Niska jakość to wina złego szefa

Utworzono: piątek, 25 marzec 2016 14:20

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:34

Odsłony: 10198

Wywiad ukazał się w "Wyborcza Biz", 14 marca 2016 roku

Ludzie czują się zmuszani do pracy, a to budzi w nich przekorę. I zaczyna się sprawdzać samospełniająca się przepowiednia: jak się ludzi traktuje jako nieuczciwych i leniwych, to zaczynają się tak zachowywać.

WOJCIECH MATUSIAK: Pisze pan w swojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”, że w przeważającej liczbie firm głównym hamulcem wydajności, przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników jest zła atmosfera w pracy, a winę za ten stan ponoszą szefowie. Skąd taki wniosek?

ANDRZEJ BLIKLE: Choćby z badania przeprowadzonego przez Euler Hermes w 2010 r., z którego wynika, że 92 proc. firm działających na polskim rynku jest okradanych przez pracowników.

Może po prostu taka cecha narodowa?

W mojej ocenie ta dramatyczna sytuacja nie jest wynikiem tego, że Polacy są szczególnie nieuczciwi, tylko że firmy są szczególnie źle zarządzane. Ludzie są traktowani jak zasób, który można wymienić na inny. Żeby się tylko rozmiar zgadzał i nie był droższy. Zdarza mi się słyszeć takie powiedzenie: „Potrzebuję dwoje rąk do pracy, a muszę wziąć całego człowieka”.
Jeśli się tak ludzi traktuje, skutki są fatalne. To traktowanie przedmiotowe w myśl zasady „Człowiek jest dla mnie tyle wart, ile zarobi”. Za tym idzie brak zaufania. Ludziom nie można ufać, bo są leniwi i nieuczciwi. Oczywiście my - kadra zarządzająca — tacy nie jesteśmy. Więc do pracy trzeba zaganiać kijem i marchewką. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”. Należy ich zwolnić i poszukać lepszych. W takim modelu kierowania potrzebna jest ciągła kontrola, bo jak się nie sprawdza, ludzie nie będą pracować, bo tego nie lubią.

Wielu nie lubi.

Najczęściej nie jest tak, że oni w ogóle nie lubią pracować, lecz nie lubią swojej aktualnej pracy albo konkretnej firmy. Są takie miejsca, które są zwyczajnymi obozami pracy. A w obozie pracy człowiek czuje się źle.
Ludzie chcą mieć poczucie, że się rozwijają, budują swoją godność, wartość. Chcą mieć możliwość wyboru. I oczywiście jest bardzo wiele miejsc, gdzie mogą się realizować. Wiem to, bo szkolę firmy rodzinne i rozmawiam z przedsiębiorcami. Ale w wielu firmach tak nie jest. Ludzie czują się zmuszani do pracy, a to budzi w nich przekorę. I zaczyna się sprawdzać samospełniająca się przepowiednia: jak się ludzi traktuje jako nieuczciwych i leniwych, to zaczynają się tak zachowywać.

Wspomniał pan o metodzie kija i marchewki. Co to takiego?

Marchewki to wszystkie premie, prowizje, nagrody okresowe. Ale też publiczna pochwała, awans na wyższe stanowisko, zwolnienie z przymusowej pracy, konkurs na najlepszego sprzedawcę itd. To takie zamierzone działania, które wobec pracownika są z góry zapowiedziane i służą zmianie jego zachowania. Marchewka jest miła, a kij jest niemiły. Reszta jest taka sama. Oba narzędzia służą do wymuszania działań za pomocą motywacji zewnętrznej.

Żeby mieli lepsze wyniki, np. więcej sprzedawali telefonów komórkowych.

Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród stanowi klucz do skutecznego motywowania ludzi. Nic bardziej mylnego. Zarówno kary, jak i nagrody stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań. Człowiek zawsze działa dla zrealizowania swoich potrzeb. Działa najskuteczniej wtedy, kiedy realizuje potrzeby wewnętrzne. Czyli przykładowo pracuje, bo cieszy go ta praca, cieszy go to, co robi. Ma poczucie, że to jest potrzebne i on jest wobec tego komuś potrzebny i się rozwija. Natomiast motywacja zewnętrzna jest wtedy, gdy robi coś, bo coś za to dostanie — marchewkę albo uniknie kija.

Premie to chyba codzienność w polskich firmach.

Niemcy odchodzą od systemu premiowego. Ja miałem w firmie taki system premiowy sześć lat. Pamiętam, jak przyszły do mnie dwie sprzedawczynie, które pracowały obok siebie w tym samym sklepie. Jedna dostała premię mniejszą, a druga większą i obie były niezadowolone. Ta, co dostała mniejszą — wiadomo, a ta, co dostała większą, uważała, że różnica jest za mała w porównaniu z tym, na ile ona jest lepsza. Premie budują takie poczucie, że pracuję nie dla satysfakcji czy tego, że coś jest ważne, ale dla tej premii. Psychologowie to zbadali. Jeśli jesteśmy pod działaniem nagród za każdą czynność, to te marchewki wypierają wszystkie inne motywacje. W jednej z firm, której pomagam lepiej zarządzać, pracownicy poskarżyli się na nagrody roczne.

Nie chcą dostawać nagród?

Bo są uznaniowe. Zawsze ci, co nie dostaną, czują się pokrzywdzeni, niesprawiedliwie ocenieni. A ci, co dostaną, czują się głupio wobec tych swoich kolegów, którzy nie dostali. Napisała do mnie o tym jedna z moich czytelniczek. Po wprowadzeniu premii w firmie została kilka razy „sprzedawcą miesiąca”, wyjeżdżała na egzotyczne wycieczki. Marchewka jednak szybko okazała się gorzka, bo koledzy się odwrócili od niej. Napisała: "Kolejne laury i bonusy wręczane mi publicznie na forum firmy przyjmowałam z zażenowaniem, mając w świadomości, że nagroda jest niepodzielna, a na sukces pracował cały sztab ludzi, którym jedynie mogłam gorąco podziękować za zaangażowanie i dobrą współpracę". Bywa, że premie są dobrze odbierane przez tych, którzy premie dostają, ale ich jest zawsze mniej. W większości przypadków ci, którzy nie dostają albo dostają mniejszą, czują się pokrzywdzeni.

Ale sama firma ma wysoką sprzedaż.

Premiowanie obraca się też przeciwko firmie. W jednej zrobiono konkurs „Kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród. Pierwszym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie podzielę się też z kolegą spostrzeżeniami co do oczekiwań klientów, nie przekażę wiedzy młodszym sprzedawcom. Drugim rezultatem była dominacja celu „sprzedać jak najwięcej przed zakończeniem konkursu”. Trzecim brak lojalności wobec klienta. Klient był agresywnie namawiany na jak największy zakup, a kto nie robił wrażenia, że stać go na to, był lekceważony. Inna metoda to tzw. dopych. To wirtualne osiąganie wysokiej sprzedaży pod koniec okresu premiowego (np. roku), konieczne do otrzymania premii. Jest ona stosowana przez działy handlu i polega np. na ofiarowaniu klientom korzystnych warunków płatności za dostawę w zamian za to, że na koniec okresu zgodzą się przyjąć dużą fakturę.

Jeśli nie ma zaufania do pracownika, trzeba go kontrolować.

Pracownik zaczyna się wtedy bronić, co jest odbierane przez szefa jako atak. Wtedy szef się zaczyna bronić, co jest znowu odbierane przez podwładnego jako atak. I spirala wzajemnej nieufności się nakręca. Lider, który wybrał kontrolę i przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Ludzie, którym kazano, zrobią dokładnie to, co im polecono i ani trochę więcej. Taki szef musi też być podejrzliwy i nieufny. Ilekroć bowiem zmusimy kogoś do czegoś, czego bez przymusu ten ktoś by nie zrobił, rozwija on w sobie syndrom „już ja cię dopadnę, ty draniu” i czeka na nasze pierwsze potknięcie. Gdy takiemu szefowi zdarzy się podjąć błędną decyzję, pracownik wykona ją w najdrobniejszych szczegółach, ciesząc się z góry na przyszłą klapę. Nie ostrzeże go, nie powie „ja bym to zrobił inaczej”, przecież czeka na jego wpadkę.

Szef, który zarządza przemocą, musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się spontaniczne, choć często nieświadome, postawy obronne: walka, ucieczka lub rezygnacja. Przykładowo pracownicy notorycznie spóźniają się do pracy, korzystają ze służbowego telefonu albo dorabiają do pensji w godzinach pracy, biorą lewe zwolnienia.

Nie ma pan też najlepszego zdania o ocenach rocznych.

To bardzo zły pomysł. Muszę się przyznać, że też je stosowałem, dopóki mój przyjaciel Jim Murray powiedział, żebym tego nie robił. Bo czemu one mają służyć? Temu, żeby podnieść jakość i wydajność pracy.

Przełożony musi wiedzieć, jak pracuje zatrudniony, a pracownik, jak się go ocenia.

Ale po co ma wiedzieć? Żeby się bardziej starał. Drogą do tego starania jest przyznanie premii rocznej albo jej odebranie. To powoduje, że taki pracownik, który przychodzi na rozmowę roczną, fatalnie się czuje i to pewnie już ze dwa miesiące przed rozmową. I często ten, który jej dokonuje, też się źle czuje. Mam znajomego, szefa kliniki, który ma świetny zespół, oddanych ludzi. Dostał od przełożonego przykaz oceny rocznej. Miał podzielić ludzi na trzy grupy: najgorszych, średnich i najlepszych. Ale on uważał, że wszyscy są dobrzy, każdy w czym innym. „Jak ja później spojrzę w oczy komuś, kogo przydzieliłem do najgorszych” - żalił mi się. Wszystkim dał maksymalną ocenę, a sobie najgorszą. Uzasadnił tym, że nie potrafił wykonać zadania służbowego.

Samokrytyka.

Jeśli celem oceny rocznej ma być zwiększenie wydajności pracy, to zastanówmy się, czy tego nie można osiągnąć inaczej. Zamiast degradować albo promować, można ocenić, jakie pracownik ma potrzeby, żeby się rozwinąć. Wtedy rozmowa oceniająca ma inny cel. Rozmawiają ze sobą dwie osoby w sposób partnerski, mimo że mają różne stanowiska. To jest potrzebne pracownikom do rozwoju. Nie rozmawia się o tym, ile ty jesteś wart, tylko co ja mogę dla ciebie zrobić, żeby ci pomóc w rozwoju.

Dlaczego tak często kierownicy stosują metodę kija i marchewki, kontrolują i nie ufają, skoro wyrządza to tyle szkód?

Bo to jest łatwe. Niczego nie trzeba umieć, żeby wyznaczać premie, a potem je dawać lub nie. Poza tym gołym okiem widać, że to działa. Tak jak gołym okiem widać, że ziemia jest płaska. Budowanie motywacji wewnętrznej jest trudne. Z jednej strony trzeba coś umieć, wiedzieć. Ale też trudne emocjonalnie. Jeśli ktoś jest przyzwyczajony widzieć siebie jako nieomylnego wodza, który wszystko wie najlepiej i pilnuje ludzi, bo nie można im zaufać, to musi najpierw dokonać takiej przemiany w sobie.

O tym, jak pracować z ludźmi, czytaj w książce Andrzeja Bliklego "Doktryna jakości". Można ją pobrać bezpłatnie w wersji PDF lub kupić wersję drukowaną lub na czytniki.

Wywiad na witrynie Wyborcza Biz