdrożyć w swoich organizacjach zarządzanie jakością. Stanowczo odradzam im też odgraniczenie się do lektury i wdrożenia jedynie Części IV. Próby wdrażania narzędzi TQM bez odpowiedniego przygotowania społecznego na ogół kończą się na stworzeniu Księgi procedur.

Warstwa pełna to oczywiście cała książka. Obejmuje ona dotychczas pomijaną Część VI Narzędzie procesowe. To najbardziej techniczna część książki (i obawiam się też, że dość nużąca), którą umieściłem z myślą o organizacjach zamierzających wdrożyć procesowy model koordynacji pracy zespołów oraz zarządzanie wiedzą i jakością.

Wszystkim czytelnikom proponowałbym też sięgnięcie do cytowanej w książce literatury, dla pogłębienia wiedzy w tych obszarach, które zainteresowały ich szczególnie lub też, które są szczególnie ważne w ich organizacjach. Dla ułatwienia wyboru umieściłem na końcu książki Wskazówki bibliograficzne.

Co nowego w drugim wydaniu

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 10:18

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:51

Odsłony: 20125

Na drugie wydanie mojej książki składa się całość wydania pierwszego plus sporo nowego materiału związanego z metodą Tropem Jakości i ideą firmy turkusowej. Przede wszystkim jednak dość zasadniczo zmieniłem rozłożenie akcentów związanych z budowaniem społecznego środowiska pracy.

Pierwsze wydanie „Doktryny jakości” zacząłem pisać jako notatki do moich wykładów w drugiej połowie lat 90. W tamtych czasach idee leżące u fundamentów zarządzania kompleksową jakością były traktowane przez znaczną część menedżerów jako co najmniej dziwne, by nie powiedzieć  podejrzane. Gdy podczas wykładów mówiłem o konieczności odejścia od przemocowego stylu zarządzania kijem i marchewką, niektórzy pukali się w czoło, a część uważała, że może to i sympatyczna idea, ale całkowicie utopijna. Z uporem więc podkreślałem jej praktyczną, merkantylną użyteczność. Starałem się przekonywać słuchaczy i czytelników, że ludzie pracujący w atmosferze partnerstwa i zaufania pracują wydajniej, popełniają mniej błędów i w efekcie pod-noszą konkurencyjność firmy na rynku, a to przekłada się na lepsze wyniki finansowe.

Choć w głębi duszy od dawna uważałem, a niekiedy i mówiłem, że kształtowanie w organizacji atmosfery zaufania, partnerstwa i życzliwości może być traktowane jako cel sam w sobie, to nie do końca byłem przekonany, że mogę takie poglądy głosić powszechnie. Pierwsze wydanie adresowałem więc do lidera, który chce podnieść skuteczność i jakość działania swojej organizacji, a środkami do tego są narzędzia szeroko pojmowanego TQM, a w tym budowanie zespołu opartego na partnerstwie i zaufaniu. Fakt, że w takim zespole ludzie czują się lepiej i bezpieczniej, że przychodzą do pracy z radością, przedstawiałem jako sposób na osiąganie wysokiej jakości, skuteczności i przewagi konkurencyjnej.

W ciągu ostatnich kilku lat zacząłem jednak zauważać istotną zmianę w nastawieniu moich słuchaczy. Nadal zdarza mi się spotykać wątpiących, a niekiedy i gwałtownie przeciwnych, ale coraz częściej też słyszę — „ja już tak zarządzam i mnie się to sprawdza”. Od pewnego też czasu spotykam firmy, które stworzenie przyjaznego miejsca pracy uznały za cel główny swojego istnienia, a wysoką skuteczność (zyskowność), którą dzięki temu osiągają, traktują jako środek do realizacji tego celu. Wszak dobre miejsce pracy, to nie tylko zaufanie i partnerstwo, ale też profesjonalne narzędzia oraz godziwe wynagrodzenie, a na to wszystko trzeba zarobić.

Tę nową perspektywę umocniła we mnie lektura książki Frederica Laloux „Pracować inaczej” i opisana w niej idea organizacji turkusowej gdzie paradygmat zarządzania, a więc wydawania i nadzorowania poleceń, ustępuje partycypacyjnej zasadzie samoorganizacji. 

Wydanie drugie adresuję więc już nie tylko do liderów, ale do wszystkich, którzy chcieliby pracować w organizacjach, gdzie praca nadaje sens ich życiu, oferuje przestrzeń do rozwoju,  kreatywności, sprawczości i spełnienia. Taki program można by uznać za akademicką utopię gdy-by nie fakt, że jest on realizowany w coraz większej liczbie firm i instytucji, i wszędzie tam przy-nosi nie tylko radość z pracy, ale też znacznie wyższą skuteczność działania. 

Nowa wersja mojej książki zawdzięcza bardzo wiele licznym dyskusjom, jakie od wiosny 2014 r. prowadziłem z Jackiem, Dorotą i Sonią Jakubowskimi, twórcami Metody TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości). W wyniku tych dyskusji wypracowaliśmy metodykę wdrażania TQM — dziś powiedzielibyśmy „turkusowego TQM” —  pod nazwą Tropem Jakości, której sztandarowe hasło brzmi „Pracuj z sensem”. Jej główna idea opiera się na przekonaniu, że wdrożenie TQM to nie „przeszkolenie załogi” w nowych procedurach, ale doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej w firmie, przemiany wymagającej z jednej strony porzucenia wielu utartych sposobów myślenia, a z drugiej nabycia nowych nawyków komunikacyjnych. Dlatego też, ilekroć wkraczamy do jakiejś firmy bądź instytucji z Tropem Jakości, rozpoczynamy od warsztatów budujących umiejętność asertywnej, empatycznej i pozytywnej komunikacji. Badania potencjału firmy nie ograniczamy, jak uprzednio, do identyfikacji barier w pracy, ale uzupełniamy o „trampoliny” — silne strony i talenty — które nie tylko pomogą w doskonaleniu firmy, ale będą również źródłem poczucia wartości własnej i sensu życia jej pracowników.

Czytelnik, który sięgnął po moją książkę po raz pierwszy, znajdzie na dalszych stronach krótki przewodnik Jak czytać moją książkę, a zaraz po nim jej mapę tematyczną w rozdziale Co zawiera książka. Natomiast na użytek czytelników, którzy poznali pierwsze wydanie podaję poniższą listę nowych lub istotnie zmienionych treści:

1. nowy rozdział 1.4 Żyj i pracuj z sensem,
2. nowy rozdział 2 Turkusowa ewolucja,
3. ważne zmiany w rozdziale 7.1 Korzyści i wartości (poprzednio był to rozdział 4.1),
4. nowy rozdział 7.2 Nagroda godnościowa,
5. nowy rozdział 8.3 Cel główny a zagrywka,
6. nowy rozdział 9.11 Fundament strategiczny,
7. nowy rozdział 14.4 Tropem jakości,
8. nowy materiał w rozdziale 15.2 Trampoliny i bariery; w pierwszym wydaniu odpowiadał mu rozdział 21.4 Usuwanie barier,
9. nowy rozdział 16.3.4 Zmiana nawyków.

W związku z oparciem pracy inkubatorów jakości na metodzie Tropem Jakości zostały wprowadzone pewne zmiany w Części IV Droga do jakości. W nowym wydaniu starałem się też konsekwentnie odróżniać pojęcia kary i nagrody od kija i marchewki.

Doświadczenia wypracowane w ramach metodyki Tropem Jakości skłoniły mnie również do zmiany w uszeregowaniu całego materiału książki w taki sposób, aby był bliższy wypróbowanej przez nasz zespół kolejności jego wdrażania. Zaczynam więc od przedstawienia ogólnej idei organizacji turkusowej w Części I. Część II jest poświęcona budowaniu relacji interpersonalnych, a Część III — mechanizmom motywacyjnym. Dopiero w dalszej kolejności omawiam narzędzia TQM i procesowy model samoorganizacji.

Dla kogo jest moja książka

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 08:56

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:51

Odsłony: 19069

Jak już wyjaśniam w artykule Jak powstawała moja książka, pierwsze wydanie mojej książki powstało głównie z myślą o menedżerach, którzy chcą podnieść jakość i wydajność pracy swoich zespołów. Słowo „zespół” traktowałem szeroko. Mogła być nim brygada robotników, dział jakiejś firmy, a także cała firma. Mógł być zespół pracowników organizacji samorządowej lub instytucji państwowej. Mógł być pododdział wojskowy z kapralem na czele, pułk, brygada lub cała armia. W każdej jednak sytuacji był to zesspół mający swojego lidera, który decyduje kto, co i na kiedy należy zrobić.

Mimo iż starałem się podkreślać, że rolą współczesnego lidera nie jest kontrolowanie, ale wspieranie, to jednak w mojej narracji dominował paradygmat przełożony-podopieczny. Nie był to już co prawda przełożony-podwładny, gdzie mamy do czynienia z dominacją przemocową, jednakże dominacja i asymetria ról — choć partnerska i wspierająca — pozostawała. W pierwszym wydaniu opisałem też procesowy model organizacyjny, który wraz z rekomendowanymi wcześniej zasadami partnerstwa w dużej mierze odpowiada modelowi turkusowemu, jednakże pierwsze wydanie „Doktryny jakości” było w zasadzie adresowane do liderów.

W pierwszym wydaniu podkreślałem też bardzo mocno, że najistotniejszym czynnikiem podnoszenia jakości i skuteczności pracy jest stworzenie u pracowników poczucia, że praca nadaje sens ich życiu, że mogą się w niej rozwijać, że działają w atmosferze partnerstwa i zaufania. W drugim wydaniu książki odwracam tę relację. To co było drogą do osiągnięcia celu, a więc satysfakcja i radość z pracy, traktuję jako cel sam w sobie i to cel główny. Natomiast skuteczna praca organizacji, zaspokojenie potrzeb wszystkich jej interesariuszy (w organizacjach gospodarczych zysk) oraz kreowanie przyjaznego środowiska społecznego — to droga do tego celu. Aby podążać tą drogą potrzebne są narzędzia: dobra komunikacja, motywacje godnościowe, struktura sieciowa i metody doskonalenia jakości.

Drugie wydanie książki adresuję zarówno do liderów w tradycyjnych organizacjach hierarchicznych, jak i do wszystkich pracowników przyszłych lub obecnych organizacji turkusowych, w których nie ma kierowników w tradycyjnym rozumienia tego słowa, ale są liderzy idei i wiedzy, mentorzy, moderatorzy i trenerzy, a wszyscy oni, obok obowiązków związanych z tymi funkcjami, najczęściej wykonują też „zwykłe” zadania operacyjne — produkują, sprzedają, księgują, pracują nad strategiami rozwoju itp.

Droga do turkusu nie jest łatwa, nie należy więc podążać nią zbyt pośpiesznie. Jednakże warto na nią wejść, nawet jeżeli turkus, choćby na razie, nie był naszym celem, gdyż każdy krok postawiony na tej drodze buduje lepszą organizację, w której praca daje więcej satysfakcji, uczy odpowiedzialności, partnerstwa i zaufania oraz stwarza warunki osobistego rozwoju. A że dzięki temu właśnie osiągamy wyższą skuteczność — co w przypadku firm przekłada się na wyższe zyski — to już tylko efekt uboczny, który pozwala lepiej realizować cel główny, którym jest by-cie użytecznym, a przez to spełnionym.

Moją książkę adresuję do wszystkich osób, które chciałyby kształtować swoje środowisko pracy zarówno z pozycji lidera, jak i tzw. szeregowego pracownika. Zresztą w turkusie pojęcie „szeregowego pracownika” traci sens. Wszyscy są specjalistami w swoich dziedzinach zawodowych, a niezależnie od tego mogą być liderami idei, trenerami, mentorami i moderatorami.

Przedstawiane w książce idee znajdują zastosowanie zarówno w organizacjach gospodarczych, jak i nienastawionych na zysk. W instytucjach rządowych, samorządowych i pozarządowych. W wojsku, policji, służbie zdrowia i oświacie. W zasadzie więc w każdej formie pracy zespołowej, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla realizowania wspólnych celów.

W książce staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Tak się składa, że ich źródłem są najczęściej duże organizacje gospodarcze, ponieważ głównie takie przykłady można znaleźć w literaturze. Na tej podstawie nie należy jednak sądzić, że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. Można ją stosować zarówno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników . Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w dużych.