Dwa paradygmaty zarządzania projektami: Goldratt i Petri

Utworzono: piątek, 10 luty 2012 06:34

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:34

Odsłony: 14530

Proś o co chcesz, byle nie o czas.
Napoleon Buonaparte

Doświadczenia realizatorów dużych projektów pokazują, że większość projektów przekracza zarówno planowany czas realizacji, jak i planowany budżet. Dla przykładu, w grupie projektów poświęconych budowie systemów informatycznych o łącznej wartości 250 mld USD, 88% projektów przekroczyło planowany czas realizacji lub budżet, średnie przekroczenie planowanych kosztów wyniosło 189%, a średnie przekroczenie czasu realizacji wyniosło 222%.

Teoria ograniczeń Goldratta (theory of constrains, skr. TOC) stanowi przełom w zakresie wiedzy i praktyki o zarządzaniu projektami. Dzięki jej zastosowaniu udaje się nie tylko dotrzymywać terminów realizacji projektów, ale też bardzo poważnie skracać czas ich realizacji (od 30 do 50 procent), a także sprawiać, że realizacje nie przekraczają planowanych budżetów. W literaturze przedmiotu opisano wiele spektakularnych przykładów takich osiągnięć. Na gruncie polskim przykładem może być zintegrowanie około 100 spółek branży energetycznej w jedną firmę Polska Grupa Energetyczna i wprowadzenie tej firmy na Warszawską Giełdę Papierów Wartościowych. Zadanie to zostało wykonane w rekordowo krótkim czasie.

Teoria Goldratta odwołuje się do trzech dość odległych od siebie obszarów wiedzy:

1. logistyki projektów,
2. statystyki
3. psychologii.

W pierwszym z tych trzech zakresów wprowadza istotną innowacyjność polegającą na uwzględnianiu w szeregowaniu zadań nie tylko zależności produktowych (wykonanie całości musi być poprzedzone wykonaniem jej części), ale też zależności wynikających z ograniczoności zasobów narzędziowych, a w tym osobowych. Każdy projekt opisywany jest przed dwa diagramy: jeden, który przypomina sieć PERT i opisuje zależności produktowe (tzw. precedence view) i drugi, który przypomina wykres Gantta i opisuje zależności narzędziowe (tzw. resource view).

Przy całej innowacyjności teorii ograniczeń, język jakim posługują się jej autorzy jest bardzo nieprecyzyjny. W rzeczywistości jest to język potoczny uzupełniony rysunkami,  co nie pozwala ani na ścisłe zdefiniowanie podstawowych dla tej teorii pojęć, np. pojęcia łańcucha krytycznego, ani też na poddanie ich naukowej analizie.

W moim artykule stawiam sobie za cel zastosowanie dobrze znanej informatykom teorii sieci Petriego do logistycznych aspektów teorii ograniczeń Goldratta. Dzięki temu udaje się:

NA POZIOMIE POJĘCIOWYM:

1. zdefiniować pojęcie sieci projektu,
2. zastąpić dwa diagramy Goldratta jedną siecią,
3. zdefiniować pojęcie łańcucha krytycznego i pokazać, że podawane w literaturze różne wersje definicji tego pojęcia nie są równoważne,
4. uwzględniać niedeterminizm w sieciach projektów,
5. uwzględniać cykle w sieciach projektów,
6. zdefiniować pojęcie blokady w sieci,
7. wykorzystać liczne uogólnienia sieci Petriego

NA POZIOMIE NARZĘDZIOWYM:

1. zaproponować systematyczną metodę budowanie sieci projektu,
2. wykorzystać w budowaniu projektu metodę modułowości,
3. wykorzystać istniejące algorytmy wykrywania cykli i blokad,
4. wykorzystać istniejące algorytmy badania wykonalność projektu,
5. wykorzystać liczne uogólnienia sieci Petriego

Materiały do pobrania w artykule Nowe paradygmaty zarządzania projektami.

Morning Star - największy na świecie przetwórca pomidorów

Utworzono: piątek, 10 luty 2012 07:45

Poprawiono: piątek, 03 maj 2019 17:05

Odsłony: 43138

Firma Morning Star  (USA) jest dziś największym na świecie wytwórcą przetworów pomidorowych, mającym od 25 do 30% udziału w amerykańskim rynku. Zatrudnia 400 stałych pracowników, a w sezonie dodatkowo 2.000 sezonowych (najczęściej co rok tych samych), ma 23 oddziały i 700 mln USD rocznego dochodu. W ciągu ostatnich 20 lat osiąga dwucyfrowy wzrost rok do roku przy wzroście branży na poziomie 1%. Nie jest notowana na giełdzie, a swój rozwój finansuje głównie ze środków własnych.

Morning Star w całości odrzuca menedżerski model zarządzania. W tej firmie nie ma menedżerów, lub — jak to wyraził jej szef i twórca Chris Rufer — wszyscy są menedżerami. Organizacja firmy jest w całości oparta nie na relacji podległości, ale na relacji dostawca-odbiorca, nie na kontroli sprawowanej przez szefa, ale na wzajemnej samokontroli wszystkich przez wszystkich. Pracownicy firmy tworzą sieć węzłów powiązanych relacją dostawca-odbiorca i koordynujących swoje działania z najbliższymi sąsiadami w sieci. Można więc powiedzieć, że realizują model procesowy w najczystszej postaci.

Każdy pracownik ma pewną stałą misję do realizowania, taką jak na przykład „efektywne produkowanie dobrego soku pomidorowego przy zachowaniu dbałości o środowisko naturalne”. Każdy raz na rok przedstawia dokument zwany Colleague Letter of Understanding (skr. CLOU) określający zamierzone działania operacyjne wiodące do realizacji misji. Każdy negocjuje taki dokument ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi dostawcami oraz odbiorcami, jednak to on ponosi za niego pełną osobistą odpowiedzialność.

Firma stawia sobie za cel stworzenie organizacji, w której wszyscy pracownicy będą, jak to sami określają, „samozarządzającymi się profesjonalistami podejmującymi komunikację i negocjującymi koordynację swoich działań z innymi pracownikami, klientami, dostawcami i współpracującymi firmami, firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń”.

PODSTAWOWE ZASADY ORGANIZACJI

• Rolę płynących z centrali poleceń odgrywają dokumenty CLOU. To one powodują, że każdy otrzymuje na czas zamówione dostawy, oraz wie, co i dla kogo ma wykonać. Zdarza się oczywiście, jak w każdej firmie, że coś czasami nie zadziała. Wtedy osoba, której zaburza to wykonanie zadań, podejmuje rozmowę z osobą, która nie wywiązuje się ze zobowiązań. Nie idzie na skargę do szefa, bo nie ma szefa, ale rozmawia bezpośrednio ze sprawcą problemu. Aby takie rozmowy nie prowadziły do konfliktów, wszyscy pracownicy przechodzą odpowiednie szkolenia z zakresu komunikacji. Jeżeli mimo to stronom nie udaje się porozumieć, otrzymują wsparcie w postaci negocjatora, którym może być doświadczony pracownik firmy, a w przypadkach szczególnie trudnych — profesjonalny negocjator zewnętrzny. Firma bardzo dba o zasadę, aby konflikty interesów były rozstrzygane na zasadzie porozumienia stron, a więc metodą wygrał-wygrał, a nie w drodze arbitrażu, gdzie zawsze jedna strona jest przegrana.
• W firmie nie ma centralnie planowanych budżetów ani też centralnego zarządzania wydatkami. Każdy pracownik ma prawo, a nawet obowiązek (!), dokonać takich zakupów, jakie uważa za konieczne dla realizacji swoich zadań. Jednak większe wydatki muszą być uzasadnione na gruncie oceny zwrotu z inwestycji. Ta ocena jest podawana do publicznej wiadomości i każdy może ją zakwestionować. Aby jednak oceny były możliwe, pełna informacja o finansach firmy jest udostępniana wszystkim pracownikom dwa razy w miesiącu. Na bieżąco jest też udostępniana informacja o ogólnym stanie firmy.
• W firmie nie ma centralnie określonych ról i stanowisk, w związku z czym nie ma też awansów. Każdy pracownik ma jednak szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. To powoduje, że pracownicy Morning Star mają na ogół znacznie szersze obowiązki niż pracownicy innych firm. Awansowanie polega na zdobywaniu nowych kompetencji i budowaniu swojej reputacji w oczach pozostałych pracowników, a nie na wznoszeniu się w hierarchii stanowisk.
• Siłą motoryczną (motywacyjną) doskonalenia się pracowników jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy, buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników.
• Przyjęcie nowego pracownika do firmy jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po którym następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 – 12 jego przyszłymi współpracownikami. Nie z pracownikiem działu kadr, bo nie ma ta-kiego działu, ale z ludźmi, z którymi będzie w przyszłości współpracował.
• Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (ang. compensation committees) do oceny realizacji zadań przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń (premii z zysku). Wysokość wynagrodzeń zależy od wartości dodanej przyniesionej firmie. Ostateczne decyzje o wysokości wynagrodzeń są podejmowane przez pracowników w drodze wielostronnej negocjacji.

Więcej o firmie Morning Star można się dowiedzieć z następujących źródeł:

• z niezwykle inspirującego TEDex wykładu współtwórcy Morning Star Dough Kirkpatrica: Beyond empowerment - are we ready for the self-managed organization?
• z artykułu Gary’ego Hamela, First let’s fire all the managers, Harvard Business Review, December 2011
• z czterominutowego wykładu Setha Godina Leaders share the faith — and promote heretics

Oto co napisano w zapowiedzi do ostatniego materiału: The work of leadership changes dramatically when wage slaves become artists, argues MIX Maverick and bestselling author Seth Godin. The best leaders make their organizations haevens for heretics by suspending religion (rules) whenever possible and focusing on faith (deeper pur-pose).

W moim tłumaczeniu brzmi to następująco: Jak twierdzą indywidualiści (portalu) MIX  i bestselerowy autor Seth Godin, działanie przy-wódców zmienia się w sposób dramatyczny, gdy niewolnicy wynagrodzeń stają się artystami. Naj-lepsi liderzy czynią swoje organizacje niebem dla heretyków przez odejście, wszędzie gdzie to moż-liwe, od religii (reguł) i skupienie się na wierze (głębszych celach).

Pod tym samym adresem można znaleźć wiele podobnie interesujących treści.

Firma XXI wieku

Utworzono: niedziela, 05 luty 2012 12:23

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:34

Odsłony: 29988

Podstawowe paradygmaty zarządcze w firmach XIX i XX wieku można opisać w sposób następujący:

1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na jakości produktów końcowych, najczęściej z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości do eliminacji wadliwych sztuk na końcu linii produkcyjnej.
2. Narzędzia motywacyjne są oparte w głównej mierze na zasadzie kija i marchewki, a więc premie, prowizje i bonusy dla posłusznych oraz kary dla opornych. Stosowanie tych narzędzi jest pochodną przekonania, że człowiek jest z natury leniwy i nieuczciwy, do pracy trzeba go więc zaganiać, a przy pracy nadzorować.
3. Zarządzanie finansami przez tworzenie i realizację budżetów będących kontraktami pomiędzy firmą i menedżerem. Realizacja budżetu i wyznaczanych przez niego kamieni milowych jest podstawą do wypłacania premii. Decyzje menedżerskie są podejmowane po kątem realizowania budżetu, co utrudnia podążanie za głosem rynku.
4. Struktura zarządcza wywodzi się z armijnej hierarchii władzy: prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, kierownicy, majstrowie i pracownicy szeregowi. Głównym zadaniem przełożonego jest wydawanie poleceń i egzekwowanie ich wykonania.
5. Filozofia pracy opiera się na przekonaniu, że praca to bolesna konieczność, wyścig szczurów, nieustająca walka o przetrwanie.

W drugiej połowie XX wieku ta sytuacja — przede wszystkim w zakresie paradygmatów 1, 2, 3 i 4 — poczęła z wolna ulegać zmianie, głównie na skutek rozpowszechniania się idei zarządzania kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM) pochodzącej od Edwardsa Deminga i jego współpracowników. Metoda ta, początkowo rozwinięta w Japonii, w latach 1980. zaczęła zdobywać zwolenników na kontynencie amerykańskim i w Europie. Dziś, w rozwiniętych gospodarkach świata jest już dość powszechnie znana — przynajmniej z nazwy — choć nadal stosujące ją firmy znajdują się w znaczącej mniejszości. Jednakże liczba tych firm stale rośnie, gdyż nowe paradygmaty zarządzania prowadzą do przewagi na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Na przełomie XX i XXI wieku rozpoczęła się też, dzięki rozwojowi sieci internetowej, rewolucja w zakresie paradygmatu komunikacji.

Dziś firmy — które nazwę firmami XXI wieku, gdyż wierzę, że ten właśnie model stanie się dominujący — realizują pięć opisanych wyżej paradygmatów zarządzania w dalece odmienny sposób:

1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach, gdyż rozumiemy już, że jakości nie osiąga się przez eliminację produktów wadliwych, ale przez eliminację źródeł i przyczyn powstawania wad. Aby osiągnąć doskonałość produktu końcowego trzeba dbać, aby błędy nie powstawały na całej długości tzw. łańcucha jakości wiodącego od zewnętrznego dostawcy surowców przez wszystkie stanowiska pracy w firmie aż do końcowego klienta. Przy takim podejściu statystyczna kontrola jakości przestaje być skuteczna i jest zastępowana przez statystyczne sterowanie procesami (karty kontrolne Shewharta).
2. Narzędzia motywacyjne opierają się przede wszystkim na mechanizmach godnościowych jako znacznie silniejszych od mechanizmów odwołujących się do korzyści. Rezygnuje się z kija i marchewki, a więc premii i prowizji, na rzecz stałego wynagrodzenia zależnego jedynie od stanowiska, a czasami też od stażu pracy i od wyniku finansowego firmy. Polecenia są zastępowane przez kontrakty dostawca-odbiorca, a nadzór — przez samokontrolę i poczucie odpowiedzialności. Pracownik przestaje być „zasobem ludzkim”, a staje się partnerem. Wyraża to podmiotowy, a nie przedmiotowy (jak dawniej) stosunek do człowieka.
3. Zarządzanie finansami opiera się na prognozach finansowych, które nie są traktowane jako kontrakty do bezwzględnego wykonania, ale jako narzędzia nawigacji w warunkach ciągłej zmiany. Decyzje menedżerskie są podejmowane tak, aby jak najlepiej podążać za oczekiwaniami rynku.
4. Struktura zarządcza nie jest już jedynie hierarchiczną strukturą podległości służbowej, ale jest oparta na dwóch relacjach: niehierarchicznej relacji dostawca-odbiorca (model procesowy) i hierarchicznej relacji uczeń-mentor (model zarządzania wiedzą). Pierwsza z tych relacji opisuje strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływu informacji o jakości, druga — strukturę transferu wiedzy. Obie uzupełniają hierarchiczną strukturę władzy, a niekiedy całkowicie ją zastępują.
5. Filozofia pracy to zarazem filozofia życia oparta na poczuciu, że praca nadaje naszemu życiu sens i blask, że jest jedną z naszych radości (choć nie jedyną), miejscem gdzie możemy realizować nasze ambicje i marzenia.

W firmach XXI wieku obok zasobów tradycyjnych — materialnych, energetycznych, finansowych i informacyjnych — zasobem o podstawowym znaczeniu staje się wiedza, którą trzeba nieustannie pozyskiwać, aktualizować i udostępniać pracownikom. Firmy postrzegające wiedzę jako swój podstawowy zasób nazywa się firmami wiedzy lub firmami uczącymi się, a w szerszej perspektywie mówi się o gospodarce wiedzy i społeczeństwie wiedzy.

Zarządzanie firmą XXI wieku nie jest łatwe, wymaga bowiem nie tylko nabycia wielu nowych umiejętności, ale też — a może przede wszystkim — porzucenia wielu ugruntowanych przez lata przekonań. To ostatnie zadanie jest szczególnie trudne, bo przecież „gołym okiem widać”, że ludzi interesuje tylko kasa, że bez nadzoru nie będą pracować, że pracownik musi mieć jednego przełożonego, który wydaje mu polecenia etc. I rzeczywiście to wszystko widać gołym okiem, ale gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej. Wiele wieków musiało minąć, by ludzie porzucili ten uproszczony model Świata, więc dziś — choć tempo zmian naszej świadomości, nabrało ogromnego przyspieszenia — też minie trochę czasu zanim paradygmaty firmy XXI wieku staną się powszechne. Kto jednak pierwszy przystąpi do tej rewolucji zarządzania może wyprzedzić swoich konkurentów o kilka długości. A wybór należy do nas.

Zarządzaniu XXI wieku poświęciłem w całości moją książkę Doktryna jakości, której pisanie rozpocząłem w roku 1997, gdy zacząłem wdrażać TQM w mojej rodzinnej firmie. W roku 2008 udostępniłem też jej cyfrową wersję w domenie publicznej na licencji Creative Commons. Wystarczy jedno kliknięcie, aby ją pobrać: Moja książka "Doktryna jakości"