Bez kija, bez marchewki, a nawet bez szefa

Utworzono: piątek, 02 listopad 2012 20:58

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:47

Odsłony: 16976

Wyzwania HR, Raport 2013, pracuj.pl

Rozmawiał Paweł Berłowski

PB: Jakie Pana zdaniem wyzwania czekają nas w dziedzinie HRM?

Od razu chciałbym zdystansować się od określenia „zarządzanie zasobami ludzkimi”, które niesie w sobie deprecjonujące określenie ludzi jako jakiegoś zasobu, a w kontekście zarządzania (management) od razu budzi skojarzenie z manipulowaniem.

PB: Kiedy kilkanaście lat wcześniej opublikowałem artykuł z Pana wizją firmy bez kar i nagród, wielu teoretyków i praktyków HRM było zbulwersowanych. Dziś nieraz cytują Pana na konferencjach, gdy mówią o motywacji pracowników. Czy zarządzanie bez bata i marchewki nadal jest wyzwaniem?

Jeszcze bardziej, aniżeli te kilkanaście lat temu. Pokolenie zaczynające pracę po 1989 roku wiedziało od swoich rodziców, że praca służy jedynie zdobywaniu pieniędzy i łatwiej dawało się manipulować za pomocą różnych gadżetów, takich jak np. konkursy z nagrodą w formie incentive travels. To było coś nowego. Kiedy wtedy cytowałem Herzberga, że „jeśli chcesz, aby ktoś dobrze wykonał dla ciebie pracę, daj mu dobrą pracę do wykonania” – to nie dla każdego było to zrozumiałe i oczywiste.

Dziś mamy już kolejne pokolenie, dla którego pytanie, czemu ma służyć moja praca, jest jednym z najważniejszych. Doświadczenie naszej firmy rodzinnej, w której wtedy zlikwidowaliśmy wszystkie ruchome części wynagrodzenia włączając je do pensji zasadniczej pokazuje, że motywacja nie zależy od dodatkowej nagrody za dodatkowy wysiłek.

Dla wielu menedżerów dużym wyzwaniem pozostaje nadal dostrzeżenie w pracowniku człowieka, który pragnie w pracy realizować osobiste wartości, chce np., aby ona czemuś dobremu służyła, chce rozmawiać ze swoim szefem, jak lepiej można ją realizować, a nie tylko wykonywać polecenia pod groźbą nieotrzymania tego czy innego bonusu.

PB: Uważa Pan, że wykonywanie poleceń jest dziś źródłem frustracji?

Uważam, że w gospodarce wiedzy struktury hierarchiczne są reliktem. Wzorowane na wojsku organizowanie przedsiębiorstw pojawiło się w XIX wieku, kiedy do fabryk zatrudniano niewykształconych emigrantów (np. w USA) i czyniono z nich posłusznych robotników. Wtedy język rozkazów miał ograniczyć liczbę wypadków przy pracy i zwiększyć wydajność „taśmowej produkcji”. Dwa wieki później pracownicy wykonawczy często więcej wiedzą o obsługiwanych na ich stanowisku procesach niż ich funkcyjni szefowie.

PB: Czy sugeruje Pan, że wyzwaniem będzie teraz postawić na głowie znaną z większości firm piramidę ilustrującą strukturę organizacji?

W schemacie władzy rzeczywiście mamy piramidę: na górze prezesa, potem kolejno poziomy dyrektorów, kierowników i pracowników. W schemacie procesowym nie stawiamy żadnej piramidy na głowie — on nie ma w ogóle nadrzędnego elementu wobec innych. Znajdziemy w nim takie elementy, jak np. badanie rynku, projektowanie, wytwarzanie, dostarczanie, sprzedawanie, finanse, informatyka, budowanie zespołu, podejmowanie decyzji. Synchronizacja działań pomiędzy procesami nie dokonuje się przez sygnały płynące z centrali, ale przez bilateralne kontakty każdego procesu ze wszystkimi swoimi kooperantami — wewnętrznymi i zewnętrzni dostawcami i klientami.

PB: A więc wyzwaniem przyszłości stanie się funkcjonowanie firmy bez szefów?

W numerze z grudnia 2011 r. anglojęzycznego wydania Harvard Business Review została opisana firma Morning Star, amerykański producent przetworów pomidorowych. Stanowi ona przykład organizacji, w której całkowicie wyeliminowano hierarchię menedżerów na rzecz modelu procesowego. Każdy pracownik tej firmy na początku roku tworzy swój roczny plan działań zwany CLOU (Colleague Letter of Understanding), który negocjuje i uzgadnia ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi kooperantami. Później działa według tego planu, a każdy kto ma do jego działań zastrzeżenia, może je do niego zgłosić. Praca każdego pracownika jest więc na bieżąco nadzorowana, tyle że nie przez szefa, ale przez wszystkich kooperantów. Tak jak w gospodarce rynkowej.

PB: Czy taka firma bez szefów jest przyjemniejszym miejscem pracy (bo nikt mi nie rozkazuje), czy jej przewaga ma wymiar biznesowy?

Podane jako przykład przedsiębiorstwo od 20 lat ma dwucyfrowy wskaźnik wzrostu, gdy średnia dla branży wynosi 1 proc. I myślę, że jest także przyjemniejszym miejscem pracy niż przeciętna firma, ponieważ pracownicy Morning Star biorą odpowiedzialność za to, co robią, identyfikują się z zadaniami. Czują się pełnoprawnymi autorami sukcesu firmy.

PB: Przykład z branży przetwórstwa owocowo-warzywnego nie przekonuje chyba zbytnio, gdy mówimy o gospodarce opartej na wiedzy…

Gdy mówimy o przedsiębiorstwach opartych na wiedzy, o gospodarce i społeczeństwie wiedzy, to mamy na myśli nie jedynie wiedzę branżową. W każdym przedsiębiorstwie obok wiedzy branżowej, tej o pomidorach, o wyrafinowanej elektronice, czy o budowaniu promów kosmicznych, istnieje wiele innych obszarów wiedzy takich jak finanse, marketing, narzędzia informatyczne, ekologia, bezpieczeństwo pracy i wreszcie — a właściwie nie „wreszcie”, ale na czele — wiedza o budowaniu zespołu, o kształtowaniu pozytywnych(!) relacji pomiędzy ludźmi.

PB: Na rynek pracy wchodzi nowe pokolenie, trochę inne od poprzednich…

Młodzi ludzie dziś mniej zwracaj uwagę na autorytet formalny, jednak cenią autentycznych ekspertów, szukają autorytetów, nieraz decydują się podjąć pracę w takiej czy innej firmie kierując się właśnie tym, że zatrudnia ona już osoby z dużym autorytetem profesjonalnym.  W odróżnienia od pokolenia Y, pokolenie Z (dziś 20+) cenią sobie uroki życia co najmniej na równi z kasą. Może jeszcze nie tak bardzo w Polsce, ale i ten trend światowy wkrótce nas ogarnie.

PB: Młodzi ludzie nawet na wykładach znanych profesorów tropią pomyłki i błędy korzystając z przenośnych urządzeń podłączonych do Internetu.

To także ilustruje trendy w dziedzinie zarządzania. Kiedyś mieliśmy różne kanały komunikacyjne, m.in. pocztę e-mail. Dziś taka komunikacja nie sprawdza się. Przypomina system rur, do których wkłada się komunikat z jednej strony, aby trafił do kogoś po drugiej stronie. Czy chce, czy nie chce – dostanie. Ale czy go przeczyta, zrozumie, weźmie go sobie do serca? To jak system nakazowy w zhierarchizowanej firmie, czy jak wykład, gdzie student może tylko słuchać.

W firmach 2.0 pocztę e-mail uzupełniają lub wręcz wypierają platformy informacyjne, gdzie każdy może zostawić swoją porcję wiedzy (lub informacji), a każdy poszukujący tej wiedzy — wybrać spośród wielu innych. Każdy pracownik sam powinien najlepiej wiedzieć, jaka wiedza jest mu potrzebna do realizacji jego celów. Taką globalną platformą jest dziś sieć stron internetowych wyposażona w wyszukiwarki informacji.

PB: Kiedy pewnego dnia powiedział Pan pracownikom w swojej rodzinnej firmie, że nie będą mieli premii, nagród i dodatków, ale zwiększona będzie pensja zasadnicza, to następnego dnia mógł Pan to wprowadzić. Nie można chyba z dnia na dzień powiedzieć, że od jutra nie będzie struktury hierarchicznej, menedżerów i działów funkcyjnych?

Teoretycznie mogłem, ale tylko teoretycznie. W rzeczywistości wróciliśmy z grupą moich dyrektorów z konferencji Brytyjskiego Towarzystwa im. Deminga i przystąpiliśmy do pracy nad projektem rezygnacji z premii i prowizji. Ta praca trwała sześć miesięcy, zanim wprowadziliśmy reformę wynagrodzeń. Dopiero w jakiś czas po tym zaczęliśmy pracować na strukturą procesową uzupełniającą, a nie zastępującą, strukturę hierarchiczną.  Wprowadziliśmy ją stosunkowo niedawno, bo piętnaście lat temu, a więc dopiero w 128 lat po założenia firmy. Wraz z tą strukturą wprowadziliśmy funkcję właścicieli procesów będących menadżerami wiedzy. Ci menedżerowie nie wydają żadnych poleceń operacyjnych, ale uczą jak należy robić to, co robimy. Firma A.Blikle posiada więc współistniejące dwie struktury — procesową, związaną z zarządzaniem wiedzą i hierarchiczną, związaną z zarządzaniem operacyjnym.

PB: Ale bliższe Panu jest przekonanie, że to właśnie struktura procesowa powinna z czasem coraz bardziej dominować?

Jest to kierunek rynkowy, zatem wydaje mi się słuszny. Dlaczego firmy w swoich regulacjach wewnętrznych miałyby się rządzić zasadami rodem z epoki „centralnego planowania”, gdy na zewnątrz panuje wolna kooperacja podmiotów gospodarczych? Zresztą w strukturze procesowej kierownicy zespołów, a więc menadżerowie ze struktury hierarchicznej, to przede wszystkim właściciele procesu Drużyna. Ich podstawą rolą jest bowiem budowanie zespołu ludzi mających do siebie zaufanie i wspierających się wzajemnie w realizacji swoich zadań.

PB: Wróćmy zatem do pytania o wyzwania dla profesjonalistów — już nie HRM, ale jak w zdefiniowanej przez Pana strukturze — w procesie „budowanie zespołu”?

Na pewno w przyszłości nie zabraknie wyzwań. Samo przeprowadzenie zmiany, kiedy już organizacja dojrzeje do wprowadzenia struktury procesowej, wymaga świadomych jej realizatorów. Jeżeli tacy ambasadorzy zmiany znajdą się akurat w dziale personalnym, będą mieli bardzo odpowiedzialne zadanie do wykonania. Ale nawet gdyby firma w wyniku transformacji już radykalnie zmieniła się, nawet gdyby miało w niej nie być menedżerów operacyjnych, to będzie potrzebna wiedza na temat motywacji, komunikowania się, organizowania pracy, będą procesy w firmie związane z obszarem wiedzy tych specjalistów.

Dla przykładu, w firmie Morning Star, gdzie w ogóle nie ma menedżerów operacyjnych lub gdzie — mówiąc to samo innym językiem — wszyscy są takimi menadżerami, pracownicy negocjują ze sobą zadania, oceniają nawzajem ich realizację. Aby móc wykonywać te zadania w rzeczywistości menadżerskie, są stale szkoleni w zakresie przekazywania sobie informacji zwrotnej, negocjowania warunków wywiązywanie się z CLOU. W sytuacjach szczególnie trudnych firma zapewnia im pomoc profesjonalnego mediatora. Pracy dla fachowców nie zabraknie, ale zabraknie jej dla specjalistów od kija i marchewki. Ci zostaną wyrzuceni na śmietnik historii.

Dziękuję za rozmowę
Paweł Berłowski
Pobierz Wyzwania HR, Raport 2013, w których ukazał się niniejszy wywiad.