Interim menedżer w firmie rodzinnej?

Utworzono: wtorek, 22 kwiecień 2014 15:49

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:42

Odsłony: 15220

Czy interim menedżerowie są dziś potrzebni w firmach rodzinnych? – Rozmowę z prof. Andrzejem Jackiem Blikle, prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych dla Serwisu HR - Wolters Kluwer SA przeprowadził Paweł Berłowski.

Doradcy biznesu zwracają uwagę, że zmienia się obecnie rola działów personalnych. Wiele z ich dotychczasowych zadań powinno trafić w ręce menedżerów bezpośrednio zarządzających pracownikami. Dlatego firmom nie będą już potrzebne zbyt liczne zespoły ds. HR. Niektórzy wskazują m.in. na rolę interim menedżera, człowieka do zadań specjalnych, zewnętrznego, wysoko wykwalifikowanego dyrektora z dużym doświadczeniem, zatrudnianego tymczasowo w sytuacji doraźnej potrzeby. Do firm dotychczas nierozwijających funkcji HR, gdzie mogliby się przydać interim menedżerowie, należą przede wszystkim te z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Być może z usług interim menedżerów w niektórych przypadkach chętnie skorzystałyby firmy rodzinne, należące nie tylko do MŚP. Jak jest naprawdę?

Czy warto być interimem w firmie rodzinnej?

Warto, ale trzeba też wiedzieć, że jest to rola bardzo wymagająca.

Dlaczego warto?

Warto, bo firmy rodzinne to ważny, dynamicznie rozwijający się sektor gospodarczy. Jeżeli przyjmiemy definicję, że „są to firmy, w których rodzina ma istotny wpływ właścicielski lub zarządczy, i które stanowią podstawę ekonomicznego bytu rodziny”, to 78% wszystkich firm w Polsce należy do tego sektora. Jest nas ok. 1,5 mln.

Ale to są chyba bardzo małe firemki?

Większość to firmy mikro, małe i średnie, ale jedynie dlatego, że w Polsce 99,8% wszystkich firm, to właśnie firmy z sektora MŚP. Zresztą w Unii Europejskiej jest podobnie. Ale są też duże firmy rodzinne takie, jak Irena Eris, Solaris, Fakro, Konspol. Podobnie jest w innych krajach. W UE firmy rodzinne stanowią 60% wszystkich przedsiębiorstw (61% w Holandii, a 91% w Finlandii). Do największych na świecie firm rodzinnych należą takie potęgi, jak IKEA, Porsche, Auchan, Michelin, Carrefour, BMW, Walmart. Nie jest to zatem margines gospodarczy czy jakiś wyjątek, tylko raczej reguła.

Do niedawna o firmach rodzinnych, jako o zjawisku, było cicho.

Tymczasem dziś powstają już międzynarodowe federacje stowarzyszeń firm rodzinnych czy instytuty zajmujące się wyłącznie badaniem firm rodzinnych. W Polsce Instytut Biznesu Rodzinnego powstał niedawno przy Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Są już także uniwersytety oferujące wyższe studia menedżerskie adresowane do firm rodzinnych, również w Polsce, np. Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej obok MBA ma w swojej ofercie również FBA (Mazowiecka Akademia Firm Rodzinnych). Funkcjonują też dwa projekty, realizowane przez nasze stowarzyszenie : jeden z nich został ukończony, a drugi Firmy Rodzinne II rozpoczęty – oba finansowane z dotacji UE. Są one poświęcone edukacyjnym wsparciu tych sfer działań, które są charakterystyczne dla firm rodzinnych. Uczymy tam m.in. dialogu między pokoleniami i między rodziną a firmą a w ramach tego projektu Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej prowadzi studia MBA dla firm rodzinnych.

Jak na wyzwanie biznesowe wydaje się to oryginalne…

Tak, ale jest to (sukcesja) jedno z najważniejszych wyzwaniem biznesu rodzinnego. Gdy w firmie rodzinnej seniorzy kończą pracę, a sukcesorów brak, to nierzadko dochodzi do likwidacji firmy. Ojcowiznę niechętnie się sprzedaje. 

Dlaczego trudno być interim menedżerem w firmie rodzinnej?

Prowadzenie firmy rodzinnej to zarządzanie firmą, zarządzanie rodziną i zarządzanie relacjami firma-rodzina. Doskonale wiemy, jak trudne jest zarządzanie firmą i jak niełatwo jest „zarządzać” rodziną. A jeśli firma i rodzina mają część wspólną, to nie jest to prosta suma tych trudności, ale znacznie więcej. W firmach nierodzinnych mamy trzy grupy społeczne, które mogą mieć różne, czasem sprzeczne interesy. Są to pracownicy nie będący właścicielami, pracownicy będący właścicielami i właściciele nie będący pracownikami. Daje to 6 różnych kierunków komunikacyjnych: pracownicy-pracownicy, pracownicy-właściciele, itp. Jeśli wprowadzimy do tego schematu jeszcze kolejny element w postaci rodziny, to pojawia się 7 grup interesów, a liczba kierunków komunikacyjnych rośnie do 28. Każdy taki kierunek wyznacza inny sposób prowadzenia dialogu i każdy wymaga wysokiego poziomu asertywności i empatii. Pojawienie się drugiego pokolenia, co w firmach rodzinnych jest raczej standardem, podnosi liczbę kierunków komunikacyjnych do 71. Interim menedżer musi sobie z tym wszystkim jakoś radzić.

Znani mi menedżerowie po doświadczeniach w pracy z firmami rodzinnymi zwracali uwagę na to, że w ogóle nie rozumieją zasad, którymi się te firmy kierują…

Rzeczywiście najpierw trzeba zrozumieć, jaki cel stawia sobie biznes rodzinny. Jako przykład mogą posłużyć tu wnioski ze Zjazdu Firm Rodzinnych w 2011 roku. Ich przedstawiciele stwierdzili, że o ile naczelnym celem rodziny jest wychowanie nowego pokolenia w rodzinie, o tyle naczelnym celem firmy rodzinnej – wychowanie nowego pokolenia właścicieli. Żeby doszło do sukcesji, firma musi przeżyć 25-40 lat, w związku z tym naczelnym celem zarządu w firmie rodzinnej jest przetrwanie. To nie jest cel mało ambitny, bo średnia życia firm na świecie wynosi ok. 30 lat. Z firm, które dzisiaj powstaną, za 10 lat przetrwa tylko co dziesiąta.

Czy to oznacza, że w firmach rodzinnych zysk nie jest ważny?

Zysk jest zawsze koniecznością, ale nie musi być celem. Można to wyjaśnić na podstawie żywego organizmu jakim jest człowiek. Aby żyć, trzeba jeść. Ale kto żyje po to, by jeść, zazwyczaj żyje krócej. Z firmami jest podobnie. Długowieczność firmy wymaga tworzenia pożytków dla wszystkich grup jej interesariuszy: dla kontrahentów, pracowników, społeczeństwa, państwa i właścicieli. Jeżeli któraś z grup nie jest zainteresowana istnieniem firmy, wówczas firma może upaść. To wymaga oparcia firmy na wartościach takich, jak rzetelność, profesjonalizm, dbałość o środowisko i społeczeństwo.

Korporacje również od kilku lat dużo mówią o kierowaniu się wartościami.

W firmach rodzinnych nie ma najczęściej kodeksów etycznych, wypracowanych przez agencje PR-owskie i kaskadowanych od góry do dołu organizacji przez aparat HR. Firma rodzinna działa według zasad, o których się nie mówi, bo są one na trwałe wbudowane w tradycję firmy. Na pierwszym zjeździe firm rodzinnych pokazywałem wyniki badań Instytutu Gallupa, według których firmy działające etycznie i życzliwie w stosunku do swoich pracowników mają gwarancję sukcesu rynkowego. Wówczas przedsiębiorcy rodzinni mówili, że zawsze działali w ten właśnie sposób, ale uważali, że to rodzaj szlachetnej głupoty. Z radością więc dowiedzieli się, że to jest również skuteczne.

Myślę, że etyka to nie jest trudność dla interim menedżera.

Etyka może i nie, ale fakt, że naczelnym celem firmy rodzinnej jest trwanie, a nie zysk, może spowodować bardzo głębokie tarcia pomiędzy menedżerem a rodziną. Takie podejście może być trudne do przyswojenia dla menedżerów, których doświadczenia życiowe zostały zdobyte w firmach, gdzie maksymalizacja zysku, często za wszelką cenę, jest głównym celem. W przypadku takiego konfliktu najczęściej menedżer traci pracę, a bywa też, że firma umiera lub wchodzi w okres bardzo poważnego zagrożenia.

Czy można podać jakiś przykład takiego konfliktu wartości?

To na przykład konflikt wokół wartości kulturowych. Rodzina jest najczęściej przywiązana do pewnego wizerunku firmy i jeżeli zewnętrzny menedżer tego nie akceptuje, grozi to ostrym konfliktem. Przenosi się on często na konflikt z grupą klientów, gdyż w kontaktach z firmą rodzinną klienci są przyzwyczajeni do stałości wizerunku.

Czy to znaczy, że nie można wprowadzać zmian?

Można, ale trzeba to robić bardzo ostrożnie i z wielką kulturą. Interim menedżer musi zrozumieć, że dla firmy rodzinnej wartości kulturowe mogą być ważniejsze nie tylko od zysku, ale nawet od istnienia. Mówiąc nieco górnolotnie — śmierć może być lepsza od hańby.  Interim menedżerowie bywają przyzwyczajeni do firm, w których zarząd zmienia się co dwa lata, a grupa właścicielska, co cztery. W takich firmach bezustannie przerabia się wklęsłe na wypukłe i zielone na czerwone. Bo ma być wesoło i „prosprzedażowo". Tymczasem w wielu firmach rodzinnych trwałość wizerunku może być warunkiem przetrwania. Ich klienci oczekują, że bez względu na epokę odnajdą w firmie swoje ulubione wartości. Może się zmienić wystrój, kolory, symbole graficzne, ale poziom pewnej trudno uchwytnej klasy musi być niezmienny. Wyrażając to nieco alegorycznie, jeżeli przychodzimy posłuchać nudnego Mozarta, a słyszymy „prosprzedażową” Dodę Elektrodę, to wychodzimy i więcej nie wracamy.

Czy to nie jest trochę tak, że właściciel firmy rodzinnej oczekuje wdrożenia dużych zmian, ale gdy interim chce działać radykalnie, nie godzi się na taką pomoc?

Interim menedżer musi poruszać się po firmie rodzinnej trochę jak saper po polu minowym. Innym obok wartości kulturowych przykładem są wartości godnościowe. Nie chcemy jako rodzina, by zwolniono osoby, które lojalnie z nami współpracowały przez 20, 25 lat. Zadaniem interim menedżera jest ustalenie, w jakim stopniu rodzina godzi się na wymianę personelu. Jeśli się godzą, to na jakich warunkach powinno się to odbywać. Jak ma np. wyglądać sytuacja, gdy powinien odejść ktoś, kto był w firmie bardzo ceniony, ale kończył studia 40 lat temu i już niewiele od tego czasu się nauczył.

W jaki sposób firma rodzinna dochodzi do wniosku, że powinna zatrudnić interim menedżera?

Najczęstszy przypadek ma miejsce, gdy pokolenie seniorów dochodzi do wieku emerytalnego, a dzieci nie decydują się na przejęcie steru rządów. Wówczas seniorzy do zarządzania muszą znaleźć kogoś spoza rodziny, a może nawet spoza firmy. Taka sytuacja następuje obecnie w Polsce z przyczyn demograficznych. Firmy rodzinne są młode – większość została założona 20 lat temu przez osoby wówczas 40-, 45-letnie. Te firmy dochodzą do etapu, gdy sukcesja będzie konieczna.
Może też być i tak, że firma rodzinna na skutek szybkiego wzrostu staje się coraz trudniejsza do zarządzania, a rodzinnemu zarządowi poczyna brakować wiedzy i umiejętności. Wtedy też potrzebny jest zewnętrzny menedżer.

Od czego zależy powodzenie interim menedżera w firmie rodzinnej?

Kluczem do sukcesu jest prawidłowe zdefiniowanie zadania i określenie hierarchii wartości. Problem polega na tym, że często takie oczekiwania są nieuświadomione — wtedy interim powinien pomóc właścicielom w ich sformułowaniu. Bez tego nowy kapitan zatopi statek i utonie razem z nim.