Zarządzanie godnościowe

Utworzono: sobota, 29 czerwiec 2013 12:37

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:43

Odsłony: 17192

Nie udało mi się ustalić, gdzie ukazał się ten wywiad. Jeżeli ktoś z czytelników mi pomoże, będę bardzo wdzięczny.

Wielu menedżerów uległo złudzeniu, że zarządzanie za pomocą kija i marchewki jest proste i efektywne. To nieprawda. Dużo skuteczniejsze jest zarządzanie godnościowe – choć nie przychodzi tak łatwo.

Jeżeli cukiernik nie umie przygotować dobrego tortu czekoladowego, trzeba go wysłać na szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Jeśli kierownik pracowni cukierniczej nie potrafi sprawić, by dzień po dniu partie tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem, należy go skierować na kurs zarządzania kompleksową jakością, czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości.

Takim wnioskiem zaczynam książkę Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu (do pobrania na stronie Moja książka "Doktryna jakości"). Napisałem ją, ponieważ chcę dzielić się moją wiedzą i doświadczeniem zdobytymi podczas dwudziestu lat pracy w zarządzie firmy A.Blikle i podobną liczbą lat spędzonych na studiowaniu i nauczaniu TQM (o czym niżej). Książka powstała z notatek do wykładów, których słuchaczami byli najpierw pracownicy mojej firmy, a później już do dość liczna rzesza studentów, słuchaczy kursów podyplomowych i pracowników firm, które szkoliłem. Od toku 2007 Doktrynę jakości udostępniłem w wersji cyfrowej w domenie publicznej, a jej zawsze najaktualniejszą wersję można znaleźć na mojej witrynie. Znalazłem już wydawcę dla drukowanej wersji książki, ale mam jego zgodę na dalsze bezpłatne udostępnianie jej w wersji cyfrowej. Jest moją osobistą misją, aby wiedza o zarządzaniu jakością docierała do jak najszerszego grona polskich przedsiębiorców i menadżerów.

Przedsiębiorstwa XXI w.

W drugiej połowie XX stulecia pojawiły się w firmach nowe paradygmaty zarządcze. Stało się tak na skutek rozpowszechniania idei zarządzania kompleksową jakością (TQM), czyli uniwersalnej metody podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej. Dziś przedsiębiorstwa coraz chętniej ją stosują – i są zarządzane w sposób, który daje się opisać tak:

• Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach. Jakości nie osiąga się poprzez eliminację produktów wadliwych, lecz wskutek likwidowania źródeł powstawania wad.
• Narzędzia motywacyjne opierają się na mechanizmach godnościowych, bo te są skuteczniejsze od mechanizmów odwołujących się do korzyści materialnych. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca – odbiorca, a nadzór poprzez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności.
• Etos pracy zespołowej jest wzmacniany przez stałą edukację w tym kierunku. Powoływane są zespoły projektowe i koła jakości. Rezygnuje się z wszelkich form współzawodnictwa.
• Struktura zarządcza bazuje na trzech relacjach: niehierarchicznej „dostawca – odbiorca” (model procesowy) i dwóch hierarchicznych relacjach: „uczeń – mentor” (model zarządzania wiedzą) oraz „partner – lider” (nadawanie pracy sensu i znaczenia). Relacja „dostawca – odbiorca” ujawnia strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływ informacji w kwestiach ważnych dla jakości. Drugi typ relacji opisuje strukturę transferu wiedzy oraz istotę motywowania do pracy.
• Komunikacja jest oparta na cyfrowych platformach komunikacyjnych wykorzystujących narzędzia typu Wikipedia, Twitter, blog i fora społecznościowe. Informacja jest udostępniana na platformie, skąd może być pobierana przez wszystkich zainteresowanych.

Trudności nowego zarządzania

Wiem z doświadczenia, że wdrożenie metod zarządczych XXI w. nie jest proste. Przede wszystkim dlatego, że trudności nie są natury technicznej, lecz psychologicznej, emocjonalnej, a wszystkie one dotyczą — bezpośrednio bądź pośrednio — narzędzi motywacyjnych. Mimo niezwykłej kariery, jaka jest udziałem hasła, że „najważniejsi są ludzie”, dla wielu menedżerów pracownicy to nadal „zasoby”, które trzeba smarować i oliwić, a w miarę potrzeby wymieniać na nowe.

Niestety, na pracownikach, którym kazano, trudno polegać. Zrobią (i to też nie zawsze!), co im polecono – i ani trochę więcej. Menedżer kija i marchewki musi być podejrzliwy i nieufny, bo ludzie zaganiani do pracy nie lubią zaganiacza, będą więc czekać na każde jego potknięcie. W dodatku musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się postawy obronne i agresywne. Najczęściej manifestują się w braku lojalności wobec firmy. Jak pokazano w badaniach przeprowadzonych w roku 2012 na zlecenie organizacji Pracodawcy RP (zobacz), aż 78 proc. działających w Polsce organizacji deklaruje, że jest okradanych przez pracowników. To zjawisko występuje w dwóch postaciach: prostego okradania firmy z rzeczy materialnych i czasu pracy oraz prowadzenia z firmą „gry o marchewkę”.

Reguły gry o marchewkę ustala firma, by skłonić "leniwych pracowników" do wydajnej pracy. Tworzy systemy premiowe, prowizyjne, stosuje zarządzanie przez cele (MBO) lub kontraktuje budżety i nagradza osiągnięcia, a niepowodzenia karze. Niestety (dla firmy oczywiście) pracownicy mogą tę grę o marchewkę wygrać w sposób znacznie prostszy niż poprzez działanie w interesie firmy. Gdy na koniec roku trzeba osiągnąć „cel sprzedażowy”, prosi się klientów o zaakceptowanie w grudniu faktur na zakupy realizowane w styczniu i lutym (tzw. "dopych"). Gdy trzeba obniżyć procentowy udział krzywych butelek w hucie szkła, tłucze się je, bo to nie ma wpływu na premię. Gdy trzeba skrócić czas między rejestracją pacjenta w szpitalu a poradą medyczną, wprowadza się „pielęgniarkę pierwszego kontaktu”, która zaraz po rejestracji przeprowadza z pacjentem miłą rozmowę, traktowaną jako porada medyczna (wszystkie przykłady autentyczne!).

Co można zrobić, by pracownicy nie ogrywali firmy?

Rada jest tylko jedna — nie proponować żadnej gry, bo pracownik ma ogromny wybór strategii, które zbliżają go do premii w sposób dalece różny od tego, którego oczekiwałaby organizacja. Należy uwierzyć w człowieka i stworzyć mu warunki, aby z własnej woli dbał o interes firmy, by każdą decyzję analizował pod tym kątem, a nie własnej premii czy prowizji.

Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych, jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. Coraz częściej wdraża się je także w Polsce, co mnie cieszy.