Dobra praca to lekka praca czyli motywowanie godnościowe

Utworzono: środa, 20 sierpień 2014 10:47

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:41

Odsłony: 13314

Z Andrzejem Blikle rozmawiał dla miesięcznik-benefit.pl Piotr Czauderna; 21 kwietnia 2014

Znalazłem informację, że interesują pana współczesne aspekty zarządzania jakością, w tym motywowanie godnościowe. Czy mógłby nam pan powiedzieć, na czym ono polega?

To nie jest mój pomysł. Jest to koncepcja znana już za czasów Henry’ego Forda, który mówił, że należy eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy. Motywowanie godnościowe oparte jest na potrzebie godności własnej każdego człowieka. To niezwykle silna potrzeba wpisana głęboko w naszą psychikę obejmująca poczucie wartości własnej i potrzebę bycia dumnym z siebie.

Współczesna psychologia społeczna dostarcza nam wielu argumentów wskazujących, że my, ludzie, cokolwiek robimy, robimy dla zaspokojenia jakichś naszych potrzeb. Prof. Marek Kosewski dzieli je na potrzeby korzyści i potrzebę godności. Z kolei potrzeby korzyści dzielimy na potrzeby rzeczowe (biologiczne), które zaspokajamy przez różnego rodzaju konsumpcję, ambicje, które zaspokajamy przez pozyskiwanie honorów i tytułów, potrzeby społeczne, które zaspokajamy przez poczucie, że jesteśmy akceptowani przez innych, że możemy liczyć na ich wsparcie, że wybaczą nam chwile słabości i błędy. Potrzebę radości z działania zaspokajamy podejmując działanie, które sprawia nam radość. Jeżeli nasza praca należy do grupy tych działań, to jest to najszczęśliwsza sytuacja i dla nas i dla firmy, w której pracujemy.

Potrzeba godności to potrzeba bycia dumnym z siebie. Tę potrzebę realizujemy poprzez zachowania zgodne z wzorcami, z którymi się utożsamiamy. Okazuje się, że ludzie na całym świecie wybierają podobne wzorce postępowania, takie jak uczciwość, solidarność, lojalność, prawda, patriotyzm itp. Różne mogą być jedynie obszary ich stosowania. Np. w grupach przestępczych wartości obowiązują jedynie wobec członków grupy, w wśród nacjonalistów tylko wobec swojego narodu. Potrzeba godności, to najsilniejsza potrzeba człowieka. Silniejsza nawet od potrzeb biologicznych takich jak pożywienie. Dowodów na to jest wiele, choćby ostatnie wydarzenia na Majdanie w Kijowie. Przez czterdzieści dni ludzie koczowali w bardzo ciężkich warunkach, ryzykując życie. A byli tam nie dla pieniędzy, lecz z potrzeby serca, w poczuciu, że robią coś ważnego dla siebie, kraju, dzieci, przyszłych pokoleń.

Potrzeby godnościowe są w ludziach bardziej zakorzenione niż potrzeby finansowe?

One są znacznie silniejsze, co jednak nie oznacza, że potrzeby korzyści, w tym rzeczowych, nie są ważne. Bez pożywienia człowiek umiera, ale umiera też pozbawiony godności. Tak działo się m.in. w koreańskich obozach dla amerykańskich jeńców wojennych. Jeńcy nie byli torturowani, nie byli głodzeni, nie pracowali ponad siły, a jednak 38 proc. umierało na syndrom rezygnanctwa. Działo się tak, ponieważ systematycznie pozbawiano ich godności własnej przez różne zabiegi socjotechniczne, np. musieli publicznie wyznawać, co zrobili złego w życiu, a czego dobrego nie zrobili, mimo że mogli.

W potrzebie godności drzemie niezwykła siła, która zresztą dochodzi do głosu nie tylko w heroicznych sytuacjach, takich jak Majdan czy wojny wyzwoleńcze. Ujawnia się również w sytuacjach pozytywnych, jak np. tworzenie systemu operacyjnego Linux, który jest budowany wyłącznie siłami społecznymi przez ludzi, którzy nawet nie są znani jako jego twórcy. Dlaczego angażują się w takie projekty? Ponieważ chcą mieć poczucie, że robią coś dobrego, ważnego, fajnego, że działają w towarzystwie ludzi, którzy podzielają ich wartości.

Zarządzanie godnościowe polega na umożliwieniu pracownikowi realizowania potrzeb godnościowych w pracy. Jeżeli przełożony chce i potrafi to umożliwić, to jest prawdziwym liderem. Są liczne firmy, które tak właśnie postępują, ale są też takie, które to wręcz utrudniają. Jeżeli firma zmusza pracownika do działań nieetycznych, to uniemożliwia mu zaspokajanie potrzeb godnościowych.

Systemy motywacyjne budowane w polskich przedsiębiorstwach, oparte na przysłowiowym kiju i marchewce, nie spełniają warunku motywacji godnościowej?

Oczywiście że nie, przy czym dzieje się tak częściej w firmach dużych niż w małych. W małych rodzinnych firmach nierzadko zarządza się godnościowo. Rodzinni przedsiębiorcy postępują w ten właśnie sposób, bo taki jest obyczaj, bo tak było od zawsze. Tam się nie wiesza kodeksów etycznych na ścianie, bo każdy wie, co jest godne i uczciwe, a co nie. Natomiast w tych korporacjach, gdzie wynagrodzenie zależy od wyników, dominuje zarządzanie kijem i marchewką, które z reguły jest nieskuteczne, gdyż jest oparte na braku zaufania.

Motywatory, o którym mówimy — premie, prowizje, nagrody — funkcjonują jednocześnie jako kij i marchewka?

Każda marchewka ma to do siebie, że można jej nie dostać, a wtedy staje się kijem. Ludzie nie działają kierowani nadzieją, że dostaną premię, tylko z obawy, że jej nie dostaną. Z kolei kij ma to do siebie, że można go uniknąć — a więc marchewka. Przecież nam grożą nie po to, żeby nam przylać, tylko po to, żebyśmy działali w sposób oczekiwany przez przełożonego. Co do efektów motywacyjnych nie ma więc różnicy między kijem i marchewką. Tak naprawdę jest to jedno i to samo narzędzie, które w każdej ze swoich postaci głęboko demotywuje w tym sensie, że  jego stosowanie wypiera z naszego mózgu wszelkie inne motywacje. Zostaje jedynie motywacja do pozyskania marchewki lub uniknięcie kija. Na dodatek, aby ten bodziec był skuteczny, musi być coraz silniejszy, gdyż na każde działanie organizm się uodparnia.

To co? Premie muszą być coraz wyższe?

Właśnie tak, a ponieważ nie jest to możliwe, szybko przestają działać. Na dodatek, często są uzależniane od trudno osiągalnych lub wręcz nieosiągalnych wyników. Wtedy pracownicy rozwijają różne taktyki, które ja nazywam grą wojenną.

Między pracownikami i pracodawcami?

Tak, a dokładniej pomiędzy przełożonym a podwładnymi.

Ale tak naprawdę wygrywają potem pracodawcy?

Wręcz przeciwnie! Prawie zawsze wygrywają pracownicy, a firma traci. Bywa też, że tracą obie strony. Dlatego mówię o grze wojennej. W moim przekonaniu firma nie ma szans na wygranie tej gry, gdyż pracownicy dysponują znacznie szerszym dostępem do lokalnej informacji i znacznie więcej mogą w firmie zmienić w taki sposób, że uzyskują swoje cele, choć firma na tym traci. W mojej książce, o której niżej, jest bardzo wiele przykładów takich gier.

To znaczy, że pracownicy mają wpływ na to, czy firma się rozwija, czy nie? To wszystko  ogranicza rozwój firm?

Nie tylko ogranicza, ale może firmę zniszczyć. Podam przykłady. Pewna firma informatyczna działająca w Polsce w połowie lat 90. sprzedawała produkt innym firmom. Sprzedawcy działający w tej organizacji mieli stały budżet na łapówki dla pracowników swoich klientów. Produkt był drogi, wysokomarżowy, więc łapówki mogły być dosyć duże. Firma bardzo szybko się rozwijała i skutecznie wypierała konkurencję z rynku, ale po dwóch latach upadła. Kiedy zaczęto badać przyczyny, okazało się, że sprzedawcy, którzy nie byli w żaden sposób rozliczani z budżetu łapówkowego — bo niby jak, przecież nie mogli brać pokwitowania — coraz więcej pieniędzy brali dla siebie, a coraz mniej dawali klientom. Łapówkowy bodziec zamiast być coraz silniejszy (o czym mówiłem wcześniej), stawał się coraz słabszy, więc klienci w ogóle przestali kupować i firma upadła.

O innym podobnym przykładzie usłyszałem kiedyś od pewnego HR-owca. Zdarzenie rozegrało się w hucie szkła, gdzie produkowano butelki. Maszyny były tam dość zużyte, więc duża część butelek była sprzedawana na 50 proc. ceny jako produkt drugiej kategorii. Jednakże dyrekcja doszła do wniosku, że trzeba coś z tym zrobić, więc zaproponowano premię za zmniejszenie udziału butelek drugiej kategorii w produkcji. Natychmiast liczba butelek wadliwych zmniejszyła się kilkakrotnie. Przez rok wszyscy byli zadowoleni, załoga dostawała premie, aż zgłosił się pewien klient, który chciał kupować tylko butelki przecenione. Wtedy okazało się, że nie ma ich aż tyle, ile klient był gotów kupić. Zaczęto rozmawiać z majstrami, co zrobić, żeby powrócić do poprzedniego stanu. I wyszło na jaw, co robili pracownicy. Otóż oni tłukli te butelki, bo potłuczone butelki nie wpływały na premię, a wadliwe tak.

Mówi pan o zarządzaniu przez cele. Narzucanie celów pracownikom powoduje, że oni nie myślą o interesie firmy, tylko o tym, w jaki najprostszy sposób osiągnąć swój cel i dostać za niego nagrodę.

Problem leży nie we wskazywaniu celu, ale w wiązaniu go z nagrodą. Zarówno firma jak i każdy jej pracownik muszą mieć jasno określone cele. Ale powinny być to cele wyznaczające kierunek działania, czyli cele prognostyczne, a nie kamienie milowe, które trzeba bezwzględnie osiągnąć, aby otrzymać premię. Jeżeli taki cel jest dla pracownika nieosiągalny, bo np. wymagałby zmiany technologii, a wiążą się z nagrodą, to aby go osiągnąć potrzebne są ścieżki obejścia, a więc kompromisy etyczne. Maszyny nie możemy zmienić, więc tłuczemy butelki.

Widzi pan receptę na to, żeby tych kompromisów uniknąć?

Nie proponować gry. Jeżeli pracownikowi proponujemy grę, to on czuje się zwolniony z moralnego obowiązku dbania o interes firmy: to nie ja zaproponowałem tę grę, ale firma, mam więc prawo tak grać, aby wygrać.

Ale zawsze jest jakaś gra.

Nic podobnego. Istotą gry jest fakt, że grające strony nie wspierają się wzajemnie, ale zwalczają. Aby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać. W firmie gra polega na ustaleniu prostych mierników typu sprzedaż, zysk, koszty itp. i powiązaniu ich z nagrodami. Na przykład, jeżeli pracownik zwiększy sprzedaż, to otrzyma 5 proc. prowizji od tego wzrostu. To jest gra wojenna, gdzie liczy się tylko mój cel bez względu na ponoszone przez przeciwnika koszty.

W większości firm, szczególnie w korporacjach, budżety są traktowane jako kontrakty z pracownikami. Zaczyna się od pewnej prognozy finansowej, nierzadko tworzonej przez podniesienie sprzedaży zeszłorocznej i obniżeniu zeszłorocznych kosztów. Potem prognoza ta jest negocjowana z realizatorami by na końcu stać się kontraktem do wykonania. Żeby tę prognozę zrealizować przy zmieniających się warunkach rynkowych, ludzie bardzo często stosują nieetyczne rozwiązania. Co należało zrobić w fabryce butelek, żeby obniżyć liczbę wadliwych sztuk? Należało się przyjrzeć procesowi produkcyjnemu i odkryć przyczyny powstawania wybrakowanych butelek, a następnie te przyczyny usunąć. Ale to wymagałoby pewnie zmiany technologii, może wymiany linii produkcyjnej, więc było poza zasięgiem pracowników.

Są firmy na świecie, które mówią o sobie, że zarządzają bez budżetu. To oznacza, że prognozy finansowe nie stają się kontraktami do wykonania, ale pozostają prognozami wspomagającymi proces podejmowania decyzji. Wtedy właśnie wykonawcy nie obawiają się stawiać ambitnych celów, ani też nie żądają zasobów w nadmiarze. Globalny koncern chemiczny, Rhodia, odszedł od budżetów kontraktowych w 1999 r. W przeszłości na ułożenie budżetu poświęcał sześć miesięcy, w tej chwili na prognozę poświęca kilka dni. Czemu służy prognoza, jeżeli nie oczekuje się, że zostanie zrealizowana? Służy temu, czemu służą podobne prognozy. Prognozujemy pogodę i nie oczekujemy, że ona na pewno się spełni? Prognozujemy ją po to, żeby przygotować się do tego, co może nastąpić. A następnie dostosowujemy swoje działanie do stale zmieniających się okoliczności.

Gdyby zaproponować firmom w Polsce zarządzanie w taki sposób, że budżety nie będą narzucane, to co by się stało?

Są takie firmy. Przeważnie są to firmy rodzinne. Osobiście znam ich właścicieli. Kiedy im  opowiadam o takim zarządzaniu, to oni mówią: przecież my tak zarządzamy, to normalne. Jak można wymagać od kogoś, że zrealizuje prognozę? Ja sam tak zarządzałem przez 20 lat moją firmą. Ale wtedy nie wiedziałem jeszcze, że mówię prozą.

Co powinno się stać, żeby łatwiej było wprowadzać do dużych organizacji takie zarządzanie? Jak przekonać kilkuset menedżerów, żeby inaczej zarządzali finansami i jednocześnie umożliwiali pracownikom zaspokojenie potrzeb godnościowych?

Jest to możliwe, ale na pewno niełatwe. Zwłaszcza w firmach, które są przesiąknięte toksycznym zarządzaniem i dotknięte anomią pracowniczą. Ta ostatnia to choroba firm polegająca na dokonywaniu przez pracowników tzw. uzgodnień społecznych, dotyczących tego, które nieuczciwości nie naruszają ich poczucia godności osobistej. Na przykład uzgadniamy, że możemy okradać firmę, bo firma jest nam tyle winna, że właściwie odbieramy tylko to, co się nam należy. A potem Hermes Euler w „Gazecie Prawnej” z 2010 r. pisze, że 92 proc. firm działających na polskim rynku deklaruje zjawisko masowego okradania firmy przez pracowników. To jest właśnie anomia.

Ołówki, kredki, długopisy, godziny, papierosy, kserograf?

Anomia firmy jest porównywalna z sepsą organizmu biologicznego czyli zarażeniem wszystkich jej organów. Anomię można leczyć, ale z jej ostrymi stanami lider sam sobie nie poradzi. Konieczne będę warsztaty prowadzone przez profesjonalnych psychologów biznesu.

Czy budżety kontraktowe i zarządzanie przez cele biorą się z braku zaufania pracodawcy do pracownika?

Tak właśnie jest, przy czym ten brak zaufania zaczyna się na górze, a następnie jest „kaskadowany” w dół wraz z celami i premiami. Rada nadzorcza nie ufa zarządowi, zarząd dyrektorom, dyrektorzy kierownikom i tak dalej, aż do samego dołu. Skoro sobie nie ufają, to muszą się bez przerwy kontrolować. Prognoza finansowa staje się więc kontraktem i służy nie do finansowej nawigacji, ale do kontroli i oceny pracownika — ponieważ nie mogę stać nad każdym podwładnym, to ustalam mu kamienie milowe (cele) do osiągnięcia i związane z tym premie.

Jak już mówiłem osiągnięcie celów jest często poza zasięgiem pracownika, np. dlatego że aktualne warunki rynkowe nie odpowiadają prognozowanym. To wymusza poszukiwanie ścieżek obejścia, których kilkadziesiąt jest opisanych w mojej książce. Firma zawsze przegra taką grę. Pracownikowi należałoby raczej powiedzieć: „Wierzę, że będziesz dobrze pracował; tu masz swoje wynagrodzenie. Ja cię będę wspomagał w tym, jak pracujesz, ty mnie też wspomagaj w zarządzaniu; muszę mieć na bieżąco informacje od ciebie o wykonanych zadaniach operacyjnych”. W takiej sytuacji nie ma gry, bo obie strony rozumieją, że kiedy zmieniają się warunki rynkowe, to trzeba zmienić prognozę.

Jeżeli relacje w firmie są oparte na zaufaniu, to może ona funkcjonować bardzo skutecznie, jeżeli jednak w organizacji panuje brak zaufania, to nie wystarczy któregoś dnia powiedzieć „będziemy sobie wierzyć”. Potrzebna jest głęboka przemiana społeczna, a to wymaga czasu i umiejętności. Zaufania nie można zadeklarować. Je trzeba zdobyć.

Na zakończenie chciałbym zapytać o dobrą pracę. Jakiś czas temu wypowiadał się pan o takiej pracy, która przynosi efekty, ale również o tym, że powinniśmy oczekiwać zmian, a nie perfekcji.

Zasada kaizen mówi: nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu. Nie chodzi o dowolne zmiany, chodzi o postęp. My w kulturze europejskiej przyzwyczailiśmy się, że drogą do postępu jest dążenie do perfekcji. Będę się starał, powtarzał sobie: „osiągnę sukces” i dzięki temu będzie się dokonywał postęp. Tylko że tak się nie dzieje. Wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że perfekcji nie da się osiągnąć. Oczekiwanie perfekcji jest więc często związane z traumą, że nie zrealizowało się swojego planu lub czyichś oczekiwań. Jeżeli oczekujemy postępu, to możemy całe życie czerpać satysfakcję z tego właśnie, że realizujemy postęp.

A co z pracą, która „jest dobra, kiedy jest lekka”? To takie powiedzenie, które wielu pracodawcom może się nie spodobać. Jednocześnie pracownikom może dawać argument do tego, żeby się usprawiedliwiać: „Jednak za ciężko pracuję, powinienem pracować mniej”.

Lżej to nie mniej, tylko lepiej i skuteczniej. Mniejszy wysiłek, przy większej wydajności i jakości. Drogą do tego jest identyfikacja barier, na które napotykamy w naszej  codziennej pracy, a następnie ich usunięcie. Dokonuje się tego przy pomocy specjalnego warsztatu zapewniającego pracownikom poczucia bezpieczeństwa w trakcie zgłaszania barier. W ciągu ostatnich kilkunastu lat przeprowadziłem ten warsztat w kilkudziesięciu firmach — małych i dużych, produkcyjnych i usługowych, a nawet w kancelarii prawnej. I zawsze pozyskuję kolejny dowód, że pracownicy dysponują bezcennym zasobem wiedzy, który można wykorzystać do podniesienia jakości i wydajności pracy. Najczęściej też usunięcie zgłaszanych barier nie wymaga poniesienia kosztów finansowych, a jeżeli tak, to niewielkich. Ale wymaga poniesienia kosztów emocjonalnych, zmiany sposobu myślenia, co z reguły nie jest łatwe.

Zresztą wszystko to, o czym mówiłem jest technicznie łatwe, ale emocjonalnie już nie zawsze. Można się jednak tego nauczyć, na przykład z mojej książki "Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu" patrz: Moja książka "Doktryna jakości". Pisałem ją przez 17 lat, najpierw jako notatki do wykładów dla moich pracowników.

Zobacz też: Artykuły związane z tematem wywiadu