Nowe reguły gry

Utworzono: piątek, 26 grudzień 2014 10:57

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 17:37

Odsłony: 12718

Wywiad okładkowy dla SUKCES, jesień 2014
Rozmawiała Karolina Kowalska

W swojej książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” pisze Pan o wyższości zarządzania XXI w. nad dwudziestowiecznym. Czym one się różnią?

W rzeczywistości granica pomiędzy XX i XXI wiekiem jest nieco umowna, już bowiem w początku ubiegłego stulecia istniały firmy spełniające niektóre współczesne standardy. Również dziś nie wszystkie nowoczesne standardy są powszechne, jednakże wszystkie znalazły już gdzieś swoje zastosowanie. Ich wysoka użyteczność sprawia też, że obejmują coraz większą liczbę firm. W mojej ocenie organizacje jutra będą różnić się od typowych firm dnia wczorajszego pięcioma atrybutami: drogą do jakości, stosunkiem do człowieka, stylem zarządzaniem finansami, strukturą organizacyjną oraz narzędziami komunikacyjnymi.

W firmach XX wieku droga do jakości prowadzi przez eliminację produktów wadliwych, np. przy pomocy tzw. statystycznej kontroli jakości. Taka strategia zmniejsza liczbę trafiających na rynek wadliwych produktów, ale najczęściej nie eliminuje przyczyn powstawania wad. Dziś przede wszystkim tropimy i eliminujemy te przyczyny i robimy to tak długo, jak długo produkt jest na rynku. Jest to podstawowa zasada japońskiej filozofii zarządzania znanej jest Kaizen.

Kaizen jest zasadą bardzo ważną, ale techniczną i w związku z tym dość łatwą do opanowania. Znacznie trudniejsze do wdrożenia są zasady związane ze stosunkiem do człowieka, bo nierzadko wymagają zmiany wpojonego nam sposobu myślenia.

Na jaki?

Trzeba przestać uważać, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi i że w związku z tym trzeba ich nieustannie kontrolować, a do pracy zaganiać kijem i marchewką. W rzeczywistości zdarzają się ludzie nieuczciwi, a także ludzie, którzy nie lubią swojej pracy. Zresztą tych ostatnich dość bezrefleksyjnie nazywamy leniwymi, zamiast zapytać ich o przyczynę ich niechęci do pracy. W mojej książce opisuję przykład człowieka uznawanego w firmie za lenia — nigdy nie podjął się dodatkowej pracy, nigdy nie został w firmie choćby o godzinę dłużej. Ale gdy kiedyś zachorował, do firmy zadzwoniło pobliskie hospicjum z pytaniem, czy wszystko z nim w porządku. „A dlaczego pytacie?”. „Bo nie pojawia się u nas, a jest naszym najlepszym wolontariuszem”. I okazało się, że ten leń zaraz po pracy spieszył do hospicjum i tam bez żadnego wynagrodzenia opiekował się umierającymi. Tam czuł się potrzebny i szanowany. Tam już nie był leniwy. Otóż firmy XXI dążą właśnie do tego, aby ich pracownicy czuli się potrzebni i szanowani. Tylko tyle i aż tyle.

Gdyby traktowano go inaczej, jego podejście do pracy byłoby lepsze?

Z pewnością, bo samopoczucie człowieka przekłada się na jakość pracy oraz na poziom poczucia odpowiedzialności i lojalności wobec firmy. Pracownika, który w pracy czuje się dobrze nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać do pracy, nie trzeba go „motywować” nagrodą czy karą. Nie trzeba mu też — a wręcz nie powinno się — organizować współzawodnictwa, bo ono zawsze niszczy współpracę.

Powszechnie uważa się, że ludzie współzawodnicząc stają się coraz lepsi.

Nic podobnego. Przecież, żeby wygrać wcale nie trzeba być dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi. A gdy zawodnicy raz wpadną na ten pomysł, rozpoczyna się wyścig szczurów. Właśnie szczurów — bo szczury ścigają się eliminując przeciwników przez kaleczenie ich w tylne łapy. Do mety pierwsze dobiegają te, które zaczynały na końcu.

Jak więc motywować pracowników do lepszej pracy?

Najsilniejszą motywacją jest motywacja godnościowa, bo każdy człowiek ma „zaszytą” w swoich neuronach potrzebę bycia z siebie dumnym. Jest ona tak silna, że jeżeli odbierzemy mu szansę na jej realizację, nierzadko umiera. W koreańskich obozach jenieckich dla żołnierzy amerykańskich 38 proc. żołnierzy umierało na syndrom, który nazywano „giveupties”, w wolnym tłumaczeniu „rezygnanci”. Systematycznie pozbawiano ich godności każąc im codziennie opowiadać swoim towarzyszom, co zrobili złego w życiu i czego dobrego nie zrobili, mimo że mogli. Człowiek, który wpadał w „rezygnanctwo”, przestawał jeść i pić, siadał pod ścianą, nakrywał głowę kocem i w ciągu trzech dni umierał.

Dobre słowo znaczy więcej niż pieniądze?

Oczywiście że tak, co nie oznacza, że pensje są nieważne. Jednakże pensja powinna być stała i uzależniona jedynie od stanowiska i stażu pracy. Każdy system premiowy prowokuje grę na osiągnięcie premiowanych wskaźników bez względu na interes firmy. W książce opisuję wiele takich sytuacji. Na przykład, w pewnej hucie szkła, która produkowała butelki na mocno wyeksploatowanych maszynach, duża liczba butelek była zaliczana do drugiej kategorii i sprzedawana za 50 proc. ceny. Dyrekcja, chcą zmienić tę sytuację, wprowadziła premię za jakość i liczba wadliwych butelek niezwłocznie i bardzo poważnie spadła. Wszyscy cieszyli się z sukcesu aż do czasu, gdy pojawił się klient zainteresowany wyłącznie butelkami drugiej kategorii i to w dużych ilościach. Ponieważ ich sprzedaż jednak się opłacała poczęto szukać sposobu powrotu do poprzedniego stanu. I wtedy odkryto, że butelki wadliwe były po prostu tłuczone, bo od liczby stłuczek premia nie zależała. Pracownicy nie mieli wpływu na stan maszyn, od której zależała jakość produkcji, więc znaleźli inną drogę osiągnięcia premiowanego celu.

Premia zmotywowała pracowników do zwiększenia strat?

Właśnie tak. Pracownicy poczuli się zwolnieni z moralnego obowiązku dbałości o interes firmy w myśl zasady, że skoro firma narzuciła mi tę grę, to ja mam prawo grać tak, aby wygrać. Ja to nazywam grą wojenną. To jest gra, którą firma zawsze przegra. Dziś coraz więcej firm rozumie, że jedynym sposobem, aby gier wojennych nie przegrywać, jest w nie nie grać.

W książce pisze Pan, że sensu nie mają też napiwki dla kelnerów i lepiej doliczać do rachunku procent za obsługę. Dlaczego?

To są obserwacje z amerykańskich restauracji, zresztą również we Francji, od jak dawna pamiętam, obowiązuje ten system. Ogólnie rzecz biorąc wiadomo dziś — o czym mówiłem przed chwilą — że wszelkiego rodzaju systemy premiowe raczej demotywują niż motywują. Ta prawda jest jednak niełatwa do uwierzenia, bo przecież „gołym okiem widać, że ludzi interesuje tylko kasa”. Gdy słyszę taką opinię odpowiadam, że gołym okiem widać również, że Ziemia jest płaska. Pytam też mojego rozmówcę, co oferuje swoim pracownikom poza kasą. I wtedy słyszę — o masę rzeczy: bilety na basen, stołówkę, służbowy samochód itp. Ale to przecież wszystko kasa. A możliwość bycia z siebie dumnym, poczucie społecznej akceptacji, zaspokojenie ambicji? I wtedy zdziwienie — ja mam o to dbać? Do mnie się przychodzi, żeby pracować. Dumni to niech sobie będą w domu. No to skoro pracownicy mogą liczyć u ciebie tylko na kasę, to nie dziw się, że tylko kasa ich interesuje. Pracownicy często nawet sobie nie wyobrażają, że firma może oferować tego rodzaju wartości i szukają ich gdzie indziej, np. w hospicjum.

Reliktem XX w. nazywa Pan także roczne budżety. Dlaczego?

Chodzi o sposób zarządzania finansami. Budżety roczne w dużych korporacjach tworzone są centralnie i kaskadowane w dół, co powoduje masę działań i zachowań niekorzystnych dla firmy. W latach 70. w IBM układanie rocznego budżetu zajmowało 18 miesięcy, a u Forda wydatki na tworzenie budżetu wynosiły 1,2 miliarda dolarów. Przy negocjacjach swojego lokalnego budżetu każdy szczebel zarządzania stara się wynegocjować najniższe przychody oraz najwyższe koszty i premie, a także nie ujawnia posiadanych informacji, bo to obniżałoby jego siłę negocjacyjną. Mnóstwo niekorzystnych zachowań pojawia się też na etapie realizowania budżetu. Na przykład, pod koniec roku firmy masowo wydają pieniądze w myśl zasady, że lepiej wydać na cokolwiek, bo nadwyżkę i tak mi zabiorą, a w przyszłym roku dadzą mi mniej i jeszcze powiedzą, że nie potrafię planować.

Czyli tworzenie budżetu demotywuje do oszczędzania?

Nie tylko! Gdy zanosi się na to, że przekroczymy budżetowane koszty, wybieramy najmniejszą linię oporu — tańsze surowce, niższa jakość, nie serwisujemy maszyn. Zanim pojawią się związane z tym straty, my zdążymy wziąć premię. Jeden z moich słuchaczy na studiach MBA opowiadał jak w czasach kryzysu w polskim oddziale dużej korporacji wydano polecenie, by do końca roku nie płacić żadnych faktur i to bez względu na kary umowne i procesy sądowe. Bo musimy „dowieźć wynik”. W związku z tymi zjawiskami wiele firm zaczyna traktować budżet nie jako kontrakt do wykonania, ale jako prognozę wskazującą kierunki działania. Grupa tak myślących korporacji założyła już w latach 1980. organizację Beyond Budgeting Round Table — Okrągły Stół Zarządzania bez Budżetu. Tworzą go m.in. AC Nielsen, Barclays Bank, British Telecom, Deutsche Bank, Siemens, Texas Instruments i wiele innych. Z moich osobistych doświadczeń wynika też, że wiele małych i średnich firm rodzinnych zarządza finansami w ten właśnie sposób. Zresztą ja postępowałem podobnie. Więcej na ten temat na stronie Bez budżetów kontraktowych.

W książce pisze Pan też, że hierarchiczna struktura zarządcza to relikt przeszłości.

To kopia struktury armijnej, która została przyjęta przez duże manufaktury, które w XIX wieku zaczęły odchodzić od struktury opartej na luźnym zbiorowisku indywidualnych warsztatów rzemieślniczych zarządzanych przez mistrzów, na rzecz linii produkcyjnych, przy których zatrudniano nisko kwalifikowanych robotników. Zgodnie z koncepcją Winslowa Taylora obowiązywała tam reguła: „Gdy przychodzisz do pracy, mózgownicę zostaw w szatni, bo nie będzie ci potrzebna. Odbierzesz ją sobie, idąc do domu”. Pracownicy byli od roboty, a od myślenia — kierownictwo. Taką prymitywną armią najłatwiej było zarządzać przy pomocy struktury hierarchicznej: prezes, dyrektorzy, kierownicy, majstrowie, robotnicy.

Ale dziś się ona nie sprawdza?

W dzisiejszych czasach, kiedy często największą wartością na stanowisku pracy są wiedza i umiejętności pracownika, struktura hierarchiczna marnotrawi te wartości. Jako pierwsi wpadli na to informatycy, którzy strukturę sieci informatycznej z lat 1960-70, gdzie nad kilkuset prymitywnymi terminalami królował jeden centralny komputer, zamienili na sieć inteligentnych stacji roboczych (dziś PC), które nie mają żadnego naczelnego wodza, a współpracę między sobą i dzielenie się obowiązkami regulują przy pomocy kontaktów bilateralnych. Jeden szybko liczy, inny przechowuje wielkie zbiory danych, a jeszcze inny steruje wielkim piecem. Okazuje się, że firma może funkcjonować na podobnej zasadzie.

Czyli jak?

Każde stanowisko pracy ma swoich wewnętrznych lub zewnętrznych dostawców, od których otrzymuje materiały i składniki do dalszej obróbki, a także klientów, którym przekazuje swoje produkty. W hierarchicznej organizacji firmy każde stanowisko ma swojego szefa, który mówi co, ile i na kiedy ma być zrobione oraz instruuje, jak to ma być zrobione. W organizacji procesowej co, ile i na kiedy mówi klient składając zamówienie. Klient też określa, jakiej jakości oczekuje od dostarczanych produktów lub usług, a także jak ocenia aktualnie realizowaną jakość. Synchronizacją pracy modułów wykonawczych takiej firmy nie rządzi hierarchiczna relacja przełożony-podwładny, ale niehierarchiczna relacja dostawca-klient. Więcej na stronie Model firmy wg. Deminga

Czy struktura procesowa funkcjonuje w jakiejś firmie na świecie?

Wprowadziła ją np. Morning Star — największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorów (25 proc. rynku), która notuje dwucyfrowy wzrost z roku do roku przy jednocyfrowym wzroście branży. To firma bez menadżerów, w której jest tylko jedno stanowisko — pracownik. Każdy jednak robi co innego — jeden przetwarza pomidory na pulpę, drugi zajmuje się księgowością, a trzeci strategią. Mówią o sobie — jesteśmy firmą bez menedżerów, bo wszyscy jesteśmy menedżerami. Synchronizacja pracy odbywa się przez bilateralne kontrakty dostawca-klient. Każde stanowisko pracy raz na rok podpisuje je ze wszystkimi swoimi dostawcami i klientami, wewnętrznymi i zewnętrznymi. Średnio jest to 10-12 kontraktów na każde stanowisko, a ich wynegocjowanie zajmuje od 20 do 60 minut na jeden kontrakt. No i skoro wszyscy mają jednakowe stanowiska, to mają też jednakowe wynagrodzenia.

I nie ma nieporozumień?

Jeśli Bob nie wywiązuje się wobec Johna, to John idzie do Boba, by wspólnie z nim rozwiązać ten problem. „Jak ty nawalasz mnie, to ja nawalam moim klientom, zastanówmy się więc, co można z tym zrobić”. Ale żeby nie dochodziło do konfliktów, wszyscy pracownicy są uczeni, jak takie rozmowy prowadzić, a jeżeli mimo to pojawia się konflikt, to dostają mentora, którym jest bardziej doświadczony pracownik. Jeżeli i mentor sobie nie radzi, to są jeszcze supermentorzy. Jedyna więc istniejąca w firmie hierarchia to dwupoziomowa hierarchia mentorów — hierarchia wiedzy i doświadczenia, a nie władzy.

Czy to o takich firmach mówi się, że zarządzają wiedzą?

Tak, ale to bardzo obszerny temat, którego chyba nie uda nam się tu omówić.

A na czym polegają XXI-wieczne narzędzia komunikacyjne, o których wspominał pan na początku?

Praktycznie do końca XX w. komunikowano się za pomocą kanałów typu poczta tradycyjna, a później telefon i poczta mailowa. Każdy taki kanał można przyrównać do rury, gdzie z jednej strony jest nadawca, z drugiej odbiorca. Dzisiejsze kanały pozwalają na bardzo szybkie przesłanie dużych porcji informacji na dowolne odległości, mają jednak wiele wad. Po pierwsze, jeżeli z jednego kanału korzysta na raz wiele osób, to on się blokuje. Na przykład, nie można się gdzieś dodzwonić. Po drugie, żeby komuś dostarczyć informację, trzeba wiedzieć komu i pod jakim adresem. To powoduje, że aby drogą internetową dostarczyć informację wszystkim zainteresowanym, np. wszystkim potencjalnym klientom, musimy emitować SPAM. Z drugiej też strony, jeżeli chcemy, aby taka informacja nas nie ominęła, musimy godzić się na otrzymywanie SPAMów.

Rozwiązaniem tego problemu są cyfrowe platformy informacyjne na których „wywiesza się” informacje dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Takie platformy muszą mieć kilka cech, żeby były użyteczne. Pierwszą jest blogowalność, czyli możliwość umieszczania na nich treści przez użytkowników. Druga to tagowalność, czyli możliwość umieszczania etykiet przy każdej treści, żeby później łatwo je było wyszukiwać. Trzecią cechą jest linkowalność, czyli możliwość wskazywania przez użytkowników związków pomiędzy treściami. Kolejnym atrybutem jest rozszerzalność, czyli narzędzie, które wymyśliła Amazon: Osoby, które kupiły wybraną przez ciebie książkę, kupiły również książkę… Ostatni atrybut to sygnalizowalność, co oznacza, że każdy użytkownik platformy może zaabonować powiadomienia o pojawiających się na platformie interesujących go treściach. Wszystkie te cechy sprawiają, że pod względem treści budowniczymi platformy są jej użytkownicy. Operator tylko dogląda maszyny.

Firm, które wykorzystują takie platformy jest już pewnie coraz więcej?

Taką platformę stworzono m.in. dla Wspólnoty Wywiadów Stanów Zjednoczonych, gdy po ataku na World Trade Center w 2001 r., gdy okazało się, że suma wiedzy posiadanych przez wszystkie agencje wywiadowcze wystarczała, aby wykryć i uniemożliwić atak. Niestety żadna z nich nie dysponowała tą sumą, bo porozumiewały się między sobą kanałami. Platforma pozwala na to, by każdy dostał nie tylko wszystkie informacje, które go interesują, ale też aby je dostał niezwłocznie, gdy staną się dostępne.

Co musi zrobić współczesny menadżer, żeby przejść z poziomu zarządzania XX wieku do poziomu XXI? Czy powinien pójść np. do psychologa, żeby popracować nad swoją inteligencją emocjonalną, czy to jest coś, z czym trzeba się urodzić?

Tego można się jak najbardziej nauczyć. Kiedy zacząłem zarządzać rodzinną firmą w 1990 r., miałem bardzo uproszczone patrzenie na to, jak wygląda zarządzanie w warunkach rynkowych. Uważałem, że kapitalizm to kapitalizm: trzeba dobrze płacić i wymagać, opornych wyrzucać, a wszystkich przykładnie karać i „sprawiedliwie” wynagradzać. Zarządzałem tak przez całe 6 lat. Nie podobało mi się to, ale mówiłem trudno — takie są reguły gry.

Co sprawiło, że się pan zorientował, że nie tędy droga?

Sprawiło to spotkanie z Jimem Murrayem, trenerem firm, który był zapraszany do Polski w połowie lat 90. Z książki, którą mi podarował (Fourth Generation Management), zrobiłem wykład dla moich pracowników i  powiedziałem im: pójdziemy tą drogą. Teraz się już o tym wszystkim mówi, ale w roku 1996 niewielu słyszało o zarządzaniu jakością czy o likwidowaniu premii. To brzmiało jak kompletny absurd. Jakiś socjalizm tu chcesz wprowadzić? Partnerstwo? Szef to ma być szef! Powiedziałem wtedy: słuchajcie, ja to biorę na moją osobistą odpowiedzialność — porażka będzie moja, ale sukces wspólny. Nie wszystkich jednak udało mi się przekonać. Z paroma osobami musiałem się rozstać.

Tajniki takiego zarządzania opisał Pan w swojej książce „Doktryna jakości ? rzecz o skutecznym zarządzaniu”, którą można kupić, ale też bezpłatnie pobrać z Pana witryny. Dlaczego zdecydował się Pan na darmowe dzielenie się wiedzą?

W filozofii zarządzania jakością istnieje zasada, że kto buduje wiedzę o jakości, ten dzieli się nią z innymi, także z konkurentami. Ja tą wiedzą dzielę się od dawna, bo książkę udostępniłem w internecie już w 2007 r. Później cały czas dopisywałem do niej nowe rozdziały i modyfikowałem treści dzięki uwagom czytelników. Jednakże w pewnym momencie doszedłem do wniosku, że czas książkę wydrukować, tym bardziej że sam nie lubię czytać z ekranu. Wolę poczuć ciężar i zapach książki. Znalazłem wydawcę, firmę Helion, który się zgodził, aby książka była nadal dostępna w Internecie. I okazało się, że to nie niszczy rynku, ale wręcz go buduje. Moja witryna nazywa się moznainaczej.com.pl. Stworzyłem ją by przekonywać, że można inaczej zarządzać, inaczej myśleć, inaczej żyć.