Turkusowe firmy

Utworzono: środa, 14 grudzień 2016 17:05

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:30

Odsłony: 10260

Sense Magazine lipiec 2016. Rozmawiała Monika Stachura.

Czy może istnieć firma bez szefa? Dzień bez narady? Projekt bez kierownika? To nie iluzja, ale ścieżka rozwoju organizacji, która sprawdza się w rzeczywistości wolnorynkowej. Frederic Laloux, belgijski coach i doradca biznesowy, przekonuje, że tradycyjny model zarządzania, w którym decyzje podejmowane są na samym szczycie hierarchii, jest przestarzały. W swojej książce „Pracować inaczej” prezentuje przykłady organizacji, które odeszły od struktury szefów i podwładnych i wprowadziły zasady „turkusu”, zgodnie z którymi ludzie angażują się w różne zadania, dlatego że chcą i potrafią, a nie że muszą. Te zmiany okazały się pożyteczne dla pracowników, klientów i wyniku ekonomicznego firm. Prof. Andrzej Blikle uznał publikację Laloux za jeden z najważniejszych tytułów dotyczących zarządzania.

Dlaczego uważa pan, że książka „Pracować inaczej” jest tak ważna? W rekomendacji pisze pan, że Laloux stworzył nowy paradygmat.

Andrzej Blikle:  Książka ujęła mnie dlatego, że znalazło się w niej wszystko, czego staram się od 20 lat nauczać i o czym sam piszę w mojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”. Już wiele lat temu zacząłem mówić o zaufaniu i partnerstwie w biznesie, o tym, że każdy człowiek jest źródłem kreatywności i innowacji i wystarczy ją uwolnić. Kiedyś przesiębiorcy pukali się w czoło i wychodzili z wykładów, a teraz przestali się pukać i coraz częściej mówią, że już tak zarządzają. I to mnie szalenie cieszy. To bardzo ciekawe, że Laloux wybrał właśnie turkusowy kolor. Każdy turkus jest inny a po rozcięciu na dwie połówki także one się od siebie różnią. I takie są właśnie firmy turkusowe — każde jest inna. Ważne jest także to, że turkus nie jest fundamentalistyczną ideologią, typu „tak ma być”, lecz wychodzi z założenia, że ludzie najaktywniej pracują, kiedy są wolni i szczęśliwy. Szalenie mi się ta książka spodobała i przekonałem się, że nie ja jeden się nią zafascynowałem. Od czasu, gdy zacząłem opowiadać o koncepcji Laloux w grudniu zeszłego roku, znalazłem już 6 „turkusowych” firm w Polsce, choć sami ich twórcy nie znali wcześniej tego paradygmatu samoorganizowania się, bo nawet nie samozarządzania. W kontekście turkusu samozarządzanie to zły termin, ponieważ zarządzanie to wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, a w turkusie ludzie się samoorganizują.

Uważa pan, że zmiana na poziomie językowym też jest istotna?

Jest istotna, ponieważ opisuje inne zjawisko. Nie mówimy o wydawaniu poleceń, ale podejmowaniu decyzji we własnej sprawie. Czasami są to decyzje grupowe. Organizacja opracowuje sposób podjęcia decyzji dotyczącej dużej grupy, wyznacza zespół osób, które się na tym znają. One nad tym pracują i przedstawiają propozycje, dyskutowane później na forum. Bardzo mi się podoba zasada słabego consensusu, który polega na tym, że jest jakaś niewielka grupa, silnie przekonana o słuszności decyzji, a reszta nie protestuje. Spotkałem się z taką procedurą w organizacjach międzynarodowych, radach nadzorczych czy radach naukowych. Ten system  wymaga oczywiście zaufania i przeświadczenia, że firma realizuje pewien fundament strategiczny, pewną misję i wizję. Wtedy ludzie maja poczucie odpowiedzialności, więc decyzje zapadają w najlepszej wierze.

Wspomniał pan, że turkusy są bardzo różnorodne, każdy jest inny. Czy ta klasyfikacja nie jest więc nieco marketingowa?

Wprost przeciwnie. To tak zwane uogólnienie naukowe, które ma podstawy filozoficzne, ale dające się przetłumaczyć na praktyczny język. Jeśli ludzie w pracy mogą uszanować swoje wartości i działają w atmosferze otwartości i kreatywności, reszta się udaje. Jest także inny ważny element filozoficzny — odrzucenie porządku tak zwanego kupowania dobrego życia, co można ująć w model: jeśli będę miał sukces i pieniądze, to „kupię” sobie dobre życie. Skoro więc dobre życie jest ostatecznym celem, to starajmy się zadbać o nie, a sukces i pieniądze przyjdą w konsekwencji. I tak się właśnie dzieje. Te na pozór jakże ulotne zasady okazują się bardzo praktyczne. Biznesowo też! Jak już mówiłem, żadne dwa turkusy nie są do siebie podobne. W niektórych opisanych przez Laloux firmach istnieje struktura zarządcza, ale, mimo że zhierarchizowana, funkcjonuje inaczej niż w tradycyjnej firmie.

Laloux charakteryzuje organizację turkusową przez pełnię - wnoszenie do pracy całego siebie.

Tak, uwalnianie swoich talentów i kreatywności, które drzemią w każdym człowieku. To bardzo często jest tak głęboko przytłumione, że nawet sam człowiek o tym nie wie. W dzisiejszych czasach kierownicy poświęcają 98 % czasu  na tak zwane organizowanie pracy innym - co w rzeczywistości jest przeszkadzaniem – które polega na wskazywaniu, co kto ma robić, komu i kiedy przekazać, i późniejszym sprawdzaniu, jak to zostało wykonane.  Pozostaje im 2 % na myślenie o przyszłości i rozwoju firmy, o ludziach. Otóż ta „bieżączka” wynika wyłącznie z braku zaufania do ludzi. Jednakże budowanie zaufania musi iść równolegle z budowaniem odpowiedzialności i jest to proces bardzo powolny. Jednak w momencie, kiedy w firmie zagości zaufanie, funkcja wydawania poleceń i sprawdzania staje się niepotrzebna. Liderzy mogą zająć się tym, czyli powinni, czyli  wspomaganiem ludzi, uczeniem ich. Faktem jest, że wielu liderów tego nie potrafi. Jesteśmy świadkami nowej rewolucji przemysłowej, więc kto się nie potrafi przystosować, prędzej czy później będzie musiał odejść.

Jako kolejną z zasad turkusowej organizacji Laloux wskazuje cel ewolucyjny. W tej koncepcji  organizacja jest bytem, który ma swoje potrzeby. Jak się wsłuchać w potrzeby organizacji?

To jest bardzo ważne, ponieważ świat zmienia się w bardzo szybkim tempie. W magazynie Scientific American przeczytałem,  że dzisiejsi maturzyści rozpoczną swoją pracę w zawodzie, który jeszcze nie został nazwany. Cel ewolucyjny polega na tym, że firma musi cały czas obserwować, jak się zmienia świat wokół niej i poszukiwać  swojego celu. Można mieć stały azymut, na przykład „chcemy być  użyteczni” i cały czas rozglądamy się, jak możemy być użyteczni. Nie należy ulepszać lampy naftowej, skoro ludzie używają światła ledowego, tylko będziemy się zajmować oświetleniem i bardzo szeroko określamy nasze zadanie: zajmujemy się robieniem żarówek – zajmujemy się oświetlaniem powierzchni – zajmujemy się najlepszym przygotowaniem pomieszczeń do pracy i odpoczynku. A w tym mieści się parę innych rzeczy poza oświetleniem

Załóżmy więc, że jakiś szef przeczytał książkę Laloux i chciałby stworzyć turkusową firmę. Jaki pierwszy krok powinien zrobić?

Są oczywiście dwie ścieżki: jedna to samodzielna, druga z pomocą doradców. Jeśli robimy to sami, warto sięgnąć po książkę Michaela Abrashoffa „Ty tu dowodzisz” (ang.„It's your ship”). To jest historia amerykańskiego admirała, który został dowódcą nosiciela rakiet z 1500 osobami załogi. Wcześniej okręt był źle dowodzony, a w ciągu kilkunastu lat  Abrashoff stworzył sprawną jednostkę, którą stawiano innym za wzór. Jak to osiągnął? Zastosował jedną zasadę: rozmawiać z załogą. Zaczął jadać wspólnie z marynarzami w ich mesie, przez kilka miesięcy zaprzyjaźniał się z nimi, przekonywał, że drzwi do jego kabiny są dla nich zawsze otwarte. Postawa kapitana przekonała  ludzi i z czasem rzeczywiście zaczęli do niego przychodzić, zaangażowali się, wprowadzali ulepszenia. Ale bardzo ważny element był taki, że kapitan okazywał marynarzom zaufanie, słuchał ich. Jednak rozkaz pozostał rozkazem, a hierarchia hierarchią. Okręt brał udział w operacji „Pustynna burza” i doskonale poradził sobie w sytuacji bojowej. We wstępie do nowego wydania mojej książki, która będzie bardzo turkusowa, wprowadziłem pojęcia „zespołu zadaniowego” i „drużyny akcyjnej”. Zespół zastanawia się, podejmuje grupowe decyzje, ale w momencie, gdy rusza do akcji, nie mam już miejsca na dyskusje. Wtedy staje się drużyną akcyjną. Abrashoff bardzo dobrze pokazał taką sytuację: był czas na rozmowy, uwolnienie kreatywności, ale dyscyplina pozostała dyscypliną.

A jak wygląda druga ścieżka?

Druga droga do „turkusu” to praca z trenerami. Nasza grupa edukacyjna, w której współpracuję z psychologami biznesu, zaczyna od indywidualnych coachingów. W małej firmie, gdzie zatrudnienie wynosi około 20 osób, objęci są nimi wszyscy pracownicy, w firmie, gdzie pracuje 100 czy 200 osób, wybieramy grupę pilotażową a wszystkim pozostałym oczywiście mówimy, na czym polega proces. Zaczynamy od indywidualnych rozmów, od oceny, co ludzi najbardziej boli, potem uruchamiamy warsztaty komunikacyjne. Ludzie zaczynają się czuć zespołem, w którym można porozumiewać na coraz trudniejsze tematy, potem przeprowadzamy warsztat „trampoliny i bariery”- czyli, co w firmie nas unosi, i co nas ogranicza. Bariery identyfikujemy, żeby je usunąć, trampoliny – żeby je wzmocnić. Zaczynamy budować zaangażowanie ludzi, ponieważ każdy chętnie usunie to, co mu przeszkadza, a usunięcie przeszkód to najprostsza i najszybsza droga do podniesienia jakości i efektywności pracy oraz satysfakcji ludzi. Trudnym i emocjonującym tematem są wynagrodzenia, znaczną część książki poświęcam tak zwanym systemom motywacyjnym, które uważam za podstawową barierę, bo one w rzeczywistości silnie demotywują do dobrej pracy. Jeśli system oparty jest na premiach, prowizjach, wskaźnikach, należy go zlikwidować, ale to trzeba robić bardzo ostrożnie, ponieważ wiele osób czerpią satysfakcję z faktu, że zarabia x złotych więcej niż koledzy: „zarabiam więcej, więc jestem lepszy”. Najpierw trzeba więc doprowadzić do tego, że ludzie przestaną ze sobą współzawodniczyć, szacować się wzajemnie i oceniać swoją wartość po zarobkach, i zaczną naprawdę współpracować. To może potrwać.

Co skłoniło tych przedsiębiorców, których pan spotkał, do zmian w organizacji?

Jeden z nich jest z Krakowa i założył tam dwie firmy, pierwszą zaraz po studiach, zajmuje się odzyskiem metali kolorowych ze śmieci elektronicznych. Potem dołączył do niego kolega, potem jeszcze jeden. Decyzje podejmują na zasadzie, która ja nazywam demokracją partnerską, czyli decyduje mniejszość, która wie, a reszta ma do niej zaufanie. Potem ten przedsiębiorca wraz z żoną  stworzył firmę notjustshop, która „zatrudnia” nieletnie dzieci. Dzieci bawią się w projektowanie ubranek, a potem te ubranka są szyte, także przez mamy tych dzieci, i trafiają do sprzedaży, a pieniądze ze sprzedaży są przeznaczone na opłacenie kosztów szycia oraz na rzecz tych dzieci z domów dziecka, z hospicjów, z bardzo ubogich rodzin. Ubranka się dobrze sprzedają, bo są projektowanie przez dzieci. Teraz właściciele dostają zamówienia od dużych korporacji na zorganizowanie programów CSR, ponieważ mają tak twórcze pomysły. Laloux opisuje ten proces podobnie: po prostu w pewnym momencie zarząd czy właściciel dochodzą do wniosku, że ludzie lepiej pracują, jeśli są wolni i szczęśliwi.12 przedstawionych w książce organizacji doszło do turkusu bez wzorca i bez kontaktu ze sobą. Myślę, że wielu liderów idei nie wyszło od tego, że ludzi będą bardziej efektywnie pracować, jeśli będą szczęśliwi, tylko chciało, żeby ludzie byli szczęśliwi. Później okazało się, że przyniosło to także ekonomiczny wymiar.

Warto przeczytać:
„Doktryna jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”, Andrzej J.Blikle, Helion One Press 2016
„Pracować inaczej”, Frederic Lalux, Studio EMKA 2015
„Ty tu dowodzisz. Najskuteczniejsze metody kierowania załogą”,  Michael D. Abrashoff, Wolters Kluwer 2014