Czyta pan o tym, jak robić biznes?

Utworzono: piątek, 26 grudzień 2014 07:25

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:37

Odsłony: 12230

Dla „Dziennika Gazeta Prawna” rozmawiał Rafał Woś
sierpień 2014

Podobno należy pan do tych przedsiębiorców, którzy czytają o tym jak robić biznes.

Czytam. Zawsze czytałem.

A czy stara się pan zastosować w praktyce to, co znajdzie pan w książkach?

To nie przyszło tak od razu. Początkowo zarządzałem firmą w sposób dość tradycyjny. Na przykład stosowałem najprostsze mechanizmy motywacyjne,takie jak prowizje dla sprzedawców uzależnione od ich wyników. To wydawało się naturalne, tak jak kiedyś ludziom wydawało się oczywiste, że ziemia jest płaska. Stopniowo jednak zacząłem się orientować, że mechanizmy motywowania pracowników to sprawa dużo bardziej skomplikowana. A z systemu prowizji za wynik nie był zadowolony absolutnie nikt. Kiedyś przyszły do mnie dwie sprzedawczynie z tego samego sklepu. Obie miały żal – jedna za to, że zarobiła mniej, niż ta druga, a ta, która dostała więcej, uważała, że jak na to o ile one jest lepsza od pierwszej, to i tak za mało.

I co pan zrobił?

Zlikwidowałem ten system wynagradzania, bo zyskałem przekonanie, że system premiowania pracowników wcale ich nie motywuje. Podobnie jak okresowe oceny czy zachęcanie do rywalizacji. To są wszystko źródła toksycznych zachowań. Mój przyjaciel psycholog biznesu prof. Marek Kosewski napisał na ten temat świetną książkę „Wartość, godność i władza — Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje unoszą się honorem”. Wskazuje w niej, że jedną z podstawowych ludzkich potrzeb jest potrzeba godności. Pozbawiając człowieka godności możemy nawet spowodować jego śmierć. Tak się działo np. w obozach jenieckich dla żołnierzy amerykańskich w Korei. Ale i w normalnych warunkach niedocenianie kwestii godności może prowadzić do głębokiej demoralizacji. Dla pracodawcy jest to bardzo niebezpieczne, bo jeśli uniemożliwi pracownikom budowanie ich poczucia godność, to otworzy drogę do anomii — sytuacji, w której ludzie będą łatwo usprawiedliwiali nieetyczne zachowania wobec firmy.

A jak zapobiegała anomii firma A. Blikle?

Początkiem było odcięcie się od toksycznych metod zarządzania:  likwidacja systemów premiowych przez uśrednienie premii i dodanie ich do pensji oraz odejście od wszelkich form współzawodnictwa  Od około 1996 r. zacząłem wprowadzać w firmie kompleksowy system zarządzania jakością, tzw. TQM (Total Quality Management). Ta metoda narodziła się po wojnie w Japonii, a ja trafiłem na nią przez Brytyjczyka Jima Murraya. On dał mi pierwszą książkę na ten temat "Fourth Generation Management" (Zarządzanie czwartej Generacji) Briana Joinere. Przeczytałem ją i natychmiast zrobiłem wykład dla moich pracowników. Powoli zacząłem też pozyskiwać sojuszników dla tej niełatwej drogi.
 
I dawali się namówić?

Nie wszyscy, ale wystarczająco wielu. Zaangażowanie w nowy system staraliśmy się budować przez organizowanie warsztatów podczas których pracownicy najpierw identyfikowali bariery na jakie napotykają w swojej codziennej pracy, a później starali się je usuwać. Do tego potrzebna była wiedza na temat TQM, więc wtedy wkraczałem z wykładami. Od tego czasu przeprowadziłem mój warsztat w kilkudziesięciu firmach najróżniejszych branż i wielkości i zawsze napawała mnie podziwem wiedza pracowników na temat dróg doskonalenia ich firmy. Bo usuwanie barier, to właśnie taka droga. Zawsze okazywało się też, że wskazywano niewiele barier, lub nie wskazywano w ogóle, do usunięcia których potrzebne byłyby większe środki finansowe. Z reguły bowiem bariery wskazywane są w obszarze organizacji, komunikacji i stosunku do człowieka.

A jak się w tym systemie rozwiązuje spory płacowe? Bo z tym, mam wrażenie, w polskim kapitalizmie nie jest najlepiej.

Sporom płacowym trzeba przede wszystkim zapobiegać. A robi się to poprzez jasną konstrukcję zasad płacowych. Są różne modele. Na przykład taki, który widziałem w brytyjskiej Toyocie. Wynagrodzenie zależało tam od dwóch czynników: stanowiska i stażu pracy, a stanowisko od wiedzy i umiejętności. Nie ma żadnych negocjacji na temat wysokości wynagrodzenia, poza negocjacjami na temat stanowiska. Z kolei u największego amerykańskiego przetwórcy pomidorów, firmie „Morning Star” jest tylko jedno stanowisk: pracownik. I oczywiście w związku z tym wszyscy zarabiają tyle samo. Tkwi za tym odejście od zasady, że za lepszą pracę płacimy lepiej. Może w pierwszej chwili wydaje się to dziwne, ale ma głęboki sens.

Jaki?

Bo to oznacza, że za gorszą płacimy gorzej, a więc zgadzamy się na gorszą, tyle że za niższą płacę. A przecież firma, która chce konkurować jakością nigdy nie może się godzić na gorszą pracę. Bo to nie jest żadna oszczędność.