Turkus nie jest luksusem

Utworzono: czwartek, 22 grudzień 2022 13:31

Poprawiono: czwartek, 22 grudzień 2022 14:25

Odsłony: 783

Dla Tygodnika Spraw Obywatelskich z profesorem Andrzejem Blikle rozmawiał Antoni Grześczyk o tym, co czyni pracowników szczęśliwszymi, o zarządzaniu godnościowym i o polskich firmach turkusowych.  

Minęło półtorej dekady od wejścia w życie ustawy o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji, powołującej do życia instytucję rady pracowników.

Prof. Andrzej Blikle: Rady pracowników, podobnie jak związki zawodowe, mogą być potrzebne tam, gdzie występuje konflikt pomiędzy załogą i zarządem, by negocjować warunki pracy. Jednakże uważam, że jest to formuła, która powoli będzie przechodzić do historii.

Z mojej perspektywy firma z radą pracowników tym się różni od firmy bez takiej rady, że w pierwszej są dwa zarządy, a w drugiej — jeden. W obu jednak obowiązuje hierarchiczny tryb podejmowania decyzji: jacyś ludzie, w przypadku władz przedsiębiorstwa mianowani, a w przypadku rad wybrani, podejmują, lub mają wpływ na podejmowanie, jeśli nie wszystkich, to większości ważniejszych decyzji. Moim zdaniem ten model, choć nadal bardzo powszechny, jest już przestarzały i będzie zastępowany tym, co nazywa się turkusem, holakracją czy zarządzaniem partycypacyjnym. Najogólniej mówiąc w nowym modelu decyzje — duże i małe, na wszystkich szczeblach — podejmują nie jacyś przedstawiciele właściciela firmy czy jej „ludu”, tylko ci ludzie, którzy będą te decyzje realizować. To zupełnie inny paradygmat organizowania pracy, opierający się nie na zarządzaniu, tylko na stwarzaniu warunków do samoorganizacji. Rada pracowników należy do starego porządku, bo ona, o ile jej relacje z władzami firmy są dobre, współzarządza, a jeżeli złe, to życie zarządu utrudnia. Niehierarchiczny model podejmowania decyzji jest znacznie skuteczniejszy, gdyż decyzję podejmują jedynie ci, którzy potrafią je realizować. Ten model daje też ludziom poczucie sprawczości, co czyni ich spełnionymi i silnie zmotywowanymi.

Czy swoją firmę rozwinął Pan z jednej do kilkunastu cukierni właśnie w oparciu o takie turkusowe przekonania?

Wtedy jeszcze tego słowa nie używano. Mówiłem wówczas o zarządzaniu godnościowym, czyli budowaniu motywacji w oparciu o wartości godnościowe, a nie o korzyści. Starałem się jednak być blisko tego, co dzisiaj nazywamy turkusem.

Wspomniał Pan, że ten model nie tylko zwiększa satysfakcję pracowników i ich szefów, ale także jest efektywny w sensie rynkowym. Jak przekonać prezesów, że jego wprowadzenie w ich organizacjach byłoby po prostu opłacalne?

Można pokazywać przykłady firm, które poszły tą drogą i dobrze sobie radzą. Jednocześnie należy wyjaśniać, że jedne z nich są bardziej, a inne mniej zaawansowane, gdyż cywilizacja turkusowa, jak nazywam to podejście, jest czymś zupełnie innym niż standardy typu ISO. Te ostatnie, po zakończeniu etapu wdrażania są wdrożone. Tymczasem turkus to niekończący się proces doskonalenia środowiska pracy opierającego się na pozytywnych regułach społecznego współżycia. Turkus to też filozofia oparta na takich wartościach jak dobrostan człowieka i szacunek dla planety, a więc raczej dalekich od tych, które przyświecają wielu korporacjom.

Mimo tych idealistycznych zasad turkusowych firm i innych organizacji, np. szkół, jest już w Polsce między 1000 a 2000, a ich liczba stale rośnie. Sądzę tak m.in. na podstawie wypowiedzi uczestników moich wykładów. Od kilku lat słyszę od nich „ja już tak zarządzam”, „ja już tak żyję”, „ja już tak organizuję moją pracę, choć nawet nie wiedziałem, że to się tak nazywa”. Niektóre z tych firm zostały opisane na mojej witrynie przez ich współtwórców. Znam tych ludzi, w niektórych firmach byłem, jedną z nich wspierałem na drodze do turkusu, wiem więc, że to, co jest tam napisane, jest prawdą. Do takich organizacji można pójść, dotknąć jak niewierny Tomasz i przekonać się, że turkusowy model naprawdę działa.

Zobaczyć na własne oczy to jednak nie wszystko, bowiem człowiek rozumny chciałby też wiedzieć, dlaczego tak się dzieje. Tym bardziej, że: „gołym okiem przecież widać, że świat wygląda inaczej — ludzie są chciwi, nieuczciwi i leniwi” (rzecz jasna, poza nami). Na takie dictum odpowiadam, że jeżeli szefowie uważają podwładnych za leniwych i nieuczciwych, to ta perspektywa może być samosprawdzającą się przepowiednią.

Jeżeli jednak firmie uda się – co nie jest proste, ale możliwe – wprowadzić atmosferę głębokiego zaufania między ludźmi, wtedy wiele spraw się upraszcza. Po pierwsze – nie trzeba nikogo pilnować, co w wielu firmach jest głównym zadaniem menedżerów, na które nierzadko poświęcają 80% czasu. Tacy szefowie zakładają kamery albo organizują donosicielstwo, co najczęściej przynosi efekty odwrotne do zamierzonych. Na marginesie wspomnę, że gdy przyszła pandemia i wymusiła pracę zdalną, firmy o takim podejściu wpadły w tarapaty, bo jak pilnować kogoś nad kim się nie stoi.

Poczucie wpływu sprawia, że w turkusowej organizacji ludzi nie trzeba zmuszać do pracy?

Żeby tak było, pracownicy muszą też czuć się bezpiecznie, do czego oprócz różnych czynników potrzebna jest także pewność zatrudnienia. Oczywiście każda firma podejmuje ryzyko gospodarcze i w związku z tym nie może w 100% zagwarantować ciągłości zatrudnienia, chodzi jednak o zbudowanie przeświadczenia, że jeżeli nie stanie się nic nadzwyczajnego, to nie stracę mojej pracy.

Niezwykle ważnym elementem poczucia bezpieczeństwa jest też bezpieczeństwo emocjonalne, wypływające z przekonania, że jesteśmy wobec siebie lojalni, potrafimy wybaczyć sobie błędy, możemy rozmawiać ze sobą o sprawach emocjonalnie trudnych.

Jeżeli człowiek czuje się bezpieczny oraz ma poczucie, że to, co robi jest komuś potrzebne i że robi to coraz lepiej, to ma zaspokojoną jedną ze swoich najważniejszych potrzeb — potrzebę godności. A ta potrzeba jest najsilniejszym motywatorem do pracy. Oczywiście nie oznacza to, że można budować firmę na zaspokajaniu jedynie tej potrzeby. Praca ma również dostarczać środków materialnych niezbędnych do godnego życia.

Niektórzy przedsiębiorcy skarżą się jednak, że ich załogę interesuje tylko kasa. Wtedy pytam, co jeszcze poza kasą im oferują, a oni mówią o samochodach służbowych, stołówkach, siłowniach ... Tyle, że to wszystko różne warianty kasy. A potrzeby społeczne i godnościowe? A te niech sobie zaspakajają w domu — do firmy przychodzi się „robić”. No to czego ludzie mają oczekiwać poza kasą, skoro tylko ją im oferujesz?

Jeżeli zmienimy sposób budowania relacji w zespołach i doprowadzimy do tego, że ludzie będą mieli zaufanie do siebie nawzajem i do firmy jako całości, jeżeli będą mogli decydować, jak organizują swoją pracę, to wówczas reszta zrobi się sama.

A gdyby pojawił się argument, że na wprowadzenie takiego modelu mogą sobie pozwolić jedynie firmy, które osiągnęły określony etap rozwoju, np. mierzony wielkością obrotów? Zastanawiam się ponadto, czy wprowadzanie turkusowych rozwiązań nie wiąże się z ryzykiem utraty konkurencyjności wobec bardziej tradycyjnych podmiotów, o niższych kosztach pracy.

W tym, co Pan powiedział, zawarta jest myśl, że turkus jest luksusem, który kosztuje, a więc aby ludzie byli szczęśliwi, firma musi zrezygnować z części zysku. Tymczasem jest wręcz przeciwnie. Na początku dobrostan i satysfakcję pracowników można osiągnąć środkami pozafinansowymi, co podnosi zyskowność firmy. Wtedy można zarówno zapłacić ludziom więcej, jak i więcej zarabiać. Świadczą o tym przykłady wielu firm.

Czy turkusowe rozwiązania mogą być wprowadzane do systemu społeczno-gospodarczego wyłącznie odgórnie, tj. przez zarządzających organizacjami?

W turkusie nie ma ani dołu, ani góry! Natomiast wejście w turkus jest procesem edukacyjnym, który musi objąć wszystkich pracowników, bez względu na ich funkcje i stanowiska. Proszę sobie wyobrazić, że prowadzi pan przedsiębiorstwo przewozowe oparte na konnych platformach. Jeśli będzie pan chciał przerzucić się na transport samochodowy, to nie zrobi pan tego ani samymi decyzjami dyrekcji, ani też jedynie ucząc wozaków, jak się prowadzi auto. Woźnicy muszą się nauczyć pracy kierowcy, a dyrekcja, zupełnie innej logistyki. Przejście od hierarchii do turkusu to rewolucja edukacyjna (choć przeprowadzana ewolucyjnie), bo wymaga innego myślenia oraz innych kompetencji. Menedżerowie, którzy całe życie stali z marchewką w jednej i kijem w drugiej ręce, czują się bezradni, gdy mają zacząć nie tylko rozmawiać z ludźmi, ale też ich słuchać. Tego więc przede wszystkim muszą się zacząć uczyć.

Korporacyjni menedżerowie stosują terror, czasami całkiem dosłownie, w związku z czym otoczeni są ludźmi, którzy ich nie lubią, a nierzadko wręcz nienawidzą i którzy są gotowi całkiem bezinteresownie wyrządzić firmie szkodę. Jeżeli więc prowadzimy przedsiębiorstwo, które przypomina karną kolonię pracy, a chcemy z niej zrobić społeczność, która co prawda nadal będzie pracowała w tym samym kamieniołomie, ale już nie z poczuciem, że odbywa katorgę, ale że buduje katedrę, to zmiany musimy wprowadzać stopniowo. Wyobraźmy sobie więzienie, w którym osadzeni, na co dzień bici i upokarzani, raptem słyszą, że strażnicy postanowili im zaufać, więc od poniedziałku przestają zamykać cele. Oczywiście w poniedziałek wszyscy uciekną, a po drodze zabijają strażników.

Przemiana firmy w otwartą wymaga przede wszystkim zdobycia zaufania ludzi. Bez tego, gdy ogłosimy, że od jutra będzie inaczej, nikt nam nie uwierzy. Bo niby dlaczego miałby uwierzyć, skoro nie wierzył do tej pory? Podkreślę jeszcze raz: przechodzenie do turkusowej formuły to proces edukacyjny. Oczywiście edukacja zawsze kosztuje, ale to nie oznacza, że musi się ona odbywać kosztem wydajności pracy. Nie od razu, nie skokowo, jednak w miarę wdrażania turkusu wydajność pracy raczej będzie wzrastać niż spadać. Wątpliwości, czy daną firmę stać finansowo na turkusową zmianę, wynikają z niezrozumienia mechanizmów tej nowej cywilizacji pracy.

Gdy w mediach pojawiają się doniesienia o bardziej włączających organizacjach, zazwyczaj dotyczą one firm osiągających bardzo wysoki poziom wartości dodanej, np. korporacji technologicznych z Doliny Krzemowej. Również w Polsce o turkusowych rozwiązaniach słyszy się głównie w kontekście przedsięwzięć innowacyjnych, najczęściej informatycznych. Czy model niehierarchiczny może przynieść spektakularne efekty także w przedsiębiorstwach opierających się na znacznie prostszych pracach?

Oczywiście nie wszystkie rozwiązania będzie można zastosować w każdej firmie. Przykładowo, skopiowanie zasady wprowadzonej w Google, gdzie pracownicy jeden dzień w tygodniu mogą poświęcać na realizację własnych projektów, wymaga wykształconych kadr oraz istnienia obszarów, gdzie mogą się one rozwijać. Jednak podstawy turkusowego modelu — zaufanie rodzące poczucie bezpieczeństwa, które z kolei umożliwia współpracę i osiągnięcie dobrostanu — można budować zasadniczo wszędzie. Jedynymi firmami, gdzie turkusu nie da się wprowadzić, to firmy łajdackie. Oszukiwać i poniżać turkusowo się nie da.

Proszę zobaczyć opisy turkusowych firm umieszczone na mojej witrynie. Znajdzie Pan tam m.in. firmę Marco, która produkuje uszczelki i podkładki, firmę Brewa zajmującą się fotowoltaiką oraz firmę informatyczną Kamsoft Podlasie. Ta ostatnia przed kilku laty zwróciła się do mnie z prośbą o wsparcie, bo jej szef i właściciel nie był w stanie płacić informatykom rynkowej stawki. Zaczęliśmy współpracę nie dlatego, że on miał pieniądze, ale właśnie dlatego, że ich nie miał. Oczywiście szkolenia coś kosztowały, ale to była inwestycja w rozwój. Po chyba 1,5 roku Tomek (tak ma na imię właściciel) powiedział mi: „Wiesz, zakładam drugą firmę, bo tu nie mam już co robić. Kiedyś sam podejmowałem wszystkie decyzje, teraz podejmują je pracownicy i robią to lepiej ode mnie. A ja chcę jeszcze mieć w życiu jakieś wyzwania”.

Czy w Pana ocenie turkusowy model funkcjonowania łatwiej zainicjować w firmach z kapitałem skandynawskim czy niemieckim, a więc zakorzenionych w bardziej dialogicznych odmianach kapitalizmu niż anglosaska czy polska, w przypadku której dochodzi jeszcze dziedzictwo PRL oraz gospodarki folwarcznej?

Myślę, że tak. Nie znaczy to, że wprowadzanie turkusowej cywilizacji jest w Polsce niemożliwe. Skoro już się dzieje, to możliwe jest. Jednak w krajach północnej Europy ta zmiana jest łatwiejsza, bo dokonują jej ludzie, którzy w szkole uczyli się współpracować, a nie współzawodniczyć. W tamtejszych systemach edukacji nie ma wyścigów o to, kto będzie najlepszym uczniem, a dzieci zamiast odrabiać lekcje samotnie w domu, wspólnie realizują bardzo konkretne projekty, np. zaprojektowanie i zbudowanie roweru czy też zasiedlenie ptakami szkolnego ogródka. Łatwiej uczyć się nowych rzeczy z ludźmi, którzy byli trenowani w budowaniu dobrych relacji, którzy wiedzą, co to jest empatia i asertywność, w jaki sposób aktywnie słuchać itd. W polskich przedsiębiorstwach zmiany często trzeba zaczynać od elementarnych podstaw. Oczywiście są też przypadki, gdy zbiera się grupa ufających sobie przyjaciół, którzy mają wspólny pomysł, zakładają firmę i nawet nie wiedzą, że robią jakiś turkus.

Warto pamiętać, że my ludzie możemy czuć się prawdziwie spełnieni i szczęśliwi jedynie wtedy, gdy mamy świadomość, że poza zarabianiem pieniędzmi współtworzymy jakąś wartość ważną dla innych i dla świata. Jeżeli da się nam takie poczucie, organizacja zaczyna inaczej funkcjonować.

Wielu Polaków nigdy nie miało do czynienia nie tylko z włączającym, ale nawet z nieprzemocowym miejscem pracy.

Nie potrafią sobie wyobrazić szefa bez bata w ręku, dlatego trzeba najpierw przekonać ich, że świat może wyglądać inaczej, a następnie, że także oni mogą zmienić swoje miejsce pracy. Oczywiście przekonujący muszą sami wiedzieć, jak to zrobić. Nawet więc jeżeli szefowie firmy są bardzo zdeterminowani, żeby zmienić formułę organizacji pracy, mogą sobie z tym nie poradzić. Na szczęście jest coraz więcej trenerów z dobrym przygotowaniem z zakresu psychologii społecznej. Z ich wsparciem można szybciej i prościej dojść do turkusu.

Proszę na koniec opowiedzieć o swojej drodze do niego.

W 1990 r. zostałem prezesem firmy należącej do mojej rodziny i przez pierwszych siedem lat zarządzałem nią bardzo tradycyjnie. Starałem się nawiązywać dobre relacje z pracownikami, bo wyniosłem takie wzorce z mojego zespołu w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, w którym nie było żadnego czapkowania. Niestety wierzyłem też ludziom z „doświadczeniem w biznesie”, którzy twierdzili, że wobec załogi trzeba być twardym i bezwzględnym. Męczyłem się z tym modelem, aż poznałem wybitnego angielskiego trenera Jima Murraya. On skierował mnie na ścieżkę zarządzania jakością, na której od razu najbardziej zainteresowały mnie metody budowania dobrej atmosfery w zespole, zwiększania dobrostanu psychicznego podopiecznych (już nie „podwładnych”) itd. Zacząłem rozmawiać z ludźmi, jeździć na konferencje do Wielkiej Brytanii, przywozić stamtąd książki i robić wykłady dla swoich pracowników. Wyszedłem z założenia, że jeżeli chcę zmienić firmę, to wpierw muszę opowiedzieć pracownikom, jak ma ona wyglądać, a następnie musimy wspólnie wytyczyć drogę do tego celu. I oczywiście wszyscy musimy zdobyć nowe umiejętności, bo i dla mnie była to wielka nowość. Stąd wzięły się moje konwersatoria, najpierw dla naszych pracowników, a dziś otwarte dla wszystkich zainteresowanych. Prowadzę je już od 24 lat, raz w miesiącu, poza przerwą wakacyjną. Wstęp wolny, a aktualny program zawsze na mojej witrynie:
https://moznainaczej.com.pl/konwersatorium/najblizsze-konwersatorium.

Z czasem więc zacząłem uczyć również inne firmy. Na początku, tj. w drugiej połowie lat 90., nawet od osób, które doceniały znaczenie wartości godnościowych, w tym od przyjaciół psychologów, słyszałem, że to, o czym opowiadam, jest piękne, ale utopijne. Z biegiem lat liczba takich głosów zaczęła się zmniejszać, a mniej więcej od 2017 r. gdy mówię o turkusie coraz częściej słyszę: „moja firma, lub organizacja, właśnie tak wygląda”. Widzę olbrzymią zmianę jeżeli chodzi o gotowość do przyjmowania turkusowych idei, a punktem przełomowym może okazać się pandemia. Ten okres w bardzo wyraźny sposób pokazał, że firmy, które bazują na poleceniach i egzekucji ich wykonania, stają się bezradne, gdy tracą pracowników z pola widzenia. Przegrywają konkurencję z tymi, które cieszą się zaufaniem pracowników, i gdzie rolą przełożonych nie jest nadzorowanie, ale wspieranie w pracy i rozwoju.