Szkoła życia w kolorze turkusu

Utworzono: wtorek, 18 listopad 2025 08:48

Poprawiono: wtorek, 18 listopad 2025 09:29

Odsłony: 108

Wywiad dla czasopisma KARIERY

Przeprowadziła Marta Prusek-Galińska w październiku 2025 r.

Pobierz w formacie PDF ze zdjęciami

W świecie edukacji coraz częściej mówi się o potrzebie przemiany szkół w miejsca, w których uczniowie stają się aktywnymi uczestnikami procesu nauki, a nie tylko odbiorcami wiedzy. Istnieją w Polsce już szkoły – „turkusowe” szkoły, pokazujące realność tworzenia środowiska, w którym młodzi ludzie uczą się współpracy, samodzielności i odpowiedzialności, rozwijania kompetencji w duchu zaufania i autonomii. O tym, jak takie zasady mogą działać w szkołach zawodowych w Polsce, rozmawiamy z profesorem Andrzejem Blikle - matematykiem, przedsiębiorcą i nauczycielem akademickim, który od lat wdraża idee turkusowej samoorganizacji w praktyce i obserwuje, jak zmieniają one sposób pracy, nauki i motywacji.

Panie Profesorze, jest Pan znanym propagatorem idei „turkusowych organizacji”. Co sprawiło, że zainteresował się Pan właśnie takim podejściem do zarządzania?

Zadecydowała o tym moja ponad dwudziestoletnia praktyka w zarządzaniu naszą rodzinną firmą, a także w szkoleniu przedsiębiorców i menadżerów. Przez pierwsze lata mojej pracy w firmie zarządzałem tradycyjnie, bo o innym podejściu nie słyszałem. Po sześciu latach ukończyłem kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie, ale to, czego nas tam uczono, szczególnie w obszarze kontaktów z ludźmi, budowania relacji i systemów motywacyjnych, nie do końca mi odpowiadało. O świecie biznesu niewiele wówczas wiedziałem, bo poprzednie trzydzieści lat zajmowałem się jedynie nauką. Jednak w 1997 roku spotkałem Jima Murray’a, trenera biznesu z Wielkiej Brytanii, który na zaproszenie polskiego rządu przyjechał, by uczyć dyrektorów państwowych zjednoczeń zarządzania kompleksową jakością (TQM). A robił to w sposób bardzo relacyjny. To on podarował mi znakomitą książkę Briana Joynera „Fourth Generation Management” - „Zarządzanie czwartej generacji”. Właśnie z niej dowiedziałem się, że ludzie najlepiej pracują wtedy, gdy czują się swobodni i bezpieczni, mają dobre relacje i poczucie autonomii. Te idee zacząłem od razu przekazywać swoim pracownikom. Wkrótce sięgnąłem po kolejną książkę ― „Punished by Rewards” -„Karanie nagrodami” autorstwa Alfiego Kohna. To było dla mnie pierwsze kompendium i głęboka analiza tego, co nazywa się mechanizmami motywacyjnymi i pierwsze fundamenty tego, co później nazwano turkusową samoorganizacją. W gruncie rzeczy nie była to nowość, bowiem Deming pisał o tym już w połowie XX wieku, a w sensie filozoficznym podobne idee są znane od czterech i pół  tysiąca lat. Oddaje je choćby powiedzenie: „uskrzydleni ludzie przeniosą góry” albo „najlepsza jest praca ochotnika, a najgorsza praca niewolnika”. Jednakże, gdy opisał to w nowatorski sposób Frederic Laloux  i nadał temu przyciągającą uwagę nazwę - „turkusowe organizacje”, idea zaczęła się szybko rozpowszechniać. Sam wcześniej mówiłem o „zarządzaniu godnościowym”, ale to brzmiało zbyt akademicko i nie budziło takiego zainteresowania. „Turkus” wywołuje skojarzenia, działa na wyobraźnię, przyciąga uwagę i zachęca, by zgłębić temat.

Jakie ma Pan spostrzeżenia po wprowadzaniu idei turkusowej organizacji w Pana firmie?

Gdy zacząłem wdrażać nowatorskie metody w firmie, pojęcie turkusu nie było jeszcze znane. Nie wiele też osób wiedziało, czym jest TQM. Moje wdrożenie realizowałem więc głównie sam ― choć dwukrotnie przeprowadził u nas szkolenie Jim Murray ― przez piętnaście lat, krok po kroku, trochę po omacku, popełniając błędy. I dziś moi słuchacze bardzo cenią, kiedy opowiadam, jakie są pułapki, jakie typowe błędy mogą się pojawić i na co trzeba zwracać uwagę. Działając pod szyldem TQM podkreślałem wagę jakości relacji międzyludzkich i traktowałem ją jako jeden z elementów świadczących o jakości firmy. Błąd wielu firm polega właśnie na tym, że skracają drogę do doskonałości, skupiając się wyłącznie na produkcie, a nie na ludziach, którzy go wytwarzają. Tymczasem sens TQM polega na tym, że chcąc doskonalić produkt, musimy doskonalić wszystko, co się na niego składa, w tym środowisko pracy ludzi i ich wzajemne relacje. To nie jest łatwe, ale nauczyć się tego można; trzeba jednak chcieć i wierzyć, że jest to możliwe. To prawda, że niektórzy mają naturalną łatwość budowania ciepłych, dobrych relacji, ale wielu ludzi tego nie potrafi.

Czym w prostych słowach jest „turkusowa organizacja”? Jak odróżnia się od tradycyjnego sposobu zarządzania firmą czy instytucją?

Turkus to w gruncie rzeczy pewna cywilizacja, oparta na trzech kluczowych wartościach: zaufaniu, odpowiedzialności i autonomii. Zaufanie i odpowiedzialność trzeba budować równolegle, bowiem one idą ze sobą w parze. Jeśli spada jedno, to spada i drugie, ale też gdy jedno rośnie, to rośnie drugie. Najczęściej najpierw rośnie odpowiedzialność, a potem zaufanie. Autonomia zaś to poczucie sprawczości, wpływu na to, co się robi i jak się to robi. To bardzo ważne, gdyż ludzie potrzebują nie tylko ufać sobie nawzajem, ale także czuć, że mają realny udział w kształtowaniu swojej pracy, a przez to i swojej przyszłości. Mówiąc o zaufaniu natomiast, wyróżniam trzy jego poziomy. Pierwszy, najbardziej podstawowy, to zaufanie do uczciwości: „wierzę, że mnie nie oszukasz ani nie okradniesz”. Drugi poziom to uczciwość plus rzetelność: „jeśli się czegoś podejmiesz, to zrobisz wszystko, by się wywiązać”. I trzeci poziom ― zaufanie do empatii, czyli możliwość rozmawiania o sprawach osobistych, trudnych, bolesnych. W dobrze funkcjonującym zespole nie trzeba osiągać tego trzeciego poziomu każdy z każdym. Dobrze jest jednak, każdy ma choć jedną czy dwie osoby, z którymi może porozmawiać o sprawach osobistych. Natomiast powszechne musi być zaufanie do uczciwości i rzetelności. To jest fundament. To właśnie wartości cywilizacyjne turkusu. Ale turkus to także filozofia życia.

To znaczy?

Klasyczny przykład dotyczy rozumienia sukcesu. W tradycyjnym podejściu sukces to droga do pieniędzy, które mają zapewnić dobre życie, czyli takie, w którym już nie trzeba pracować, bo praca jest udręką. W turkusowym podejściu pytamy: skoro coś jest dla ciebie tak ważne, że gotów jesteś przez większość życia się katować (pracować), by kiedyś osiągnąć dobre życie, to może lepiej zatroszczyć się o nie już teraz, sprawiając, by praca była źródłem radości, a nie traumy. To oznacza: znaleźć dla siebie odpowiednie miejsce, albo zmienić warunki w obecnej pracy. Jest wreszcie trzecia warstwa turkusu - stan ducha. To poczucie, że to, co robię, ma sens. Nie chodzi o to, by być w euforii 24 godziny na dobę, lecz o to, by czuć dumę z mojej pracy niosącej pożytek nie tylko mnie, ale także innym. To właśnie nazywam „uskrzydleniem”. Turkus rozumiem zatem jako trzy elementy: pewną cywilizację, filozofię i stan ducha.

Czy menedżer, który chce wprowadzać turkus, musi mieć świadomość, że wszystkie trzy jego warstwy są równie istotne?

Jest to kluczowe. Menedżer powinien nie tylko wierzyć, że te wartości są ważne, ale także, że da się je osiągnąć. W mojej dydaktyce biznesowej spotykałem dwie grupy sceptyków. Pierwsza, dość liczna, twierdziła, że ludzie są co do zasady leniwi i nieuczciwi, choć my jesteśmy od tej zasady wyjątkiem. Według nich trzeba więc ludzi zaganiać do pracy kijem, a marchewka jest tylko inną formą kija. Druga grupa, łatwiejsza do przekonania, rozumiała, że turkusowe wartości  są ważne, ale nie wierzyła, że można je w praktyce wdrożyć. Przez pierwsze 15 lat mojej pracy edukacyjnej większość słuchaczy mówiła, że to wszystko utopia, choć niektórzy, że piękna. Dopiero mniej więcej od 10 lat, widzę nową postawę i coraz częściej słyszę: „Ja już tak żyję, tak organizuję swoją pracę. Nawet nie wiedziałem, że to się nazywa turkus”. Ale trzeba wyraźnie powiedzieć: turkus nie jest standardem, który się wdraża, audytor go potwierdza i firma ma turkus do następnego audytu. W turkusie nie ma takiego momentu, że „już jesteśmy całkowicie turkusowi”. Zawsze jesteśmy tylko częściowo turkusowi i zawsze pozostaje wiele do zrobienia. Musimy nieustannie pracować, żeby się rozwijać i utrzymywać osiągnięty poziom, bo jeśli przestaniemy, zaczniemy się cofać. Znam przykłady firm, które osiągnęły wysoki poziom turkusu, ale kiedy odszedł charyzmatyczny lider albo pojawił się ktoś, kto uznał, że „to wszystko zawracanie głowy”, organizacja cofnęła się do tradycyjnego modelu kija i marchewki.

W szkołach zawodowych ważna jest współpraca uczniów, nauczycieli i pracodawców. Jak szkoła zawodowa mogłaby działać bardziej „turkusowo”? Czy to możliwe w systemie, który jest tak sformalizowany?

Oczywiście, że mogłaby, choć nie jest to takie proste. Mamy tu co najmniej trzy główne grupy społeczne: uczniów, nauczycieli i rodziców. Pracodawcy dochodzą tylko w niektórych przypadkach, dlatego na razie ich pomińmy. Frederic Laloux opisał w swojej książce pewną turkusową szkołę w Berlinie Zachodnim, która powstała jako szkoła społeczna. Rodzice powiedzieli: „Stwórzmy dla naszych dzieci taką szkołę, do jakiej sami chcielibyśmy chodzić”.  Ta szkoła w ogóle nie posługuje się pojęciem „pracowników”. Mówią o „uczestnikach procesu dydaktycznego”, czyli uczniach, nauczycielach i rodzicach. Każdy ma inną rolę, ale wszyscy są równoprawnymi wykonawcami wspólnego dzieła. W sumie to 1500 osób, można więc założyć, że ok. 200 to nauczyciele, a reszta to uczniowie i rodzice. Idea jest jasna: wszyscy razem tworzymy szkołę. Funkcjonuje tam pełne partnerstwo, gdzie każdy jest tak samo ważny, partnera traktuje się poważnie, bierze się częściową odpowiedzialność za niego, a on za nas. Jeśli ktoś popełni błąd, inni pomagają mu go naprawić. To jest duchowo-emocjonalna podstawa tej szkoły. Jest tam także zasada nauki rówieśniczej. Uczeń, który czegoś nie rozumie, najpierw idzie do starszego kolegi/koleżanki, może z własnej klasy, może z innej, a dopiero później do nauczyciela. To daje kilka pozytywnych efektów.

Na czym polegają te efekty?

Po pierwsze, każdy, kto nie jest w klasie pierwszej, jest starszym dla kogoś. To oznacza odpowiedzialność, bo ktoś młodszy może przyjść z pytaniem, a jeśli starszy nie będzie w stanie odpowiedzieć, to zwyczajnie będzie „obciach”. Nie ma za to nagród, ale jest poczucie odpowiedzialności. Po drugie, ten system wzmacnia proces uczenia się. Jako wieloletni wykładowca wiem, że najlepiej przyswaja się wiedzę, przekazując ją innym. Tak samo uczniowie, stając się nauczycielami dla kolegów, pogłębiają swoją wiedzę i budują autorytet. Do nauczyciela trafiają dopiero pytania naprawdę trudne, których nie udało się rozwiązać w całym łańcuszku pytań od młodszego do starszego. Co więcej, nauczyciel zyskuje wtedy sygnał, że skoro dany problem sprawił trudność wielu osobom, być może wymaga szerszego omówienia. To ważny element systemu.

Czy mamy już w Polsce szkoły turkusowe?

Owszem, i to całkiem sporo. Byłem dwukrotnie na ogólnopolskich konferencjach takich szkół. Szacuje się, że w Polsce jest około 400 placówek, świadomie zmierzających w tym kierunku.              I, choć być może trudno w to uwierzyć, w Polsce funkcjonują nawet turkusowe przychodnie POZ, które są  stabilne finansowo, niezadłużone, dobrze zarządzane, mimo systemu, na który wszyscy narzekają. To dowodzi, że taki model jest nie tylko możliwy, ale też i skuteczny. Większość turkusowych szkół to szkoły prywatne lub społeczne, ale są też publiczne. Na jednym z moich seminariów w roku 2018 gościł przedstawiciel turkusowej szkoły publicznej z małego miasteczka. To ważny przykład, bo skoro tam się udało, to znaczy, że można. Trzeba mieć jednak świadomość, że samo się to nie wydarzy. Tego trzeba się nauczyć i wypracować. Wideo relację z tego seminarium można obejrzeć na mojej witrynie: https://moznainaczej.com.pl/panel-szkol-turkusowych-19-04-2018

Jakie bariery utrudniają szkołom wejście w turkus?

W szkołach publicznych widzę dwie główne przeszkody. Pierwsza to wynagrodzenia i warunki pracy. Nauczyciele zarabiają mało, są przepracowani, często pracują w kilku szkołach                                i dodatkowo dają korepetycje. Do tego dochodzą systemy motywacyjne, które zamiast wspierać, demotywują, bo nagradzają punktami za formalności, a nie za rzeczywistą pracę z uczniem. Podobne problemy są na uczelniach - kontrakty, system punktowy i presja publikacji tworzą pokusę oszustwa. Druga bariera to nastawienie na testy. Uczniowie mają się uczyć wypełniania testów, a nie rozumienia świata. Nawet jeśli nauczyciel i uczeń chcą inaczej, często rodzice oczekują przygotowania do testów, bo to ważne dla zdania egzaminów na uczelnie. W efekcie nowoczesne metody edukacyjne trudno wprowadzić.

Od czego najlepiej zacząć wprowadzanie turkusowego zarządzania w szkole i jak można przełamać opór wobec zmian?

Niektórzy ludzie czują się zagrożeni, słysząc, że coś będzie zmieniane. Okopali się w swoim „dołku” – „Tu jest źle, ale przynajmniej wiem, jak jest. A w tym nowym nie wiem, czy sobie poradzę?” To poważna bariera do pokonania. Gdybym miał doradzić edukatorom szkolnym, od czego zacząć, powiedziałbym: znajdźcie zalążek, niewielką grupę inicjatywną. Nie trzeba od razu wciągać wszystkich nauczycieli. Stwórzcie pilotażowy projekt, pozwólcie tym osobom przeczytać materiały i może odwiedzić szkołę, która już działa w sposób turkusowy. Obserwacja w praktyce jest niezwykle pouczająca.

W turkusowych organizacjach dużo mówi się o odpowiedzialności i zaufaniu. Jak uczyć młodych ludzi odpowiedzialności za własną pracę, aby byli gotowi do pracy w zawodzie?

To jest przede wszystkim zadanie psychologiczne, nie organizacyjne. Najlepiej uczy się młodych ludzi (i nie tylko młodych!) poprzez wspólne realizowanie projektów. W wielu turkusowych szkołach cały proces dydaktyczny opiera się na pracy projektowej, gdzie uczniowie wykonują zadania praktyczne i uczą się przy tej okazji różnych kompetencji. W jednej z brytyjskich szkół uczniowie projektują i budują od podstaw rower z wykorzystaniem wiedzy z matematyki, geometrii, techniki i podzielenia się zadaniami w zespole. To pozwala im zrozumieć wartość współpracy, a nie tylko słuchać pogadanek o tym, że jest ona ważna. W obecnym systemie przeszkodą jest dziewiętnastowieczna zasada, że praca ma być „samodzielna”. Wykluczenie pracy zespołowej powoduje, że młodzi ludzie nie potrafią współpracować w życiu dorosłym, gdzie większość zadań wykonuje się w grupach. Turkusowe samozarządzanie uczy zespoły odpowiedzialności za realizację zadań i samodzielnego ustalania dróg ich realizacji. W ten sposób uczniowie budują zaufanie i rozumieją, że ich odpowiedzialność wpływa na społeczność.

Czy nauczyciel powinien być bardziej „mistrzem” niż tradycyjnym „kontrolerem”?

Zdecydowanie mistrzem! Ale aby to osiągnąć, musi on zdobyć zaufanie uczniów, ich przekonanie do jego kompetencji, uczciwości i gotowości do wsparcia w każdej sytuacji. Uczeń musi czuć, że może przyjść z pytaniem, nawet jeśli oznacza to przyznanie się do niewiedzy. Coraz częściej eksperymentuje się też z nauczaniem bez tradycyjnych ocen. Uczniowie dowiadują się od nauczycieli, co mają poprawić,  czy też doskonalić, i uczą się samodzielnie uzupełniać braki. Lepsi dostają trudniejsze zadania nie dla stopnia, lecz dla własnej satysfakcji. Dzięki temu uczą się oceniać własną pracę, rozwijają motywację i odpowiedzialność. Nauczanie bez ocen naprawdę działa i przynosi realne efekty.

Czy uważa Pan, że młodzi ludzie mogą zmieniać swoje miejsca pracy „od środka”, wprowadzając elementy turkusowej kultury, nawet jeśli firma działa tradycyjnie?

Moim zdaniem to prawdopodobnie najlepsza droga – właśnie zmiana „od środka” a nie od góry. Najlepsza sytuacja jest wtedy, gdy to pracownicy sami podejmą inicjatywę i przekonają dyrekcję do jej realizacji. Zawsze powtarzam moim słuchaczom, którzy często pytają, czy można coś wprowadzić tylko częściowo: można i nawet trzeba od tego zacząć. W firmie większej niż kilkuosobowa, zdecydowanie nie zalecałbym od razu zmiany całej organizacji. Lepiej zacząć od grupy pilotażowej, kilku entuzjastów, którzy wprowadzą zmiany stopniowo.

W Pana książce „Doktryna jakości - rzecz o turkusowej samoorganizacji” zebrał Pan zasady budowania turkusowej organizacji. Jakie są najważniejsze z nich?

To prawda, zebrałem dziesięć dobrze znanych zasad, które nazwałem „turkusowym dekalogiem”. Pierwsza zasada mówi: Nie szukaj winnego, by go ukarać - szukaj przyczyny, by ją usunąć. Druga: Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć - oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy. Trzecia: Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo - stwarzaj warunki do współpracy. Czwarta: Nie oceniaj, bo to niszczy - doceniaj, bo to wzmacnia. Piąta: Nie mów, co jest źle - mów, co może być lepiej. Szósta: Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej - pytaj, co im w pracy przeszkadza. Siódma: Nie buduj na kontroli - buduj na zaufaniu. Ósma: Nie mów, że ktoś jest zły - mów, jak Ty się z tym czujesz. Dziewiąta: Nie zarządzaj - twórz warunki do samoorganizacji. I ostatnia - dziesiąta: Nie bądź nadzorcą - bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem. Zatem wszystko zaczyna się od refleksji i rozmowy, co chcielibyśmy poprawić i jak to zrobić. To jest dopiero początek.

Jak Pan Profesor widzi przyszłość szkół w Polsce? Czy turkusowe zasady mogą pomóc im lepiej przygotowywać uczniów do wyzwań rynku pracy?

W Polsce działa kilkadziesiąt tzw. szkół demokratycznych, które również można by określić jako „turkusowe”, choć one mogą nawet o tym nie wiedzieć. Ich specyfika polega na realnym wpływie uczniów na program zajęć, oczywiście w ramach podstawy programowej, i decydowani, od czego zaczną i jak będą poznawać temat. To podejście rozwijające samodzielność, kreatywność i pewność siebie, wpływające na późniejsze sukcesy w czasie studiów, mimo początkowych obaw rodziców. W tradycyjnej lekcji nauczyciel często koncentruje się na sprawdzaniu obecności, zadaniach domowych i kopiowaniu wiedzy z tablicy. W nowoczesnej dydaktyce uczniowie zaczynają od zebrania tego, co już wiedzą, a następnie sami wskazują, czego chcą się dowiedzieć. Poszukują informacji w podręcznikach, Internecie czy bibliotece, a potem dzielą się swoimi odkryciami z klasą. Nie ma tu ocen ani presji. Uczą się razem, inicjując dyskusje i rozwijając poczucie sprawczości. Takie „turkusowe” podejście nie tylko angażuje uczniów i sprawia, że lekcje stają się ciekawe, ale także przygotowuje młodych ludzi do rynku pracy, rozwijając miękkie kompetencje: współpracę, odpowiedzialność i samodzielność.

Jakie są Pana marzenia dotyczące edukacji? Gdyby miał Pan możliwość wprowadzenia zmian w systemie, co by to było?

Chciałbym przede wszystkim podnieść wynagrodzenia nauczycieli i uwolnić ich od konieczności zdobywania punktów, co dotyczy również nauczycieli akademickich. Marzę                              o uelastycznieniu ram programowych, tak aby nauczyciele mogli bardziej samodzielnie wybierać szczegóły tego, czego uczą. Równocześnie chciałbym ich odciążyć od dodatkowej pracy zarobkowej, aby mieli czas na dokształcanie się i naukę nowych metod progresywnego nauczania oraz nowoczesnego zarządzania szkołą. Tylko wtedy edukacja mogłaby przestać być jedynie przekazywaniem wiedzy, a stać się procesem samoorganizacji, w którym każdy uczestnik doświadcza znaczenia swojej pracy i może realnie wpływać na rozwój całej szkoły.

Bardzo dziękuję za tę niezwykle interesującą rozmowę.