Nie ma jakości bez godności

Utworzono: środa, 20 sierpień 2014 12:32

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:41

Odsłony: 15251

Od sensu pracy zależy sens życia ludzi pracujących z ekonomicznej konieczności. Czym jest zarządzanie godnościowe i jak je wprowadzić w przedsiębiorstwie? – rozmowa z grupą badaczy z Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania (WSFiZ), których pracą kierują: profesor Andrzej Jacek Blikle i dr hab. Marek Kosewski.

Rozmawiała: Joanna Michalska

W dyskusji udział wzięli (w porządku alfabetycznym):

• prof. Andrzej Jacek Blikle, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), wieloletni prezes zarządu firmy „A. Blikle Sp. z o.o.”, obecnie wiceprezes Rady Nadzorczej, profesor zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk. Od 1996 r. prowadzi comiesięczne seminarium nt. zarządzania jakością. Prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych.
• Dominik Dubrowski, menedżer z kilkunastoletnim doświadczeniem w branży telekomunikacyjnej, absolwent Politechniki Warszawskiej i Szkoły Głównej Handlowej, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego w
• Zofia Dzik,
• dr hab. Marek Kosewski, naukowiec i badacz. Od 30 lat bada zachowanie ludzi w trudnych sytuacjach konfliktu pomiędzy korzyścią osobistą a godnością własną, a także innych wyzwań etycznych oraz przekłada wyniki tych badań na język praktycznego doradztwa i programy szkoleń. Autor trzech monografii oraz kilkudziesięciu artykułów naukowych, raportów i referatów. Profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, dyrektor Kolegium Kształcenia Podyplomowego WSFiZ, dyrektor Instytutu Zarządzania przez Wartości;
• Joanna Stankiewicz-Dubrowska, menedżer z wieloletnim doświadczeniem w projektach międzynarodowych w branży HoReCa, absolwentka studiów MBA Polskiej Akademii Nauk, członek Instytutu Zarządzania Godnościowego w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie.

W rozmowach z pracownikami coraz częściej tematem przewodnim stają się ich narzekania na atmosferę i relacje panujące w miejscach pracy. Nie niskie zarobki, nie wytężona praca, lecz właśnie sposób odnoszenia się do nich przez przełożonych i stosunki między współpracownikami stały się problemem doskwierającym zatrudnionym, który zniechęca ich do pracy i pracodawcy.

Takie zachowania i zjawiska jak poniżanie, lekceważenie, niedotrzymywanie obietnic, deprecjonowanie zasług, ranią poczucie godności człowieka. Urażona godność wpływa negatywnie na morale. Pracownik z niechęcią wypełnia swoje obowiązki, unika trudności w pracy, zatraca poczucie odpowiedzialności i wiarę w sukces. A najczęstszą reakcją przełożonego na spadek zaangażowania pracownika jest znowu zastosowanie takiej kary, która w sposób szybki i najprostszy dotknie podwładnego, a więc np. zranienia jego wartości, ugodzenia w jego uczucia i dumę. I mamy błędne koło: ranienie godności zatrudnionych powoduje spadek efektywności pracowników, a to z kolei powoduje ranienie godności itd. Urażona godność boli pracownika, choćby była „słodzona” materialnie. Jednocześnie słyszymy pozytywne opinie i informacje o sukcesach biznesowych tych organizacji, w których pomiędzy pracownikami, niezależnie od zajmowanego stanowiska, panuje wzajemny szacunek. Te firmy osiągają sukcesy, mimo że ich pracownicy nie zawsze osiągają wysokie zarobki.

Czym jest zarządzanie godnościowe? Czy to kolejna nowa koncepcja zarządzania, która zastąpi dotychczas istniejące strategie zarządzania i stanie się przez jakiś czas czołowym trendem?

Marek Kosewski: Zarządzanie godnościowe jest zapomnianym około 100 lat temu i odkrytym na nowo paradygmatem motywowania ludzi do pracy i przewodzenia im w pracy na podstawie ich potrzeby godności własnej. Odchodzi do lamusa stary paradygmat motywowania ludzi do dobrej pracy przy pomocy korzyści osobistych – premii za dobrą pracę, dodatkowych pieniędzy, lepszego samochodu itd. Za pieniądze można mieć tylko pracę mierną, z miernymi wynikami i z kosztowną kontrolą jej wykonania.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Jest to, innymi słowy, ludzkie podejście do pracowników, traktujące ich nie jak „maszyny” do wykonywania zadań, lecz jak ludzi mających własne potrzeby i uczucia.

Obecnie w wielu polskich przedsiębiorstwach wprowadzany jest model zarządzania wiedzą. Czy te dwie koncepcje mogą w organizacjach współistnieć?

Andrzej Blikle: Aby zarządzanie wiedzą było w ogóle możliwe, konieczne jest stworzenie atmosfery zaufania i współpracy zachęcającej pracowników, aby wymieniali się wiedzą i doświadczeniami. W systemach opartych na motywowaniu kijem i marchewką oraz współzawodnictwie taka wymiana będzie pozorowana, a więc zarządzanie wiedzą nie będzie możliwe. Najlepszego przykładu dostarczył niedawny skandal z procesem w sprawie zabójstwa generała Marka Papały. Prokuratorzy współzawodniczyli, zamiast współpracować. Dla mnie całkiem jasne, dlaczego.

Marek Kosewski: Aby pracownicy wymieniali się wiedzą i doświadczeniami, nie mogą ze sobą współzawodniczyć o premię lub stanowisko i swojej wiedzy traktować jako przewagi w tym wyścigu. Motywowanie do pracy korzyściami, stawianie na ambicję osobistą, porównywanie z innymi i wyścig szczurów – wykluczają dzielenie się wiedzą.

No właśnie, gdy zapoznawałam się z filozofią zarządzania godnościowego, moją uwagę zwróciło ciekawe podejście do roli wynagradzania pracowników i celowości monitorowania jakości ich pracy. Zaskoczona jestem, że tych elementów nie łączy żadna zależność: starania i jakość pracy pracownika nie wpływają na wysokość jego wynagrodzenia.

Andrzej Blikle: Aby pracownicy byli zadowoleni, a firma rozwijała się prawidłowo, wynagrodzenia powinny być uzależnione jedynie od stanowiska i stażu pracy. Monitorowanie postępów pracownika jest konieczne, ale nie w celu manipulowania wynagrodzeniem, lecz do zrozumienia, jakiego wsparcia potrzebuje pracownik, by prawidłowo wykonywał swoje zadania. Mam na myśli: narzędzia, organizację pracy, budżet, szkolenia itp.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Jeśli człowiek czuje sens wykonywanej pracy i czuje, że jego wynagrodzenie jest godziwe, będzie świadczył pracę o wysokiej jakości niezależnie od wysokości premii.

Czy dobrze rozumiem, że w organizacjach, w których menedżerowie stosują zasady zarządzania godnościowego, angażujący się pracownicy i ci „jedynie” w stopniu zadowalającym wypełniający swoje zadania podlegają jednakowym zasadom wynagradzania?

Marek Kosewski: Współczesna firma wymaga od szeregowego pracownika zostawienia w pracy ponad połowy swojej energii życiowej i czasu, a od zarządzających nawet ok. 80 proc. swoich możliwości. Ludzie nagminnie mają problem z utrzymaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dzisiaj większość życia spędzamy w pracy – sens pracy decyduje o sensie życia, dlatego bezsens pracy to bezsens życia. Nie ma już możliwości ucieczki od bezsensu pracy wykonywanej „na ćwierć gwizdka” w sens prywatnego życia – socjalizm realny se ne vrati. Dlatego ludzie chcą pracy ciekawej, rozwijającej, dobrych kolegów darzących ich szacunkiem i kompetentnego, sprawiedliwego szefa. Chcą pracować z sensem i poczuciem użyteczności tego, co robią – mówiąc najogólniej: chcą w pracy zaspokajać swoją potrzebę godności, mieć poczucie własnej wartości. Taka praca tworzy ich zaangażowanie, motywuje do dawania z siebie wszystkiego, co potrafią. Nie motywuje ich do takiej pracy zapłata za wykonanie pracy – zapłata im się po prostu należy!

Przecież powszechne jest budowanie systemów motywacyjnych na podstawie tezy o motywacyjnej roli pieniądza. W jaki zatem sposób angażuje pracowników menedżer odwołujący się do niematerialnych wartości?

Dominik Dubrowski: Menedżer buduje zaangażowanie pracowników przede wszystkim samemu będąc zaangażowanym w doskonalenie firmy. Daje przykład swoimi codziennymi działaniami – „walk the talk”, ogranicza również zachowania niepożądane – anomię pracowniczą czy wreszcie oddaje podwładnym kontrolę, uprawnienia, ograniczając mechanizmy sprawdzające ich pracę, a okazując zaufanie – nazywamy to „empowerement”.

Marek Kosewski: Mądry przedsiębiorca musi umieć odpowiedzieć na pytanie – co mam zrobić, aby pracownicy „chcieli chcieć?” Odpowiedzmy na nie na poziomie strategii firmy i na poziomie każdego zespołu roboczego. Najogólniej rzecz ujmując musimy nadać pracy w firmie znaczenie godnościowe, wiążąc ją z powszechnie cenionymi wzorcami zachowania godnego – z wartościami moralnymi. Misja firmy, jej wartości i kodeks etyczny nie służą do tego, aby je przedstawić pracownikom i powiesić na ścianie – muszą znaczyć motywacyjnie. Zauważmy, że człowiek w pracy traktowany jak osoba, a nie jak zasób ludzki firmy, odwdzięcza się tym samym. Nie traktuje firmy jako worka z korzyściami osobistymi a szefa jako kontrolera dostępu do tych korzyści. Zarządzanie firmą to zarządzanie relacjami międzyludzkimi – głównie pomiędzy szefami a pracownikami – i polega na wzajemnej wymianie szacunku i poważania.

Andrzej Blikle: Dlatego szef nie powinien być przełożonym z kijem i marchewką, lecz liderem, nie powinien być oceniającym, lecz wspomagającym. To nie oznacza, że nie prowadzi stałego monitoringu postępów w pracy, owszem prowadzi go, ale nie po to, by karać i nagradzać, lecz po to, by wspomagać.

William Edwards Deming – pionier rewolucji w zarządzaniu jakością – uważał, że system zarządzania oparty na ocenie pracownika a następnie ukaraniu go lub nagrodzeniu, ma swoje korzenie w systemie edukacji. Według Deminga relacje między szefem a podwładnym podobne są do relacji nauczyciela z uczniem. Nauczyciel a później szef są wyrocznią poprawności nauki/pracy, uczeń czy pracownik poddawani są ocenie, w ślad za którą podążają odpowiednie kary i nagrody. Ta swoista „automatyzacja” sprawia, że oceniani nie odczuwają potrzeby własnej refleksji. Ci nieliczni, którzy odważą się polemizować z oceniającym, mogą narazić się na jego „wielką nieżyczliwość”. 

Marek Kosewski: Istotnie, nasz system edukacji menedżerów w tym nie pomaga. Każdy niemal wykładowca nauk o zarządzaniu uważa na przykład, że system ocen pracowniczych jest konieczny dla sprawności organizacji. W biznesie co mądrzejsze firmy już to praktycznie przećwiczyły i od tego odchodzą, ale większość dalej uważa, że jeśli system ocen przynosi pracownikom tylko upokorzenia, to widać jest źle wdrażany. Trudno przełamać stereotypy w myśleniu. Badacze już ponad 20 lat temu udowodnili, że korzyści materialne oferowane za rozwiązanie jakiegoś skomplikowanego zadania obniżają poziom jego wykonania. Inaczej jest z wynikami osób, które poproszono o zrobienie tego samego, odwołując się do ich ambicji, ciekawości lub po prostu do chęci rozwiązania problemu. Mimo to działy HR w firmach i urzędach ciężko pracują, głowiąc się nad kolejnym ulepszeniem systemu premii, bonusów, dodatków do pensji za osiągnięcia itp.

Jeden ze współpracujących z nami przedsiębiorców powiedział, że chciałby, aby jego pracownicy przychodzili do pracy z tą samą radością, co on. Czy możliwe jest osiągnięcie tego poprzez odwołania do godności pracowników?

Andrzej Blikle: Myślę, że zarządzanie godnościowe jest właśnie takim sposobem. Ale trzeba zacząć od usunięcia z firmy wszystkich toksycznych metod zarządzania.

Marek Kosewski: Tak, powodują one, że pracownik staje się najemnikiem, zamiast „płatnym wolontariuszem”, a wykonywana praca jest pracą „dla kogoś” i nie daje mu powodów do dumy. Prezes firmy przychodzi z radością do pracy, bo identyfikuje się z całą firmą, czuje, że to jego firma. Pracownik utożsamia się głównie z pewnym jej fragmentem, bliskim wykonywanej pracy. Umożliwić to może mu lider jego zespołu. Jeśli pracownicy będą widzieli sens tego, co robią, użyteczność swojej pracy dla innych, czuli misję osobistą wpisaną w misję swojego zespołu i przez to misję firmy – wtedy praca ma sens, jest działaniem „dla siebie”, przynosi wewnętrzną satysfakcję i zaspokaja poczucie własnej godności.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Z radością idzie się do pracy, w której panują pozytywna atmosfera i dobre relacje między przełożonym a podwładnym. Podstawą do budowania takich relacji są szacunek i zaufanie, na których opiera się zarządzanie godnościowe.

Przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą globalnie poddawane są niespotykanej dotychczas presji czasu. Menedżerowie i pracownicy coraz mniej czasu mają na prawdziwą refleksję, a przecież ona jest jednym z podstawowych fundamentów zarządzania godnościowego. Czy możecie Państwo podać receptę na pogodzenie tych dwu warunków: nieustającego pośpiechu i autorefleksji?

Andrzej Blikle: Wiele tej presji czasu wynika z faktu, że wszyscy wszystkich bez przerwy sprawdzają, bo mało kto komu ufa.

Dominik Dubrowski: Znalezienie czasu na autorefleksję jest tylko i wyłącznie kwestią dojrzałości menedżera i jego samoświadomości. Co więcej, zadaniem menedżera jest nie tylko zapewnienie czasu i zasobów na własny rozwój i autorefleksję, lecz także umożliwienie tego typu działań swoim podwładnym. Wówczas pracownicy będą mieli poczucie, że są podmiotami, a nie przedmiotami zarządzania i będą w pełni angażować się w jakość wykonywanej pracy. Przecież jednym z zadań prawdziwego lidera jest zapewnienie zespołowi zasobów niezbędnych do skutecznego działania, w tym czasu na refleksję. Nie jest to łatwe, ale tylko tacy liderzy osiągają sukces w globalnej gospodarce. Rozwiązania, które dają czas na autorefleksję, to: formalne spotkania z mentorem albo coachem, okresowe spotkania z zarządzanym zespołem poza biurem poświęcone luźnym rozważaniom (a nie bieżącym sprawom) i w końcu prozaiczne zarezerwowanie dla siebie choćby kilkudziesięciu minut w tygodniowym kalendarzu.

Andrzej Blikle: Uważam, że zarządzanie godnościowe ma szansę na realizację jedynie wtedy, gdy towarzyszy mu zarządzanie Total Quality Management (TQM). I podobnie nie da się wdrożyć TQM bez zarządzania godnościowego. Krótko mówiąc – nie ma jakości bez godności i nie ma godności bez jakości.

Zastanawiam się, czy z wdrożeniem zarządzania godnościowego poradzi sobie menedżer, który nie ufa swoim pracownikom, bo widzi, jak okradają firmę z czasu, załatwiając swoje prywatne sprawy, wynosząc z zakładu to, co im w domu potrzebne.

Andrzej Blikle: Jeżeli nie ufa, to nie wdroży. Musi zapragnąć im zaufać, czyli rozpocząć działania od zbudowania zaufania, co oczywiście nie jest sprawą prostą. Jednakże daje się wykonać częściej niż się powszechnie uważa. Proponuję przeanalizowanie z każdym pracownikiem przyczyn, dla których mu się nie ufa (oczywiście nie wyrażając tego w ten sposób). Należy dojść do przyczyn metodami warsztatowo-treningowymi (rybia ość, pięć razy dlaczego itp.). Wtedy często się okazuje, że fałszywie oceniane są intencje pracownika. Z moich doświadczeń wynika, że to się udaje w 90 proc. przypadków, a te pozostałe 10 proc. należy po prostu zwolnić.

Dominik Dubrowski: Brak zaufania często jest wynikiem działania efektu błędnego koła. Przełożony nie ufa pracownikowi, w wyniku czego nakłada na niego restrykcyjne mechanizmy kontrolne. Pracownik, czując w tych mechanizmach zagrożenie dla własnej wolności, szuka sposobów na ich ominięcie. Działania te są obserwowane przez przełożonego i utwierdzają go w jego braku zaufania, co zamyka błędne koło. Przerwanie tego jest możliwe zarówno przez przełożonego, jak i przez pracownika, w praktyce jednak to przełożony ma więcej narzędzi i to na nim powinien spoczywać obowiązek wykrycia tego mechanizmu i wdrożenia działań korygujących. A to będzie pierwszym krokiem do wdrożenia zarządzania godnościowego.
Pomówmy jeszcze o sposobie wdrożenia zarządzania godnościowego w firmie…

Marek Kosewski: Z wieloletnich doświadczeń trenerów i szkoleniowców zespołu Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania wynika kilka prostych zasad przechodzenia od motywowania kijem i marchewką do motywacji godnościowej. Na wstępie trzeba ograniczyć anomię pracowniczą, zlikwidować premie, włączając je do wynagrodzeń, nauczyć asertywności godnościowej pracowników i zarządzających nimi menedżerów, ustalić misję i wartości firmy i powiązać z nimi pracę, potem zbudować system symbolicznych nagród itp.

Zofia Dzik: Warunkiem powodzenia wdrożenia zarządzania godnościowego jest świadomość i wiara osób zarządzających w to, że można funkcjonować inaczej, oraz odwaga, aby zdecydować się na wdrożenie zmian w swojej organizacji. Zmian, które przyniosą korzyść firmie w perspektywie dłuższej niż rok… podczas, gdy wiele organizacji „żyje” z kwartału na kwartał. Ważną zatem przeszkodą jest ogromna koncentracja na krótkoterminowej perspektywie, która często jest pochodną presji związanej ze strukturą finansowania przedsiębiorstwa (fundusze inwestycyjne, banki itp.) i zasadami oceny wyników firm przez instytucje „dostarczające” kapitału.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Ważna jest prawdomówność. Nie można pozwolić, by deklaracje wypowiadane przez szefów nie znajdowały pokrycia w ich działaniach. Pracownicy muszą widzieć, że zarządzający działają zgodnie ze swoimi przekonaniami i że wierzą w sens wprowadzania zarządzania godnościowego.

Dominik Dubrowski: Jest wiele osób, które intuicyjnie zarządzają swoimi organizacjami zgodnie z zasadami zarządzania godnościowego, nawet nie znając podstaw teoretycznych. Trudniejsze jest natomiast wdrożenie zarządzania godnościowego, jeśli trzeba zmierzyć się z naleciałościami wcześniej stosowanych metod zarządzania, anomią, brakiem zaufania. Wówczas nieodzowna jest pomoc konsultantów z zewnątrz. Szczególnie ważne jest ich wsparcie w początkowej fazie wdrożenia, w zainicjowaniu procesu. Później w dużej mierze system zarządzania godnościowego opiera się na relacjach międzyludzkich, zaufaniu, odpowiedzialności, samokontroli. Powstaje silne dodatnie sprzężenie zwrotne pomiędzy działaniami przełożonych i podwładnych powodujące, że zarządzanie godnościowe utrzymuje się samo, nie wymaga ciągłego audytowania przez konsultantów.

Ile czasu potrzeba na wdrożenie zarządzania godnościowego?

Andrzej Blikle: To tak jakby zapytać, ile potrzeba czasu, aby wyleczyć chorego. Najpierw musi być przeprowadzona diagnoza, a później dobrana metoda leczenia i ocena potrzebnego na to czasu. Jednak myślę, że przy gotowości zarządu do wdrożenia zarządzania godnościowego „średnia krajowa” w średniej wielkości firmie (200–300 pracowników) może zająć 2–3 lata.

Dominik Dubrowski: Czas potrzebny na wdrożenie można uzależnić nie tylko od liczby pracowników, lecz także od liczby poziomów w hierarchii firmy, poziomu determinacji menedżerów, zaangażowania pracowników, konsekwencji w działaniach wdrożeniowych.

Andrzej Blikle: Jeżeli ktoś nigdy tego nie robił, jeżeli nie ma doświadczenia, to z pewnością sam sobie nie poradzi. Ja przez pierwsze 2–3 lata korzystałem z pomocy zewnętrznych instruktorów i mentorów, a na dodatek czytałem wiele książek.

W większych firmach najlepiej, jeżeli pracownicy przekonają do zarządzania godnościowego zarząd, a zarząd da się przekonać. Wtedy zarząd ma najłatwiejsze zadanie do wykonania. Jeżeli inspiracja pochodzi od zarządu, a firma jest w złej kondycji emocjonalnej, to pracownicy będą podejrzewać, że zarząd „znowu coś kombinuje”. Wtedy trzeba popracować nad zdobyciem zaufania pracowników. W moim przekonaniu za wdrożenie zarządzania godnościowego powinien być odpowiedzialny każdy kierownik od prezesa począwszy, a główną rolę edukacyjną powinien odgrywać dyrektor ds. personalnych. To on powinien wiedzieć i rozumieć, na czym polega zarządzanie godnościowe.

Marek Kosewski: W praktyce ten drugi sposób inicjacji zarządzania godnościowego jest i będzie najczęstszy. Profesjonalne wprowadzanie zarządzania godnościowego do organizacji zawsze zakłada jakiś poziom anomii pracowniczej i braku zaufania pomiędzy zarządem i pracownikami. W trakcie działań wprowadzających zarządzanie godnościowe do organizacji strony stopniowo nabierają do siebie zaufania – to konieczny wymóg wprowadzenia do firmy zarządzania godnościowego i TQM.

Joanna Stankiewicz-Dubrowska: Inicjatywa może wyjść również ze strony działu HR, który wskazuje odpowiednie szkolenia dla kadry zarządzającej oraz pracowników liniowych.

Czy firma, która stosuje zarządzanie oparte na poszanowaniu godności pracownika, ma szanse (i w jaki sposób?) pokonać swojego konkurenta, stosującego zarządzanie przedmiotowe wg zasady „płacę i wymagam”?

Andrzej Blikle: Taka firma ma szanse zbudować poczucie wewnętrznej odpowiedzialności pracownika za swoją pracę i za los firmy.

Marek Kosewski: Powstaje wówczas samokontrola pracownicza – ludzie sami pilnują zasad dobrej pracy, a robią to lepiej i skuteczniej niż może to zrobić szef kontrolujący ich pracę.

Andrzej Blikle: I to działa, jak pokazują choćby badania Instytutu Gallupa oraz rankingi spółek giełdowych wg indeksu HIP.