Menu główne
Koszty przemocy
- Utworzono: środa, 26 październik 2011 20:13
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:38
- Odsłony: 29257
Jeśli działanie w charakterze lidera okazuje się złym doświadczeniem,
prawie zawsze przyczyną jest nasza nieskuteczność.
Daniel Goleman
Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety nie jest to takie proste. Wbrew pozorom, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi bowiem do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.
Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Ludzie, którym kazano, zrobią dokładnie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej. Lider przemocy przychodzi więc do pracy pierwszy, a wychodzi ostatni, jest permanentnie przemęczony, zarywa weekendy, zaniedbuje rodzinę, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastępcy, aby sprawdzić, czy nie zdarzyła się jakaś katastrofa. Bo przecież bez niego firma nie ma prawa dobrze funkcjonować.
Lider, który wybrał przemoc, pozbawia się też trzech najważniejszych źródeł wsparcia, jakich mógłby oczekiwać od swojego zespołu:
- informacji, co w pracy zespołu można by poprawić,
- zbiorowej mądrości,
- inicjatywy.
Pozbawia się informacji, co w zespole nie idzie tak, jak by mogło lub powinno, bo komuś, kto posługuje się przemocą, nie powiemy, że coś się nam nie do końca udaje. Że mogłoby być lepiej. Nie doradzimy mu, co zrobić, aby zespół pracował wydajniej. Władcy nie lubią takich rad i ich podwładni o tym wiedzą. Władcy chcą słyszeć, że jest fantastycznie i że jest tak dzięki nim. Oczywiście każdy człowiek lubi usłyszeć, że jest fantastycznie. Każdemu się taka zachęta należy i w każdej pracy można znaleźć elementy zasługujące na pozytywną ocenę. Ale trzeba też znać słabe strony, błędy, bo inaczej nie sposób sobie z nimi poradzić. Bez dobrej, konstruktywnej analizy nie ma postępu.
Zbiorowa mądrość to suma wiedzy, doświadczeń i umiejętności członków zespołu. Jest ona obecna w każdym zespole, najczęściej jednak nie jest prawidłowo wykorzystana. Nie jest wykorzystywana w tym sensie, że każdy korzysta jedynie z tej wiedzy, którą sam posiada. Innymi słowy, żaden członek zespołu nie wie tego, co wiedzą pozostali. Dobry przywódca potrafi tę wiedzę zebrać i udostępnić wszystkim. Ale wpierw musi wyznać przed sobą i swoim zespołem, że sam wszystkiego nie wie. A tego władcy najczęściej nie lubią. Dla władcy zbiorowa mądrość jest więc niedostępna i w konsekwencji nie jest też dostępna dla jego zespołu.
Lider przemocy nie może też liczyć na inicjatywy własne zespołu, na innowacje. Inicjatywa własna i innowacja niosą bowiem ryzyko porażki, i to porażki na własny rachunek. Posłuszne wykonywanie poleceń jest tymczasem zawsze bezpieczne. Po co więc ryzykować?
Lider przemocy może zmusić ludzi do wielu rzeczy, z wyjątkiem tych najważniejszych ― by polubili własną pracę, by wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby i wreszcie, by dobrowolnie poszli wskazaną przez niego drogą. Bo nikogo i nigdy nie można zmusić, żeby coś zrobił dobrowolnie.
Szczegółowe omówienie tego zagadnienia w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"
Nowa wiedza
- Utworzono: środa, 26 październik 2011 20:06
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:38
- Odsłony: 40084
Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna
Alfie Kohn
Wiedza o budowaniu partnerstwa stanowi nie tylko klucz do skutecznego organizowania pracy zespołowej, ale też — odważę się to stwierdzić — sposób na osiąganie głębokiej i trwałej satysfakcji z pracy przez nas samych i naszych podopiecznych. Z moich życiowych doświadczeń wynika też, że wiedza ta przekłada się nie tylko na naszą pracę, ale też i na życie osobiste. Przecież ludzie otoczeni partnerami są szczęśliwsi od ludzi otoczonych niewolnikami i wrogami. Niestety, nie jest to wiedza łatwa do przyjęcia i zastosowania, i to nie przez jej intelektualną złożoność, ale przez fakt, że niekiedy przeczy ona naszym codziennym obserwacjom, podobnie jak przeczy im heliocentryczna teoria Mikołaja Kopernika.
Fizyki uczymy się w szkole lat kilka, więc po odebraniu świadectwa maturalnego mamy świadomość, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stało się naszym udziałem. Wiemy jednakże — i to jest pewnie najważniejsze — że zjawiska fizyczne rządzą się złożonymi prawami, które na pierwszy rzut oka wcale nie są oczywiste. Np. istnieją niewidoczne okiem pola sił — grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych — które powodują, że jedne ciała się przyciągają, a inne odpychają, mimo że „na oko” nie widać po temu żadnej przyczyny.
Psychologii społecznej nie uczymy się w ogóle, opuszczamy więc szkołę z przekonaniem, że o zjawiskach zachodzących we wzajemnym oddziaływaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba. Bo przecież te zjawiska można bardzo prosto wyjaśnić: jeżeli ludzie pracują niechętnie, to dlatego, że są leniwi, a jeżeli nas oszukują, to dla tego, że są nieuczciwi. Oczywiście my zawsze należymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie... wiadomo jacy są. Do pracy można zagonić ich jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać jedynie strachem. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”, należy ich zwolnić i poszukać lepszych. Dajemy więc stanowczy odpór tym wszystkim przemądrzałym psychologom, którzy tylko dzielą włos na czworo. Nie podejrzewamy, że pomiędzy ludźmi, podobnie jak pomiędzy ciałami fizycznymi, też istnieją pola sił, które powodują, że jedni się przyciągają, a inni odpychają i że poznanie tych sił jest kluczowe dla zbudowania zespołu ludzi, którzy w pracy znajdują nie tylko źródło utrzymania, ale też realizację swoich ambicji, potrzeb godnościowych i duchowych.
Nie będę ukrywał, że gdy zaczynałem zajmować się moją rodzinną firmą, sam postrzegałem zjawiska społeczne w sposób dalece uproszczony. Dobry Los pozwolił mi jednak spotkać Jima Murray'a, który udzielił mi pierwszych nauk i wskazał dwa bardzo ważne ich źródła: Edwardsa Deminga (Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995) i Alfie Kohna (Kohn Alfie, Punished by Rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993). Nieco później poznałem Helmuta Gläsera, trenera firm, który utwierdził moje rodzące się przekonania, a w dziesięć lat później spotkałem Marka Kosewskiego, którego książka Wartości, godność i władza: dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem, Wizja Press&IT, Warszawa 2009 i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciły i uporządkowały moją wiedzę o mechanizmach powodujących działaniami i postawami ludzi. I choć nie byli to jedyni autorzy, których studiowanie przyczyniło się do kształtowania moich podglądów na zjawiska psychospołeczne, im winien jestem szczególną wdzięczność za wiedzę, która odmieniła moje rozumienie świata emocji, motywacji i relacji łączących ludzi.
Wiele na ten temat w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"
Sześć śmiertelnych chorób wg. Edwardsa Deminga
- Utworzono: środa, 26 październik 2011 19:08
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:39
- Odsłony: 123133
Obok czternastu punktów pozytywnych, które powinny stanowić drogowskaz dla kierownictwa każdej firmy, Edwards Deming opisał też siedem śmiertelnych chorób, jakie niszczą wiele amerykańskich przedsiębiorstw (Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995). Omówię tu pierwszych pięć, pomijając szóstą (nadmierne koszty związane z ochroną zdrowia pracowników) i siódmą (nadmierne koszty prawnicze), jako niebędące charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw. W to miejsce dodałem szóstą, o której Deming również bardzo wiele pisał, choć nie wymienił jej na liście siedmiu chorób.
- Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu. Zdaniem Deminga: brak wytyczonego kierunku działania nie przypomina kataru czy grypy. Nie jest chorobą łagodną. Jest chorobą śmiertelną i doprowadza do upadku firmy…
- Nacisk na zyski w krótkim okresie. Zdaniem Edwardsa Deminga: „Prześladuje nas choroba, która nazywa się »przedsiębiorczością na papierze«. Ludzie z Wall Street [chodzi o akcjonariuszy firm, przyp. mój] domagają się krótkookresowych zysków z kwartału na kwartał. Nie bierze się przy tym pod uwagę wyników; w każdym kolejnym kwartale zyski muszą po prostu rosnąć. W tej sytuacji menedżerowie uciekają się do »twórczej rachunkowości«, fuzji, kupowania firm, kombinacji podatkowych, wymiany walut obcych i różnego rodzaju innych sztuczek ― po to tylko, żeby podnosić zyski w krótkim okresie. Ta choroba, jeśli jej nie powstrzymamy, zniszczy naszą gospodarkę”.
- Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności. Zdaniem E. Deminga W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie, niweczącą pracę zespołową, zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych, gnębiącą i niszczącą ludzi, doprowadzającą ich do rozpaczy, czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku.
- Mobilność członków kierownictwa czyli ich częste przechodzenie z firmy do firmy, wiąże się nierzadko z tzw. syndromem białego rycerza: wyszukaj obszar, na którym panuje bałagan, wkrocz jako zbawca, wprowadź wiele zmian, zrób dużo ruchu (zakłócanie), wykaż się wynikami (zyski krótkookresowe), uzyskaj nagrody, zniknij, zanim ujawnią się długofalowe problemy.
- Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb. Nie dają one pełnej informacji o stanie, zagrożeniach i możliwościach firmy, bowiem dotyczą jedynie historii, a nie przyszłości, opisują jedynie skutki, a nie przyczyny, opisują zdarzenia, a nie procesy. Podejmując decyzje na podstawie widocznych liczb, zarządy zamiast zająć się przyczynami zjawisk, ograniczają swoje pole działania do ich skutków. Twarda kultura zarządzania
- Czyngis-chan, który jak wiadomo zarządzał całkiem sporym terytorium, zorganizował na nim specjalne pocztowe służby kurierskie. Kurierzy pędzili na koniach i mieli absolutny priorytet w „ruchu drogowym”. Kto nie ustąpił im drogi, był karany śmiercią. Wielu prezesów obrało sobie to postępowanie za wzór.
Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości"
Zarządzanie bez kija i marchewki
- Utworzono: środa, 26 październik 2011 19:26
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:39
- Odsłony: 123018
Tradycyjnie uważa się, że przełożony powinien swoich podwładnych pilnować, gdyż inaczej nie będą pracować wydajnie, nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy, kontrolować, aby eliminować ich błędy, czasami postraszyć — muszą się bać, aby byli posłuszni — organizować współzawodnictwo, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o palmę pierwszeństwa.
Dzisiejsza nauka (psychologia społeczna) i biznesowa praktyka (tak!) odrzucają te wierzenia w całości. Pracownika należy:
- uczyć samodzielności, gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy i innowacyjny,
- nie demotywować do pracy karami i nagrodami, gdyż człowiek z natury jest pracowity i uczciwy,
- uczyć samokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają i przez tych, którzy je popełniają.
Należy też — i to przede wszystkim i na każdym kroku — pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony–podwładny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.
Stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym kształtują się często wg. zasady słabszy słucha silniejszego. Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami, a więc też działanie słabszego z własnej motywacji. Wszelkie bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane.
Odrębny model relacji międzyludzkich to model starszy-młodszy. Tu relacje są symetryczne: nie ma podległości, jest partnerstwo i wiele mówi się o obowiązkach jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Należy do nich przekazywanie wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie motywacji do działania, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów.
Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania młodszego, że za deklaracjami starszego pójdą czyny. A po stronie starszego konieczne są takie umiejętności jak otwartość, empatia, asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, gdzie nie ma przegranych, sztuka aktywnego słuchania i wiele innych.
Typowe „narzędzie wychowawcze” stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego, stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic mylniejszego nad taki pogląd. Z punktu widzenia skuteczności zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody mają bardzo wiele wad a w tym:
- podkreślają niepartnerski stosunek między stronami,
- wyrabiają posłuszeństwo w miejsce samodzielności,
- zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka,
- ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę,
Możemy się z tym nie godzić, ale wtedy pozostaje nam walka w miejsce współpracy, walka którą zapewne przegramy. Świadczą o tym m.in. wyniki badania przeprowadzonego w latach 2009 i 2010 przez firmę Euler Hermes, które ujawniło, że 92 procent działających w Polsce firm notuje masowe zjawisko okradania firm przez pracowników.
Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości".
Zapraszam do obejrzenia mojego wykładu:
Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r.
Polecam obejrzenie bardzo pouczających prelekcji
The surprising truth about what motivates us
TED lecture: The puzzle of motivation
TED lecture: The puzzle of motivation (z podpisami w j. polskim)
Zobacz też film animowany na temat marchewkija:
Czternaście zasad Edwardsa Deminga
- Utworzono: środa, 26 październik 2011 19:05
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:39
- Odsłony: 33750
W czasie swoich pierwszych wizyt i wykładów w Japonii w latach 50. Edwards Deming sformułował słynne dziś 14 zasad stanowiących jeden z kanonów zarządzania jakością. Zasady te były później wielokrotnie publikowane przez różnych autorów, co doprowadziło do mnogości sformułowań często różniących się od siebie dość wyraźnie. Poniższy tekst pochodzi bezpośrednio od Deminga (Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995 s. 23) i jest przedstawiony w moim nieco swobodnym tłumaczeniu. Dla czytelników znających j. angielski załączam również tekst w brzmieniu oryginalnym.
Czternaście skondensowanych zasad zarządzania
Niniejsze 14 zasad stanowi podstawę transformacji amerykańskiego przemysłu. Nie wystarczy rozwiązać problemy, czy to małe, czy też duże. Dopiero przyjęcie i wdrożenie 14 zasad jest sygnałem, że kierownictwo (firmy) zamierza przetrwać na rynku i chronić interesy zarówno właścicieli, jak i pracowników. Ten system stanowił też podstawę do nauki dla kierownictw firm japońskich w roku 1959 i w latach następnych. Czternaście zasad ma zastosowanie wszędzie: w małych i dużych organizacjach, firmach usługowych i produkcyjnych, a także w wewnętrznych wydziałach firm.
- Buduj stałe dążenie do doskonalenia produktów i usług, by stać się konkurencyjnym, nie dać się wyprzeć z rynku i tworzyć miejsca pracy.
- Przyjmij filozofię nowej ery w gospodarce. Zachodnie kierownictwa firm muszą się obudzić, by podjąć wyzwanie, muszą się nauczyć nowych obowiązków i przejąć przywództwo w dążeniu do zmian.
- Porzuć kontrolę dla zapewnienia jakości. Eliminuj (statystyczną) kontrolę jakości na rzecz tworzenia jakości wraz z produktem.
- Porzuć praktykę wybierania dostawców według najniższej ceny. W zamian za to minimalizuj koszt całkowity. Dla każdego z zakupywanych produktów zwiąż się z jednym tylko dostawcą. Dokonaj tego przez budowanie długoterminowych relacji lojalności i zaufania.
- Stale doskonal system produkcji i usług, aby podnieść jakość i wydajność, i w ten sposób trwale obniżyć koszty.
- Wprowadź instytucjonalną zasadę szkolenia pracowników.
- Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa, jak i pracowników pierwszej linii.
- Usuń strach, aby każdy mógł efektywnie wykonywać swoją pracę dla firmy.
- Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Ludzie z laboratoriów, biur projektowych, działu sprzedaży i produkcji powinni pracować jak jedna drużyna, tak by potrafili przewidywać problemy, jakie można napotkać zarówno w fazie wytwarzania, jak i przy użytkowaniu produktu lub usługi.
- Porzuć slogany, upomnienia i cele typu „zero defektów” lub „nowy poziom wydajności”. Takie zaklęcia budują jedynie sprzeciw, ponieważ istota niskiej wydajności i niskiej jakości pracy leży po stronie systemu, a więc poza zasięgiem pracowników (co więcej, leżą one w zasięgu kierownictwa, przyp. mój).
- (a) Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Zastąp je przywództwem. (b) Eliminuj zarządzanie przez cele (MBO). Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. Zastąp je przywództwem.
- (a) Usuń bariery, które pozbawiają szeregowego pracownika prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy. Odpowiedzialność przełożonego powinna dotyczyć jakości, a nie gołych liczb. (b) Usuń bariery, które pozbawiają kierownictwo prawa do odczuwania dumy ze swojej pracy. To oznacza m.in. odejście od rocznych ocen i zarządzania przez cele.
- Stwórz solidny program edukacji i samodoskonalenia.
- Zaangażuj wszystkich w program transformacji firmy. Transformacja to zajęcie dla wszystkich.
Condensation of the 14 Points of Management
The 14 points are the basis for transformation of American industry. It will not suffice merely to solve problems, big or little. Adoption and action on the 14 points are the signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1959 and in subsequent years. The 14 points apply anywhere, to small organizations as well as to large ones, to the service industry as well as to manufacturers. They apply to division within a company.
- Create constancy of purpose toward improvement of products and services, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
- Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
- Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
- End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
- Improve constantly and forever the system of production and services, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
- Institute training on the job.
- Institute leadership. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
- Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
- Break down barriers between department. People in research design sale and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service.
- Eliminate slogan, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
- (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. (b) Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
- (a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. (b) Remove barriers that rob people in management and in engineering if their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives.
- Institute a vigorous program of education and self-improvement.
- Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job.
Więcej w mojej książce Moja książka "Doktryna jakości".
