Godność i zaufanie jako fundament biznesu przyszłości

Pamiętam swoją pierwszą pracę na stanowisku księgowej – była to praca w biurze rachunkowym. Dostałam ją, bo jako jedna z nielicznych znałam wtedy obsługę komputera, a przy wejściu podatku VAT, komputer był obowiązkowy. Moim dodatkowym zadaniem było sprzedawanie kwiatków, wieńców i innych akcesoriów po pozostałej kwiaciarni. Dzień kończyłam zmywaniem naczyń i podłogi. Już wtedy zastanawiałam się, czy tak powinna wyglądać praca na stanowisku księgowej? W kolejnych miejscach pracy, nie wszystkich na szczęście, powracał temat komunikacji i zachowania wartości we współpracy. Kiedy byłam szeregowym pracownikiem, niewiele mogłam zaradzić – jedynie komunikować moje osobiste zdanie lub wyjść w momencie przekroczenia granic przełożonego, i kiedyś zdarzyło mi się skorzystać z tej możliwości. Kiedy przyszedł moment, w którym to ja budowałam zespół, postanowiłam skorzystać z mojej wiedzy i odczuwanej potrzeby sprawdzenia przeczucia, że można funkcjonować inaczej. Myślę, że efekty były bardzo korzystne zarówno dla firmy, jak i dla ludzi, z którymi miałam przyjemność pracować. Po 20 latach pracy w różnych miejscach i okolicznościach mogę jednoznacznie stwierdzić, że jedyną słuszną drogą do kierowania ludźmi i budowania firmy i zespołów jest praca na wartościach. Dlatego bardzo się cieszę, że zaproszenie do rozmowy przyjął profesor Andrzej Jacek Blikle. Nasz gość jest przedsiębiorcą, który na co dzień zarządza swoją firmą, dbając o godność i zaufanie swoich pracowników. W tym roku firma A. Blike będzie obchodziła swoje 147. urodziny – życzę sobie i wszystkim czytelnikom "Zmian w Firmie" takiego wyniku. Jak to zrobić? Pierwsze wskazówki znajdziecie w naszej rozmowie. Zapraszam serdecznie do lektury wywiadu.
– Anna Węgrzyn, redaktor naczelna

Statystyki pokazują, że 90% firm nie przetrwa pierwszych 10 lat swojej działalności. Pana firma obchodzi w tym roku 147. rocznicę istnienia. Gdzie leży klucz do tego sukcesu?

Prowadzenie firmy to tak jak inne zajęcia trudny zawód – tyle, że do innych zawodów zwykle przygotowujemy się przez edukację, a do prowadzenia firmy z reguły nie. Często osoby, które zakładają swoją pierwszą firmę, nie mają żadnego przygotowania w obszarze zarządzania, są wykształcone tylko w obrębie jakiejś konkretnej technologii albo konkretnego rynku. Bez tej wiedzy prędzej czy później dochodzi do sytuacji, którą nazywam „barierą dźwięku“ – wiele firm się rozpada, bo na którymś etapie ich rozwoju intuicyjne zarządzanie przestaje wystarczać. Tymczasem właściciel albo nie zdaje sobie z tego sprawy, albo zdaje, ale nie ma pieniędzy na zatrudnienie profesjonalnego managera.

Myślę, że taki sposób zarządzania pokutuje zwłaszcza w mniejszych miejscowościach, gdzie z konieczności szefem staje się ten, kto ma pieniądze na prowadzenie biznesu. Ze względu na trudną sytuację na rynku łatwo mu potem wykorzystywać pracowników, którzy nie mają innego wyjścia i są zmuszeni do pracy w tym właśnie miejscu. 

Źle prowadzona firma, w której ludzie po prostu nie chcą pracować, nie ma dużej przyszłości – nawet jeżeli będą do tego zmuszeni, to będą pracować źle. Firmy, które w bezwzględny sposób wyzyskują ludzi, z reguły w naturalny sposób upadają. 

William Edwards Deming już w latach 50. postulował, by pracownika angażować, a nie kontrolować. Mimo to, do dzisiaj większość pracodawców stosuje metody związane z kontrolą. Z czego to wynika? 

Z dwóch rzeczy. Po pierwsze, z braku wiedzy – wiele osób nadal uważa, że to jedyny sposób zarządzania, że jedynym, co człowieka motywuje, jest oczekiwanie nagrody albo strach przed karą. Po drugie, podejście total quality management jest znacznie trudniejsze, choć bardziej efektywne. Łatwo posługiwać się młotkiem, ale niewiele rzeczy można przy jego pomocy zrobić: do wykonania zegarka potrzebne będzie dużo więcej przygotowania i narzędzi, nie mówiąc już o samolocie. Podobnie jest z zarządzaniem – by stworzyć coś zaawansowanego, trzeba używać różnych narzędzi i umieć je stosować, a to często wymaga poświęcenia wielu lat pracy i nauki.

Pozorna oszczędność czasu w gruncie rzeczy prowadzi więc do jego marnotrawienia – nie stosując zarządzania przez wartości, firma sama skazuje się na straty.

Niestety, firmy często nie zdają sobie z tego sprawy i źródła swojej klęski upatrują w tym, że to ludzie są leniwi, świat niedobry, a konkurencja nieuczciwa. Warto zastanowić się nad tym i uświadomić sobie swoje braki wiedzy – dopóki ktoś jest na etapie „nie wiem, że nic nie wiem“, ma małe szanse, żeby się czegoś dowiedzieć.

Pan wprowadził w swojej firmie total quality management już w latach 90., ale też na początku próbował pan zarządzać nią w tradycyjny sposób. Co było tym punktem zwrotnym, dlaczego zdecydował się pan na zmianę? 

Przez pierwszych 6 lat zarządzałem w sposób bardzo tradycyjny, bo po prostu nie wiedziałem, że można inaczej. Do firmy przyszedłem ze świata nauki – jako naukowy dyrektor instytutu moim zespołem starałem się zarządzać w sposób, który nazwałbym zarządzaniem jakością, choć wtedy nie miałem jeszcze takiej świadomości. Przychodząc do firmy usłyszałem, że to jest biznes, tutaj tak się nie da. Przez 6 lat zarządzałem więc w sposób, którego nie lubiłem, ale uważałem, że nie ma innego wyjścia. Przełomem okazało się spotkanie z Jimem Murray’em – wybitnym trenerem, który na zaproszenie rządu przyjechał, by uczyć TQM szefów dużych, państwowych firm. Ja spotkałem się z nim na gruncie prywatnym. Podczas 2 godzin opowiedział mi, czym jest total quality management i podarował mi pierwszą książkę na ten temat, którą do dziś uważam za jedną z najważniejszych, niestety do tej pory nieprzetłumaczonych na język polski lektur – Fourth Generation Management Briana Joinera. 

Z badań wynika, że wspieranie, a nie kontrolowanie, pracownika realnie przekłada się na sukces rynkowy firmy. Tymczasem wiele firm nie wykształciło nawet procedur, które pomogłyby we wprowadzaniu do firmy nowego pracownika – jest wprowadzany zwykle dość chaotycznie przez kolegów, z różnym skutkiem... Mam wrażenie, że mimo coraz to nowych metod, szkoleń, nam ciągle brakuje podstaw.

Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby każdy nowy pracownik na okres pierwszych paru miesięcy dostawał swojego „anioła stróża“ – kogoś, kto by go poprowadził, do kogo zawsze mógłby pójść. Ale ten „anioł stróż“ musiałby również być odpowiednio przygotowany i przeszkolony, tak żeby wiedział, w jaki sposób wdrażać do pracy. Następnym krokiem jest budowanie pozytywnego, społecznego środowiska pracy – takiego, w którym człowiek czuje się dobrze, ma poczucie, że jest otoczony przez partnerów, że jak się pomyli, to nikt go nie będzie za to potępiał, ale znajdą się ludzie, którzy pomogą mu usunąć skutki tej pomyłki i zidentyfikować jej przyczyny. Budowanie właśnie takiego środowiska to najważniejsza rola liderów w firmie. 

Odwołując się do Pana słów: sukcesem jest współpraca, a nie współzawodnictwo. 

Wbrew temu, co mogłoby się wydawać, współzawodnictwo osłabia każdy zespół. Jeśli ludzie rzucają się do wyścigu, to wcale nie oznacza, że będą lepiej pracować, a jedynie, że będą się skuteczniej eliminować.

A jak pan postrzega polski rynek sprzedaży? Kilkukrotnie spotykałam się z sytuacjami, kiedy na dużych eventach sprzedaż odbywała się wprost ze sceny – czułam się wtedy zmanipulowana i oszukana. Z czego to wynika? Czy manipulacja naprawdę jest jedynym skutecznym sposobem docierania do klienta?

Współpracuję jako członek Rady z organizacją Polish National Sales Awards, która co roku organizuje konkurs dla najlepszych sprzedawców. Staramy się pokazywać, że zawód sprzedawcy może być naprawdę ciekawy i atrakcyjny, ale też – że to naprawdę trudne wyzwanie. Guru sprzedaży Brian Tracy mówi, że dobry sprzedawca powinien umieć spojrzeć na siebie jako na doradcę klienta. Jego głównym celem nie powinna być sprzedaż, ale pomoc klientowi w rozwiązaniu jego problemu. W ten sposób ostatecznie sprzedaje nie tylko więcej, lecz także to, co rzeczywiście jest klientowi potrzebne. Dobrym przykładem może być w tym przypadku pewna firma rodzinna, która zaczęła od sprzedaży wózków widłowych, a w tej chwili zajmuje się przede wszystkim doradztwem, jak urządzić magazyn i w ramach tego dystrybuuje wózki, regały, kontaktuje się z innymi firmami... Dzięki temu, że wzięła pod uwagę całościowe potrzeby klientów, mogła rozszerzyć działalność. 

Jak Pan myśli, czy wkrótce zmieni się system sprzedaży oparty na prowizjach i targetach?

Ten system już się zmienia. W Niemczech systemy premiowe właściwie zanikają, w Polsce jeszcze nie, ale powoli zaczynają pojawiać się firmy, które za sprzedaż oferują stałe wynagrodzenia i zdają sobie sprawę z tego, że pracownika trzeba wspierać w budowaniu jego wewnętrznej motywacji do dobrego działania, a nie motywować zewnętrznie, bo to najczęściej prowadzi do głębokiej demotywacji. Jak mówi Alfie Kohn, premie motywują bardzo silnie, ale wyłącznie do zdobywania premii.

Problem z systemami premiowymi polega też na tym, że wszystkie wyglądają tak samo. Na Zmianach w Firmie chcemy pokazywać, jak ważne są sposoby motywowania dopasowane indywidualnie do pracownika – dla jednego wartością będzie premia, dla drugiego czas na wyjazd z rodziną, trzeci ucieszy się z angażu w projekt non profit, bo to da mu poczucie, że to co robi ma sens.

I właśnie o to poczucie chodzi! To coś, czego żadna impreza firmowa nie przyniesie – może być fajna, ale dla niektórych konieczność uczestnictwa w takich wydarzeniach może okazać się prawdziwym nieszczęściem.

Myślę, że dużą rolę w tej zmianie może odegrać obecne pokolenie młodych pracowników, czyli pokolenie Y. Pamiętam, że kiedy ja zaczynałam pracę, możliwość dodatkowego zarobku i „wykazania się“ bardzo mnie motywowała. Dopiero po latach uświadomiłam sobie, że to nie to, co daje mi w życiu szczęście. Pokolenie Y myśli inaczej – dla nich liczą się wolność, swoboda, czas dla siebie i bliskich... Niestety, w wielu organizacjach pokutują jeszcze schematyczne modele – dajemy coś z góry, a ty nie dość, że masz to koniecznie wziąć, to jeszcze musisz się z tego ucieszyć.

To pokłosie gospodarki rynkowej, którą do niedawna uważano za jedyny możliwy ustrój ekonomiczny. Obecnie ten pogląd zaczyna się zmieniać, zaczyna się mówić, że obok tzw. rynku wymiany – otrzymuję coś w zamian za to, że coś daję – zaczyna powstawać rynek współdzielenia. Czytam właśnie książkę Jeremy’ego Rifkina Społeczeństwo zerowych kosztów krańcowych, w której autor dokładnie analizuje to zjawisko. Coraz więcej ludzi zaczyna korzystać z różnego rodzaju bezpłatnych dóbr, jednocześnie bezpłatnie coś udostępniając. 2-3 mieszkające blisko siebie rodziny współdzielą jeden samochód, bo nie potrzebują go codziennie. Jeżeli w specjalnej bazie zgłoszę do współdzielenia mieszkanie w Warszawie, to w zamian mogę pojechać do dowolnie wybranego innego zgłoszonego mieszkania gdziekolwiek na świecie. To nie bezpośrednia wymiana, tylko wymiana w pewnej mierze z rynkiem. Rynek współdzielenia to nowa jakość społeczna i ekonomiczna, która sprawia, że PKB przestaje być adekwatnym miernikiem dobrobytu: jeśli podpiszemy umowę i wynajmę komuś mieszkanie za 1000 zł, a potem on wynajmie mi swoje za 1000 zł, to PKB zwiększy się o 2000 zł. W przypadku współdzielenia PKB nie wzrośnie, a przecież efekt będzie ten sam.

Ale tu znowu wracamy do kwestii zaufania.

Oczywiście, i dlatego właśnie na zaufaniu budowane jest to nowe społeczeństwo. Okazuje się jednak, że choć dziś z zaufaniem wciąż bywa różnie, to rynek współdzielenia mimo wszystko cały czas rośnie.

Wracając do kwestii wartości: zastanawiam się, co jeszcze mogłoby wspierać pracowników i dochodzę do wniosku, że mógłby to być Kodeks Pracy. Mam wrażenie, że jego obecne zapisy wspierają pozorne zatrudnienie, „niby-etaty“ i pseudostabilność. Co można w nim zmienić, by zachęcić pracodawców do większej dbałości o pracowników?

Uważam, że Kodeks Pracy chroni pracowników pozornie i ta ochrona często obraca się przeciwko nim – im trudniej pracownika zwolnić, tym trudniej jest znaleźć pracę. Jestem za tym, by przede wszystkim edukować przedsiębiorców, pokazywać im, że dobry pracownik to pracownik lojalny, a pracownik jest lojalny wtedy, kiedy firma jest lojalna wobec niego, kiedy buduje przestrzeń zaufania i okazuje to zaufanie pracownikowi. Żaden kodeks tego nie ureguluje, bo podobnie jak prawo karne służy do identyfikowania i ścigania wykroczeń, a nie zmieniania postaw społecznych. Taką zmianę można przeprowadzić tylko dzięki edukacji i działaniom społecznym na szeroką skalę, pokazując, że partnerska relacja z pracownikiem naprawdę przekłada się na interes firmy.

Przywodzi mi to na myśl eksperyment Google’a, który jeden dzień w tygodniu pozwolił wykorzystywać pracownikom na realizację projektu według swojego wyboru – tak właśnie powstał Gmail...

I nie tylko Gmail. Bardzo dużo sztandarowych produktów Google powstało właśnie wtedy, kiedy pracownicy dostawali wolną rękę i mogli pozwolić sobie, by swobodnie zrobić coś „naprawdę wystrzałowego“.  

Czyli: jeżeli puścisz pracownika wolno, dostaniesz od niego więcej, niż kiedy będziesz trzymał go na krótkim sznurku.

Oczywiście, dostaniesz więcej, ale najpierw trzeba stworzyć do tego warunki. Jeśli w obozie karnym zlikwiduje się dyscyplinę i otworzy bramy, to wszyscy więźniowie uciekną i po drodze pewnie jeszcze kogoś zamordują. Jeżeli firma jest takim obozem karnym – a niestety zdarzają się takie przypadki – to zbudowanie obustronnego zaufania wymaga wieloletniej, ewolucyjnej pracy. 

Wykłada pan również na studiach MBA. Jest duża szansa, że ludzie, którzy kończą te studia, w przyszłości zostaną szefami wdrażającymi właśnie metody oparte na wartościach. 

Tak, to już się dzieje. Coraz więcej osób podchodzi do mnie po moich wystąpieniach na różnych konferencjach i mówi: „ja już zarządzam w taki sposób, o jakim pan opowiada“. To mnie szalenie cieszy, bo kiedy zaczynałem o tym mówić blisko 20 lat temu, wszyscy raczej pukali się w czoło.

To pokazuje, że się opłaca.  

O opłacalności tej metody świadczą przede wszystkim badania i firmy, które z powodzeniem ją wdrożyły. Dla mnie to przede wszystkim dowód, że ludzi da się do tej metody przekonać i niekoniecznie potrzeba do tego wielu spotkań, często wystarczy samo wysłuchanie wykładu albo lektura książki. Jednakże być przekonanym, a potrafić taki program zrealizować, to dwie różne rzeczy. 

Co jest najczęściej popełnianym błędem podczas wdrażania TQM?

Przede wszystkim brak świadomości, że wdrożenie TQM to dokonanie przemiany społecznej w firmie – zarówno wewnętrznej zmiany sposobu myślenia u każdego z pracowników, jak i przemiany w relacjach międzyludzkich. Wszystkie klęski we wdrażaniu TQM biorą się z założenia, że wystarczy tylko wdrożyć odpowiednie procedury. Procedury są oczywiście ważne i potrzebne, ale niewystarczające – trzeba zacząć od głębokiej przemiany społecznej. Warto dobrze się do niej przygotować albo skorzystać z pomocy specjalisty – profesjonalnego trenera, psychologa biznesu. Choć oczywiście istnieją przypadki, gdy udało się to zrobić bez żadnej pomocy. Michael Abrashoff – autor książki Ty tu dowodzisz – to komandor amerykańskiej marynarki wojennej, który z najgorszej jednostki uczynił jednostkę wzorcową. Jak? Zrobił jedną rzecz – po prostu zaczął rozmawiać ze swoimi marynarzami. Starał się, by ich relacja nie miała charakteru kapitan-podwładny, tylko była nieco bardziej partnerska, co w wojsku jest przecież jeszcze trudniejsze niż w firmie. Żeby jakoś zbliżyć się do swoich podwładnych, zaczął jadać z nimi posiłki we wspólnej jadalni. Dosiadał się do stolików i zachęcał, by marynarze przychodzili do niego, dzielili się swoimi problemami i propozycjami zmian. Dzięki temu wprowadzono mnóstwo usprawnień technicznych i organizacyjnych – wszystko dzięki przekonaniu Abrashoffa, że ludzi trzeba szanować i warto z nimi rozmawiać.

A kiedy pan wdrażał w swojej firmie taki sposób zarządzania, doświadczył pan jakiegoś „buntu na pokładzie“?  

Oczywiście, zwłaszcza że wtedy to była bardzo mało znana metoda, którą ludzie uważali za dziwactwo. Miałem grono zwolenników, ale i bardzo wyraźną opozycję. Jednak najwięcej pracowników wahało się, obserwowało... Od czasu do czasu udawało mi się zdobyć ich zaufanie, ale robiłem to trochę po omacku. Przeczytałem książkę na ten temat, ale to oczywiście było za mało. Przyjechał do nas Jim Murray, zrobił dla nas 2-dniowe szkolenie, wciąż jednak było w nim więcej kwestii typowo menadżerskich niż psychologii. Teraz, kiedy razem z moimi partnerami przeprowadzam ten proces w firmach, zaczynamy od cyklu indywidualnych coachingów, prowadzonych przez coachów z psychologicznym wykształceniem. Potem tworzymy większe grupy i trenujemy dialog, umiejętność mówienia o sobie, o firmie, o tym, co chcieliby zmienić. Dopiero po jakimś czasie zaczynamy pracować z narzędziami typowo TQM-owskimi.

Jakiej rady udzieliłby pan osobom, które właśnie dochodzą do momentu zwątpienia?

Nie ma rozwiązania problemu bez dobrej diagnozy. Jeżeli coś nie wychodzi, przede wszystkim trzeba skorzystać z pomocy profesjonalisty i zidentyfikować problem. TQM to pewna idea, a idee działają wtedy, gdy się je dobrze wdroży.

Jak pan myśli, kiedy sposób zarządzania przez wartości przyjmie się w Polsce?

Dużo firm już go stosuje i docenia – w szczególności firmy rodzinne, które są budowane na wartościach i dla których godnościowe ideały zawsze były ważne. To bardzo silna strona firm rodzinnych i powód, dla którego statystycznie rzecz biorąc takie firmy żyją dłużej.

W wielu firmach rozwój wiąże się ze zmianą funkcjonowania. Kiedy firma jest mała, dopiero się tworzy, mówi się, że panuje w niej „rodzinna atmosfera“. Ale kiedy już się rozbuduje i stanie się korporacją, zazwyczaj zmienia się metody, bo te dawne odbierane są już jako nieskuteczne.  

Być może faktycznie trzeba wtedy zmienić metody, bo z powodów praktycznych nie jesteśmy już po prostu w stanie porozmawiać z każdym pracownikiem. Jednak stanowczo nie należy zmieniać wartości. Jeżeli budowaliśmy firmę na fundamencie zaufania, starajmy się nadal go utrwalać. Zawsze powtarzam, że praca nad zaufaniem ma dwie strony. Jedna to budowanie zaufania pracowników do firmy, druga – stwarzanie sytuacji, w której firma może mieć zaufanie do pracowników. Jeżeli mamy w firmie uczciwy zespół i wpuścimy do niego kogoś nieuczciwego, to ten fundament zaufania może się załamać. By ludzie nie stracili do siebie wzajemnego zaufania, tę nieuczciwą osobę trzeba albo zmienić, albo wyeliminować. I na koniec jeszcze raz powtórzę: to wymaga czasu. Jeżeli firma jest zbudowana na fundamencie braku zaufania, nie możemy postanowić, że „od poniedziałku sobie ufamy“. Najpierw trzeba zmienić ten fundament.