Utworzono: sobota, 11 lipiec 2015 08:31

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:35

Odsłony: 23829

Wywiad ukazał się na witrynie onet.pl 20 kwietnia 2015 r. Pytania stawiał Marcin Sierant

Jakie największe wyzwanie stoi przed rodziną, która współcześnie prowadzi wspólny biznes?

Wyzwania stojące przed firmami rodzinnymi dzielą się na dwie grupy: stojące przed firmami jako takimi — tymi nie będę się zajmował — oraz dotyczące jedynie firm rodzinnych. Wśród tych ostatnich do największego należy niewątpliwie doprowadzenie firmy do sukcesji, czyli do przekazania jej w ręce kolejnego pokolenia. Jak trudny jest to problem niech świadczy fakt, że jedynie 30 proc. europejskich firm rodzinnych ma dziś gotową strategię sukcesyjną. W Polsce jest jeszcze gorzej. A dlaczego jest to tak trudne zadanie? Tu znów mamy dwa główne powody. Po pierwsze, aby firma „dożyła” do sukcesji, musi być obecna na rynku przed długość aktywności zawodowej jednego pokolenia, a więc 30 – 40 lat. Tymczasem średnia długość życia firmy a świecie, to jedynie 30 lat. Po drugie, aby doszło do sukcesji musi być do tego merytorycznie i emocjonalnie przygotowany sukcesor, oraz emocjonalnie — senior.

Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy jest dość oczywisty, ale to tylko jedna strona medalu. Druga, to przygotowanie pokolenia starszego. Bo bywa tak — a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek — że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też — to jest przypadek częstszy — nadają się, ale „jeszcze nie teraz”. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wstępujące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez całe dorosłe życie. A teraz wszystko to ma się zmienić?

Jak w dobie agresywnego marketingu nastawionego przede wszystkim na prosprzedaż, firma z długoletnią tradycją ma zachować wyznawane wartości, być wierna zbudowanemu wizerunkowi, a jednocześnie spełniać wymagania i potrzeby współczesnego konsumenta oraz rynku?

Agresywny marketing lubią przede wszystkim działy marketingu. Klienci już znacznie mniej. Niedawno skarżyła mi się pewna pani prezes, że przy tak niskim budżecie na marketing, jaki ma, nie potrafi „wytłumaczyć klientowi”, dlaczego miałby kupować jej produkt. Jak zrozumiałem, bez tłumaczenia produkt nie znajdywał nabywców, ale pani prezes nie pomyślała, że może nie był tego wart.

Współczesny konsument, podobnie jak i ten dawny, wymaga i potrzebuje dobrego produktu. To akurat nie zmieniło się od lat. Co prawda, nadal daje się oszukiwać marketingowymi zabiegami — choć coraz więcej to kosztuje — ale dobry produkt docenia niezmiennie. A jeżeli z tym produktem pozytywnie kojarzy mu się wizerunek firmy, to nie chce ani zmiany produktu, ani majstrowania przy wizerunku. A do firmy przychodzi w trzecim pokoleniu właśnie dlatego, że ma zaufanie do wartości wyznawanych przez tę firmę. Nie trzeba ich zmieniać i co więcej — zmieniać ich nie należy. Ich zmiana to najczęściej porażka. Widziałem nie jeden taki przypadek.

To nie prawda też, że „dziś nie stać nas na uczciwe działanie”. Etyka jest wiedzą praktyczną, bo buduje zaufanie, a te obniżają koszty transakcyjne. Najbardziej nieetyczne działania firm (vide Enron i Lehman Brothers ) pojawiły się w okresie największej prosperity i to one doprowadziły gospodarkę światową do zapaści. Natomiast firmy etyczne wygrywają na rynku i na giełdach. Przykładów dostarcza choćby giełdowy indeks Paula Hermana — Humann Impact and Profit.

Skąd więc bierze się przekonanie, że etyka w biznesie się nie opłaca? Oczywiście z niewiedzy. Na szczęście niektórym ta wiedza nie jest potrzebna bo etyka stanowi elementem ich wewnętrznego kodeksu postępowania. Ale tam gdzie za firmą nie stoi nazwisko, gdzie grono właścicieli jest bezimienne, a zarządy trwają od budżetu do budżetu, gdzie o notowaniach firmy na giełdzie decydują algorytmy komputerowe widzące jedynie wzrosty i spadki zyskowności, tam warto wiedzieć, że etyka się opłaca i warto też rozumieć dlaczego. A jak dobrze rozumiał to legendarny i wcale nie altruistyczny Henry Ford, świadczy ta jego wypowiedź:

Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania ich — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.

Na jakich wartościach/paradygmatach powinna opierać się firma rodzinna i jak powinna być zarządzana, aby przez wiele pokoleń sprawnie przekazywać swój biznes i utrzymać działalność na stałym poziomie?

Kto podejmuje się zarządzać firmą rodzinną musi wiedzieć i pamiętać, że spotka w niej trzy poziomy wartości, których nie można bezkarnie naruszać, bo karą za to jest nieodwracalne pogrążenie firmy.

Pierwszy poziom, to wartości biznesowe. W typowej korporacji, a szczególnie w korporacjach giełdowych, takimi wartościami są zysk i jego wzrost. I to najczęściej w krótkim okresie 2 – 3 lat, bo tyle trwa kadencja zarządu, który musi zarobić za swoje bonusy. W firmie rodzinnej najważniejszą wartością biznesową jest stabilne trwanie na rynku przez okres jednego pokolenia. Właściciele firmy rodzinnej nie chcą szybkich zysków za wszelką cenę, a już na pewno nie za cenę istnienia firmy.

Drugi poziom, to wartości kulturowe. Wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopokoleniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku. Mogą go zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki, nie są jednak gotowe przemalować  w jedną noc marki na różowo w zielone koguty, żeby było „wesoło i prosprzedażowo” (słyszałem takie właśnie argumenty). Zresztą klienci tych firm też najczęściej nie akceptują deprecjacji marki i po prostu odchodzą, a firma umiera.

Trzeci i najważniejszy poziom to wartości godnościowe. Tu menedżer nie powinien oczekiwać żadnych kompromisów, gdyż honor firmy, to honor rodziny. Oczywiście w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) też może być różnie, jednakże w ogromnej ich większości — a z pewnością wśród tych, z którymi spotykam się w ostatnich latach — nie ma zgody na nieuczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec państwa i społeczeństwa. Nawet zagrożona upadkiem firma rodzinna często nie decyduje się na rezygnację z wartości. Mówiąc nieco patetycznie — woli śmierć od hańby.

Zresztą tę śmierć przynosi często właśnie hańba. Jak pokazały badania przeprowadzone niedawno przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, bankructwa silnie korelują z dysfunkcją wartości (za tę informację dziękuję pani profesor Elżbiecie Mączyńskiej). W tym miejscu warto przypomnieć słowa Winstona Churchila wygłoszone w 1938 roku w Brytyjskim Parlamencie, a odnoszące się do polityki Ententy wobec hitlerowskich Niemiec: Wybrali hańbę, aby uniknąć wojny. W rezultacie mieli i hańbę i wojnę.

W Polsce działa aż 1,5 mln (nie uwzględniając gospodarstw rolnych) firm z rodzinnymi tradycjami. To ok. 78 proc. wszystkich aktywnych przedsiębiorstw funkcjonujących nad Wisłą. Sporo, biorąc pod uwagę, że w średnia UE wynosi ok. 60 proc. Potencjał jest duży, ale wciąż jedną z największych przeszkód do dynamicznego rozwoju są przestarzałe przepisy. Co musiałoby się zmienić, aby w końcu zainwestowano w rodzimy kapitał, a nie tylko dawano liczne przywileje zagranicznym podmiotom?

Często słyszy się opinię, że rozwiązaniem problemu bezrobocia mogą być inwestycje dużych zagranicznych korporacji. To jednak nieprawda. Inwestycje zagraniczne są dla Polski bardzo ważne, bo wiążą naszą gospodarkę z gospodarką światową, a także wnoszą nowe technologie. Jednakże 4,5 tys. dużych firm (bo tyle ich jest) nie stworzy w Polsce 2 mln miejsc pracy. Ale 1,5 mln firm rodzinnych może to zrobić. Potrzebuje tylko warunków do rozwoju. I nie chodzi tu o żadne ulgi dla firm rodzinnych, ale o podniesienie poziomu wolności gospodarczej dla wszystkich firm, wolności mierzonej choćby indeksem Instytutu Frasera w Vancouverze (patrz Swobody, czy wolność gospodarcza?). To jest właśnie zadanie dla polityków. Resztę zrobimy my — polscy rodzinni przedsiębiorcy.

Ale jest też zadanie dla samorządowców, którzy często nie zdają sobie sprawy z faktu, że powstanie jednego hipermarketu na terenie ich gminy, hipermarketu który stworzy kilkadziesiąt nowych miejsc pracy, spowoduje utratę pracy przez kilkakrotnie większą liczbę ludzi. Spadną też wpływy z podatków do kasy gminy, bo wielcy potrafią ich unikać, a małych do płacenia zabraknie.

Firma cukiernicza prowadzona przez Pana rodzinę ma za sobą ponad 140-letnią tradycję. W czym, oprócz silnej osobowości Jerzego Bliklego, który zwykł mawiać „jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam”, tkwi tajemnica rodzinnego sukcesu?

Jest takie powiedzenie — pewnie nie do końca usprawiedliwione — że pierwsze pokolenie krowę pasie, drugie doi, a trzecie zjada na befsztyki. U nas wszystkie pięć pokoleń musiało krowę paść, bo przeżyliśmy dwie wojny światowe i długi okres komunizmu. Gdy zająłem się firmą w roku 1990 składała się z jednej cukierni i zatrudniała 40 pracowników. Nie miała też żadnego majątku trwałego, ale miała znak i reputację. To były dwa najważniejsze aktywa, jakie odziedziczyłem po trzech pokoleniach moich przodków. W ciągu pierwszych 10 lat mojej przygody z przedsiębiorczością zainwestowałem ponad milion pożyczonych dolarów i wszystko spłaciłem. Później wziąłem nowe kredyty i zainwestowałem ponad dwa miliony Euro. Synowi przekazałem firmę z 15 placówkami handlowymi w Warszawie i 8 w pozawarszawskiej sieci franczyzy. Zatrudnialiśmy 250 osób, a nasze obroty zwiększyły się w czasie mojej kadencji kilkunastokrotnie. Ale nadal nie była to krowa do dojenia, bo trzeba było spłacać kredyty.