Menu główne
Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie
- Utworzono: środa, 26 październik 2011 08:14
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:39
- Odsłony: 38614
To właśnie pytanie postawił sobie Instytut Gallupa, a następnie, aby na nie odpowiedzieć, przez 25 lat obserwował wybrane do badania firmy prowadząc jednocześnie wywiady z około milionem ich pracowników. W wyniku tych badań zidentyfikowano cechy wspólne dla firm odnoszących trwały sukces rynkowy, a więc i sukces finansowy. Okazało się, że statystyczną pewność trwałego sukcesu rynkowego mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na niżej wymienione pytania:
- Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
- Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
- Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
- Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
- Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
- Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
- Czy w pracy liczy się moje zdanie?
- Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
- Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
- Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
- Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
- Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
Stwierdzono też, że pytania od 1 do 5 korelują dodatkowo z niskim poziomem rotacji kadr, tj. w firmach, w których pracownicy odpowiadają TAK na te pięć pytań, ludzie rzadko odchodzą z pracy z własnej woli.
Wymienione 12 pytań nazywa się niekiedy testem G12, a firmy spełniające postawione w nim warunki — firmami G12. Jak widzimy, test G12 nie odnosi się do tych wartości firmy, które są powszechnie uważane za niezbędne do osiągnięcia sukcesu: dobry produkt, nowoczesne technologie, profesjonalna sprzedaż i kilka innych. Czy z badań Gallupa wynika więc, że te atrybuty nie są ważne? Bynajmniej! One są bardzo ważne, tyle że firmy G12 osiągają je znacznie szybciej i przy niższych kosztach niż inne firmy, a także są w stanie utrzymać je w sposób trwały. Bo kto ma pracowników dobrze osadzonych na stanowiskach, wyposażonych w dobre narzędzia, chcących pracować jak najlepiej, czujących się w pracy dobrze, mających wpływ na to, co dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego, ten będzie miał dobry innowacyjny produkt, nowoczesne technologie, dobry marketing, profesjonalną sprzedaż.
Oto co o roli samorozwoju pisze Emmanuel Gobillot na stronie 36 swojej znakomitej książki „Zarządzanie przez integrację”:
Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne, większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle, że minęła punkt, w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską. A oto istotna różnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wówczas, gdy pożywienie i woda są głównymi potrzebami. Psychiatra Viktor E. Frankl w swojej książce „Men’s Search for Meaning” dowodzi, że nawet w okresach skrajnej nędzy (własne doświadczenia Frankla z obozów koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy życiu, lecz poszukiwanie znaczenia. Zamożne społeczeństwa, w których egzystuje większość nas, stworzyły samoaktualizacyjną próżnię, którą ludzie próbują wypełnić, natomiast w społeczeństwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji, jaką niełatwo osiągnąć, a mimo to ludzie do niej dążą.
A dalej (s.41) czytamy:
Dążeniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangażowania się w życie organizacyjne i instytucjonalne, która nigdy przedtem nie istniała.
I jeszcze jeden cytat (s.95):
Jeżeli pracownicy mają wyzwolić w sobie wolę podejmowanie dodatkowych inicjatyw, zrobią to, jeżeli w zamian zostaną nagrodzeni możliwością dalszego rozwoju osobistego.
Co więc należy zrobić, jak prowadzić firmę, aby przeszła test G12? Odpowiedzi na to pytanie staram się udzielić w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"
Dlaczego motywowanie godnościowe
- Utworzono: niedziela, 23 październik 2011 20:03
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:40
- Odsłony: 131491
Jednym z podstawowych problemów zarządczych jest budowanie motywacji pracowników. Większość menadżerów twierdzi, że do pracy motywuje jedynie pieniądz, co ich zdaniem widać „gołym okiem”. I rzeczywiście, gołym okiem to widać, ale gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej.
Nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu
- Utworzono: niedziela, 16 październik 2011 12:57
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:40
- Odsłony: 22966
To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów, którzy za swoją filozofię zarządzania przyjęli Kaizen — japoński odpowiednik TQM. Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec twojego rozwoju.
Cztery zasady Henry Forda
- Utworzono: niedziela, 16 październik 2011 12:58
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:40
- Odsłony: 70345
Henry Ford legendarny twórca firmy Ford Motor Corporation, autor idei pierwszego w świecie samochodu masowej produkcji Ford-T, tak określił swoje podstawowe zasady organizacji pracy opisane w książce "My Life and Work" Cornstalk Press, Sydney 1926, (s. 273):
- Brak lęku przed przyszłością i oddawania czci przeszłości. Kto obawia się porażki, ogranicza swoje działanie. Porażka jest jedynie okazją do rozpoczęcia od nowa. Uczciwa porażka nie jest niczym wstydliwym; wstydliwym jest lęk przed porażką. To, co przeszłe, jest użyteczne jedynie wtedy, kiedy sugeruje drogi i sposoby postępu.
- Odrzucenie współzawodnictwa. Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.
- Przedłożenie służby ponad zysk. Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą usługę — musi być wynikiem usługi.
- Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań.
Ponieważ powyższe tłumaczenie pochodzi ode mnie i jest może nieco zbyt swobodne, poniżej podaję jeszcze tekst w oryginale.
- The absence of fear of the future or veneration of the past One who fears failure limits his activities. Failure is only the opportunity to begin again. There is no disgrace in honest failure; there is a disgrace in fearing to fail. What is past is useful only as it suggests ways and means for progress.
- A disregard of competition. Whoever does a thing best ought to be the one to do it. It is criminal to try to get business away from another man — criminal because ine is then trying to lower for personal gain the condition of one’s fellowman — to rule by force instead of by intelligence.
- The putting of service before profit. Without a profit, business cannot expand. There is nothing inherently wrong about making a profit. Well conducted business enterprise cannot fail to return a profit, but profit must and inevitably will come as a reward for good service — it must be the result of service.
- Manufacturing is not buying low and selling high. It is the process of buying materials fairly and, with the smallest possible addition of cost, transforming those materials into a consumable product and giving it to the customer. Gambling, speculating and sharp dealing tend only to clog this progression.
Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"
Zasada stałego doskonalenia
- Utworzono: niedziela, 16 październik 2011 12:54
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:40
- Odsłony: 21966
Zawsze można pozostać przeciętnym. Ale jakaż to perspektywa?
Akademia Białego Kruka z Wrocławia
Na tę zasadę składają się trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakością produktu końcowego (lub końcowej usługi) ― a więc tego produktu (lub usługi), który trafia do klienta ― była skuteczna, nie może się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu. Musi obejmować wszystko, co robimy i jak robimy, a więc również surowce, półprodukty, narzędzia, procesy, organizację pracy, warunki pracy, a także zasoby wiedzy i umiejętności, jakimi dysponują pracownicy firmy. Ten tzw. łańcuch jakości powinien się rozciągać również na dostawców i kooperantów. Ilustruje to prosta analogia: nie da się oczyścić wody w Wiśle jedynie przy jej prawym brzegu. Aby była czysta na prawym, musi być czysta w całym biegu rzeki.
Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy, bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Przyjęcie zasady, że to nie my, ale ktoś za nas dba o jakość naszej pracy, byłoby równie absurdalne jak założenie, że ktoś dba o nasze zdrowie, gimnastykując się za nas co rano i chodząc za nas na basen. Nie oznacza to jednak, że w swojej „walce o jakość” pracownik ma pozostawać sam. Praca nad jakością musi być pracą zespołową, najczęściej też ― a szczególnie w początkowym okresie wdrażania doktryny jakości ― powinna być wspomagana wiedzą i doświadczeniem wyspecjalizowanych trenerów. Jeżeli w procesie produkcji stosujemy zaawansowane technologie, to potrzebne będzie też specjalistyczne laboratorium.
Po trzecie wreszcie, praca nad jakością nigdy nie ustaje. Nie ma takiego momentu, w którym można uznać, że jakość w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia, tak jak nie ma takiego momentu w życiu, od którego nie musimy już dbać o zdrowie. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym, prowadzonym równolegle do pracy wytwórczej i organizacyjnej przez cały okres życia firmy.
Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości".
