Oni zabierają firmom duszę. Prof. Andrzej Blikle przestrzega przed rekinami biznesu

Utworzono: niedziela, 27 marzec 2016 21:01

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:49

Odsłony: 19875

Wywiad ukazał się na portalu INN:Poland w marcu 2016. Rozmawiał Mariusz Janik.

Ściągnięcie inwestora do firmy rodzinnej nie zawsze oznacza happy end. Czasem to dopiero początek kłopotów, gdy okazuje się, że nowy partner w interesach stawia na szybki zysk, a dotychczasowi chcą, by ich firma istniała jak najdłużej. Profesor Andrzej Blikle opowiada INN:Poland o tym, jak wygląda zderzenie przedsiębiorstw rodzinnych z wielkim kapitałem.

Inwestor – brzmi dzisiaj, jak zaklęcie. „Szukamy inwestora”, „ściągamy go”, „zdobyliśmy”. Synonim sukcesu?

To nie takie proste. Wręcz przeciwnie, to skomplikowane, zwłaszcza w przypadku firmy rodzinnej. Poszukiwanie inwestora i zaproszenie go do spółki nie musi jeszcze oznaczać niczego złego, bo firmy, które chcą się rozwijać, często potrzebują inwestycji z zewnątrz. Natomiast w firmie rodzinnej pojawienie się inwestora, który jest nastawiony na krótkoterminowy zysk, czyli szybkie rozwinięcie firmy i późniejsze sprzedanie swoich udziałów, może kompletnie zaburzyć strategię rozwoju.

Przecież o to właśnie chodzi: rozwinąć firmę i to, korzystając z dostępnych środków i know-how. Na co tu czekać?

Najważniejszym celem większości firm rodzinnych nie jest maksymalizacja zysku, tylko maksymalizacja trwania na rynku. Oczywiście, żeby takie trwanie sobie zapewnić, trzeba mieć zysk – to jest zawsze konieczne. Ale nie musi być celem. Musimy jeść, żeby żyć. Ale gdy zaczynamy żyć, żeby jeść, żyjemy krócej. Z przedsiębiorstwami jest podobnie.

To co robić?

Szukać inwestora nastawionego na długoterminową współpracę, raczej branżowego niż z rynku finansowego. Inwestor finansowy, dążąc do maksymalizacji zysku czy wartości firmy, naciska nie tylko na wzrost sprzedaży, ale też redukcję różnego rodzaju kosztów...

...a cóż w tym złego?!

Kosztami trzeba racjonalnie zarządzać, to nie ulega wątpliwości. Zwłaszcza redukować te, które nie tworzą wartości dodanej, czyli tzw. koszty marnotrawstwa. Ale takie koszty redukuje się trudno: to wymaga analizy i czasu. Najszybciej obciąć koszty, które przynoszą wartość dodaną, np. koszt zakupu lepszych surowców, bo przecież można kupować gorsze, ale tańsze. Koszt częstego dokonywania przeglądu maszyn: to, że mogą wtedy paść po pięciu, a nie dziesięciu latach, nie ma większego znaczenia dla inwestora, który planuje sprzedać swoje udziały za trzy lata. Inwestor spekulacyjny, wchodzący na krótko, by spekulacyjnie podnieść wartość firmy, to dla niej wielkie ryzyko.

Pieniądze, know-how, siła przebicia – to są te elementy, które inwestor może wnieść. Co zabiera? Niektórzy mówią, że duszę...

O, to ładna metafora: duszę... Przekładając na język kryteriów biznesowych: może zabrać firmie wizerunek. W firmie rodzinnej na taki wizerunek pracowało przynajmniej jedno pokolenie, przez wiele lat. Tymczasem zniszczyć wizerunek można w kilka miesięcy.

Jak?

Niektórzy inwestorzy wychodzą z założenia, że firma ciesząca się dobrym wizerunkiem, to samograj: może sprzedawać wszystko, nawet jeśli będzie to byle jakie. To błędne wrażenie. Konfrontacja takiej polityki z rynkiem następuje bardzo szybko, wtedy inwestor mówi: „hm, no to chyba mamy za drogie produkty”. Nie podnosi jakości, za to obniża wszystkie możliwe koszty: kupuje gorsze surowce, pracowników lepszych – i lepiej opłacanych – zastępuje tańszymi lecz gorszymi. Zmienia wizerunek na „tańszy”, bo wierzy, że tańsze przyciągnie więcej klientów. Rujnuje wizerunek firmy, w rodzinnym przedsiębiorstwie będący często najważniejszym aktywem.

No dobrze, ale jednocześnie inwestor może wprowadzić do firmy świeże idee i technologie. Jeśli kadencja zarządu rodzinnej firmy trwa średnio dwadzieścia, czy trzydzieści lat – to oznacza to też, że szefowie takiej firmy przez dekady mogą stosować recepty, które były świetne, ale wiele lat temu...

Wszystko zależy od przyjętych zasad. Jeśli w długoterminowej strategii przyjmiemy, że będziemy pilnie śledzić rozwój technologii – stosujemy się do tego. Ale jeżeli przyjmiemy jako zasadę, że będziemy pielęgnowali jedną technologię przez 20 lat, to możemy wypaść z rynku.

Gdy zarząd sobie nie radzi, po prostu powinien być zmieniony. Przy dobrze ustalonych zasadach zarządzanie strategiczne w firmie rodzinnej może mieć horyzont na dwadzieścia lat. W firmach nie-rodzinnych bywa, że zarząd planuje od bilans do bilansu, z rok na rok. I tak też działa, przecież za rok może być – ale nie musi – ponownie powołany. A udziałowców interesuje co najwyżej, czy w ciągu roku wzrosła wartość firmy. Maksymalizacja zysku naraża na szwank długookresowe trwanie firmy.

W jaki sposób?

Choćby w sferze marketingu: specjaliści w tej dziedzinie mówią dziś o marketingu przymiotnikowym i marketingu emocjonalnym. Ten pierwszy skupia się na przymiotnikach: wyrób jest „najlepszy”, „najświeższy”, „najsmaczniejszy”, „najładniejszy”. Ale to hasła, które można zastosować do każdego produktu, więc stają się one coraz mniej wiarygodne.

Marketing emocjonalny odwołuje się do emocji związanych z daną firmą. Takie emocje buduje się przez lata, to najwiarygodniejszy przekaz. Wchodząc w marketing przymiotnikowy sprawimy, że nasi klienci się od nas odwrócą.

Nie zwalajmy może wszystkiego na inwestorów. Przecież zarządom firm rodzinnych też zdarzają się błędy?

Oczywiście. Najpoważniejszym z nich jest założenie, że najwyższe stanowiska menedżerskie muszą być obsadzone przez rodzinę. Trudno wówczas pozyskać do takiej firmy ambitnych ludzi, bo skoro jest granica, której się nie przeskoczy, to chcący się rozwijać pracownik nie będzie taką firmą zainteresowany. Poza tym, może się zdarzyć i tak, że nikt z rodziny nie nadaje się do kierowania przedsiębiorstwem. No, a jak się nie nadaje, to nie powinien kierować!

Wraz z rodziną kontroluje Pan jeszcze 40 proc. udziałów w swojej firmie. Jaką siłę przebicia ma taki udziałowiec? Wpływa na los firmy czy jest biernym widzem decyzji inwestora?

Zależy od wielkości firmy. Przy bardzo rozproszonym akcjonariacie, w dużych firmach, 30 proc. to faktycznie pakiet kontrolny. Ale gdy spółka nie jest duża, bez rozproszenia akcjonariatu, 40 procent pozwala jedynie zablokować pewne decyzje, np. zmianę umowy spółki. W żadnym wypadku nie wystarcza do przeforsowania swoich planów czy decyzji.

Pozostaje płaszczyzna nieformalna: jeżeli inwestor większościowy jest rozsądny, można go po prostu przekonać. Gdy rodzina prowadzi firmę od wielu lat, robiła to dobrze, zbudowała pozytywny wizerunek, sensowny inwestor powinien czerpać z jej doświadczenia. W końcu, wszedł do firmy, której nie zna, a ma do czynienia z ludźmi, którzy ją zbudowali.

Coraz rzadsze są takie sytuacje. Rodzinnych przedsiębiorstw ubywa...

Nie powiedziałbym, że ich ubywa. To, że firmy rodzinne znikają z rynku, nie znaczy, że ich ubywa. W ich miejsce powstają nowe. Właściwie niemal każda powstająca firma ma szansę stać się firmą rodzinną.

Ale tylko 6,5 proc. przedstawicieli kolejnego pokolenia chce przejąć stery rodzinnej firmy.

Znam to badanie. Proszę wziąć pod uwagę, że przeprowadzono je wśród studentów – a dla studenta czy absolwenta studiów prowadzenie jakiegoś małego zakładu czy warsztatu, to nie jest wyzwanie. Większość firm rodzinnych, które zakładali ich rodzice to mikrofirmy – bo takie powstawały w latach 90. Tylko część z nich urosła do kategorii „mała firma”, jeszcze mniej – „średnia”, a już wyjątkowe – „duża”. Trudno się dziwić, że młodzi nie są podekscytowani taką perspektywą. Z innych badań wynika z kolei, że wśród młodych Polaków znacznie więcej chce założyć własną firmę niż wśród Amerykanów w tym samym wieku.

Ale czy to będzie firma rodzinna?

Kilka lat temu, kontaktując się z rozmaitymi firmami i zapraszając do współpracy, zadawaliśmy pytanie, czy mamy do czynienia z firmą rodzinną. Odpowiadano nam: „nie, skąd, jesteśmy całkiem przyzwoitą firmą”. Ten wstyd znika, firmy rodzinne zaczynają być dumne ze swojego rodzinnego charakteru. Czują to i klienci, deklarując coraz większe zaufanie do przedsiębiorstw tego typu, oparte w dużej mierze na tym, że ktoś – swoim nazwiskiem i twarzą – bierze odpowiedzialność za rzetelność firmy.