Pracuj z Sensem

Utworzono: czwartek, 04 wrzesień 2014 21:36

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:13

Odsłony: 20064

Konferencja warsztatowa Andrzeja Bliklego i Grupy TROP

— przez osobistą satysfakcję do efektywności biznesowej —

20 – 21 października 2014

Prezentacje Andrzeja Bliklego można pobrać klikając w tytuły wykładów w programie konferencji poniżej

Zapraszamy na konferencję warsztatową, którą poświęcimy budowaniu organizacji przyszłości w duchu zarządzania kompleksową jakością (TQM). Tę metodę przedstawimy w autorskiej wersji Andrzeja Bliklego zwanej Doktryną Jakości, pokazując rozwiązania wspierające jej wdrażanie Metodą TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości).

Konferencję opartą na aktywnym udziale uczestników poprowadzą Andrzej Blikle oraz Dorota i Jacek Jakubowscy z Grupy Trop.  Celem spotkania jest pokazanie, że paradygmat Doktryny Jakości pozwala budować organizacje dające pracownikom poczucie sensu w pracy, a firmie — konkurencyjną pozycję na rynku.

Materiałem szkoleniowym będzie książka Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, którą uczestnicy otrzymają wraz z dedykacją autora. Spotkanie odbędzie się w hotelu Apart zlokalizowanym w zabytkowej Starej Przędzalni w Żyrardowie pod Warszawą.

Naszą propozycję kierujemy przede wszystkim do tych liderów, którzy poszukują drogi do budowania realnego partnerstwa i poczucia współodpowiedzialności pracowników za rozwój firmy.

Praca z sensem

Poczucie sensu z pracy uzyskujemy mając przekonanie, że przynosi ona pożytek ludziom, że działamy w atmosferze współpracy, że jesteśmy otoczeni ludźmi, do których mamy zaufanie, że możemy być dumni z tego co robimy i jacy jesteśmy.

Wiele osób powie, że to piękna utopia, ale w dzisiejszym świecie nierealna, gdyż głównym celem firmy jest zarabianie pieniędzy. Jednakże — jak pokazują badania Instytutu Gallupa, badania związane z indeksem giełdowym Human Impact and Profit, a także przykłady tysięcy firm na całym świecie — praca wykonywana z poczuciem sensu daje statystyczną gwarancję sukcesu rynkowego.

Mimo tych faktów praca z sensem nie jest powszechnym zjawiskiem, gdyż wielu menedżerów nadal wierzy w tradycyjne metody zarządzania, takie jak współzawodnictwo czy też kij i marchewka. Z kolei ci, którzy nie do końca już wierzą, często nie wiedzą, czym i jak te „motywatory” zastąpić. Zbudowanie poczucia sensu w pracy wymaga bowiem nierzadko dokonania w firmie głębokiej przemiany społecznej. Celem naszej konferencji jest pokazanie, jak można tego dokonać.

Firma XXI wieku

Naszą odpowiedzią na pytanie jak budować poczucie sensu pracy jest zarządzanie kompleksową jakością, które z Japonii, kraju zacofanego po II wojnie światowej, uczyniło w latach 1980. potęgę gospodarczą. Ta właśnie metoda sprawdzona przez ostatnie 60 lat w tysiącach organizacji została opisana w „Doktrynie Jakości”. Wyłaniający się z niej obraz organizacji  charakteryzuje się trzema cechami, z których każda znalazła już praktycznie skuteczne zastosowania:

1. Droga do jakości wiedzie nie przez usuwanie produktów wadliwych, ale przez eliminację przyczyn powstawania wad.
2. Relacje międzyludzkie opierają się nie na poleceniach i kontroli, ale na zaufaniu i poczuciu odpowiedzialności.
3. Hierarchiczna struktura organizacyjna przełożony-podwładny jest zastąpiona niehierarchiczną strukturą dostawca-odbiorca niezbędną dla systemowego zarządzania wiedzą i jakością.

Tropem Jakości, czyli jak tego dokonać

Wprowadzenie sensu pracy do biznesowej codzienności firmy nie jest łatwe, nie wystarczy bowiem „przeszkolenie załogi” i „wdrożenie procedur”. Doktryna Jakości to nie kolejny standard typu ISO, ale nowa kultura zarządzania, której wdrożenie wymaga zmiany nawyków i sposobów myślenia.

Metoda Tropem Jakości została pomyślana jako droga do Doktryny Jakości realizowana Metodą TROP budującą umiejętności liderskie metodami psychologii biznesu. W trybie pracy warsztatowej będziemy pokazywać jak angażować ludzi do nowej idei w taki sposób, aby towarzyszyło im poczucie budowania wartości i godności własnej.

Program

Konferencja opiera się na dwóch formach pracy:

• Dzień 1 i początek drugiego: seminarium warsztatowe
• Dzień 2 i koniec pierwszego: będzie miał charakter coachingowo-konsultacyjny polegający na:
• pracy w oparciu o studia przypadków — przygotowane przez nas opisy wdrażania zmian w organizacjach lub przykłady wniesione przez gości specjalnych,
• pracy nad wniesionymi przez uczestników problemami we wprowadzaniu zmiany.

Dzień pierwszy

Poznajmy się — Krótka praca w podgrupach lub inna forma interaktywna, np. „Wędrujący mikrofon”, „O nas czyli Tropem Jakości” oraz  wprowadzenie do tematu
Moderator — J. Jakubowski
godz. 10.00 - 11.00

Moduł 1: Organizacja z sensem

Najważniejsze pytanie psychologii biznesu — Dlaczego organizacje, w których ludzie mają poczucie sensu, mogą rozwijać się szybciej?
Wykład prowadzi D. Jakubowska. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 11.00 – 12.00

Przerwa kawowa
Godz. 12.00 –12.20

Można inaczej — Jak będzie wyglądała firma XXI wieku.
Wykład prowadzi A. J. Blikle. Dyskusję moderuje J. Jakubowski 
Godz. 12.20 – 13.45

Przerwa obiadowa
Godz. 13.45 –14.45

Moduł 2: Przywództwo z sensem

Lider źródłem poczucia sensu — wprowadzenie dla bloku liderskiego
Wykład prowadzi i dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 14.45 –15.20

Dylemat lidera: przemoc czy partnerstwo — o eliminacji toksycznych zachowań i co w zamian
Wykład prowadzi A. J. Blikle. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 15.20 –17.00

Przerwa kawowa
Godz. 17.00 –17.20
 
U!Lider — lider na nasze czasy
Wykład prowadzi D. Jakubowska. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 17.20 -19.00

Moduł 3: Aby zmiana była rozwojem

Kolacja
Godz. 19.00 -20.30

Klub dyskusyjny: Aby zmiana była rozwojem
Moderator: J. Jakubowski
Luźna praca w kręgach dyskusyjnych, goście specjalni opowiadają o przeprowadzonej zmianie w sobie i organizacji, nieformalne spotkania z gośćmi i prowadzącymi.
Godz. 20.30 -21.30

Dzień drugi

Śniadanie
godz. 8.00 - 9.00

Moduł 4: Aby zmiana była rozwojem c.d

Procesowy model firmy — zarządzanie wiedzą i jakością oraz jak to robiłem w firmie A.Blikle
Wykład prowadzi A. J. Blikle. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 9.00 – 10.30

Przerwa kawowa
10:30 –10.50

Moduł 5 coachingowo- konsultacyjny

Warsztatowa praca oparta o studia przypadków, konsultacje dla uczestników
Moderacja J. Jakubowski A. Blikle i D. Jakubowska Godz.10.50 – 14.00

Obiad
Godz.14.00 – 15.00
 
Panel podsumowujący (A.J. Blikle, D. Jakubowska, J. Jakubowski)
Godz. 15.00 – 16.30

Koszt i rejestracja

Całkowity koszt udziału w konferencji wraz z zakwaterowaniem w hotelu Apart  wynosi: 2.000 zł plus 23% VAT. Osobom, które wniosą opłatę konferencyjną do 15 września 2014 r. oferujemy 25% zniżki.

Po więcej informacji i dla zarejestrowania się zapraszamy na naszą stronę internetową projektu Tropem Jakości. Na wszelkie pytania odpowie nasze biuro pod adresem: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript..

O prowadzących

Prof. Andrzej Jacek Blikle
Drugie miejsce w badaniu Think Tank „Kogo słuchają polscy liderzy”, 2012, matematyk-informatyk-przedsiębiorca. Profesor w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Akademia Europaea). Wykładał m. in. w Warszawie, Berkeley (USA), Waterloo (Kanada), Linköping (Szwecja), Lyngby (Dania) i Kopenhadze. Członek-założyciel, były prezes, a dziś członek honorowy Polskiego Towarzystwa Informatycznego. Były prezes Polskiej Federacji Producentów Żywności. W latach 1990-2010 prezes zarządu A. Blikle Sp. z o.o., dziś członek rady nadzorczej tej firmy. Członek blisko 30 organizacji, a w tym Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakości i Rady Języka Polskiego PAN. Prezes zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i przewodniczący Rady Centrum im. Adama Smitha. Od 2008 roku prowadzi firmę doradczo-szkoleniową Andrzej Blikle Doradca. Wykłada też na studiach MBA i DBA, a także na dziennych i zaocznych studiach psychologii

Jacek Jakubowski
Innowator społeczny i doradca organizacji biznesowych w zakresie budowania kultury partycypacji i partnerstwa. Psycholog, superwizor, trener, coach. Wieloletni wiceprezes Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Członek klubu Stowarzyszenia Innowatorów Społecznych – ASHOKA. Przewodniczący Rady Trenerów Polskiego towarzystwa Psychologicznego. Jeden z inicjatorów powstania Inicjatywy Firm Rodzinnych i Stowarzyszenia Trenerów Organizacji Pozarządowych STOP. Twórca pierwszej w Polsce Szkoły Trenerów. Mentor i nauczyciel kilku pokoleń trenerów, coachów, współtwórca Metody TROP. Metodolog Programu Wsparcia Firm Rodzinnych I i II edycji. Odznaczony Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski za zasługi dla oświaty przez Prezydenta RP.
www.grupatrop.pl/index.php/jacek-jakubowski

 Dorota Szczepan-Jakubowska
Psycholog biznesu, prezes Grupy TROP, kierownik merytoryczny Akademii TROP - pierwszej w Polsce szkoły trenerów biznesu i coachów. Współautorka Metody TROP. W 2013 otrzymała tytuł Ambasadorki Przedsiębiorczości Kobiet. Od ponad 20 lat trener, coach, mentor, superwizor treningu psychologicznego rekomendowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. Współtworzyła metodologię Programu Wsparcia Firm Rodzinnych. Pracuje z małymi i wielkimi firmami. Kierowała projektami zmiany lub rozwoju kultury organizacji w kilkunastu firmach. Realizuje działania oparte na rozwijaniu talentów, wdrażaniu coachingowego stylu zarządzania, partycypacji, zarządzaniu przez wartości. Wspiera tez organizacje w procesie przeprowadzania zmian, m.in. restrukturyzacji, rebrandingu, łączenia i  optymalizacji. Prowadzi coachingi indywidualne i grupowe dla kadry zarządzającej międzynarodowych korporacji, MŚP i firm rodzinnych. Portfolio jej klientów obejmuje ponad 60 firm.    
www.grupatrop.pl/index.php/dorota-jakubowska
www.dorotajakubowska.blogspot.pl

Grupa TROP – firma doradczo-szkoleniowa, działa na rynku od 1994 roku. Specjalizuje się we wprowadzaniu zmian w firmach i środowiskach nastawionych na budowanie kultury współodpowiedzialności i zaangażowania. Stworzona przez Dorotę Szczepan-Jakubowską i Jacka (Jaca) Jakubowskiego. Wykorzystuje autorską i  sprawdzona metodę TROP. Prowadzi Akademię TROP szkolącą trenerów, coachów, liderów i specjalistów w zakresie pracy z konfliktem, która wyszkoliła na kompleksowych kursach już ok. 1700 osób.  Grupa TROP.

Żyj i pracuj z sensem

Utworzono: piątek, 05 wrzesień 2014 15:52

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:12

Odsłony: 20710

Ktoś mądry powiedział, że człowiek bogaty to ten, kto cieszy się tym, co ma, a szczęśliwy  —  kto cieszy się z tego jaki jest.

Każdy człowiek chce być szczęśliwy i większość ma na to szansę, jednak nie każdy wie, jak tę szansę wykorzystać. Jedni nie wiedzą w jakim kierunku podążać, innym wydaje się, że kierunek znają, ale ich cel jakoś się nie przybliża. Ci są rozgoryczeni i odpowiedzialnością za brak sukcesu obarczają otaczający ich świat.

Nad zjawiskiem szczęścia zastanawiali się już starożytni filozofowie, a to co nam pozostawili jest do dziś aktualne, bo szczęście człowiek buduje w sobie — dziś powiedzielibyśmy „w swoich neuronach”.

Starożytni wyróżniali dwa rodzaje szczęścia — szczęście hedonistyczne i szczęście eudajmonistyczne zwane dziś gratyfikacyjnym. Tego pierwszego doświadczamy w czasie działań, które sprawiają nam radość, tego drugiego — w wyniku działań przyczyniających się do budowania naszego poczucia wartości i godności własnej.

Szczęście hedonistyczne jest najczęściej związane z konsumpcją jakichś dóbr. Dobre wino i świeże figi spożywane w gaju oliwnym dostarczały starożytnym szczęścia hedonistycznego. Dziś jest podobnie, tyle że paleta dóbr konsumpcyjnych niepomiernie wzrosła. Wzrosła tak, że stanowi dla nas niewyczerpalny zasób, którego nigdy nie uda nam się do końca skonsumować. Dla jednych oznacza to, że źródło hedonistycznego szczęścia nigdy się nie wyczerpie, dla drugich — że ostatecznego szczęścia (mam wszystko) nie da się osiągnąć.

Szczęście hedonistyczne nie jest złe i należy się każdemu człowiekowi, ale jest ulotne. Trwa najczęściej jedynie tak długo, jak długo trwa wywołująca go konsumpcja. Winem i figami cieszymy się, gdy je spożywamy, nowym samochodem nieco dłużej, ale przecież nie przez całe życie. Szczęście hedonistyczne trwa, gdy konsumujemy jego źródło, a więc gdy to źródło niejako unicestwiamy. Na dodatek, jest to źródło zewnętrze wobec nas, co oznacza, że aby z niego skorzystać, musimy mieć do niego dostęp.

Szczęście gratyfikacyjne jest inne. Osiągamy je budując jego źródło, a ono syci nas bardzo długo, a nierzadko przez całe życie. Nie szukamy go też na zewnątrz, ale budujemy w sobie. Gdy zdobywamy wiedzę i umiejętności, budujemy poczucie wartości własnej. Gdy tworzymy trwałe pożytki dla innych, budujemy poczucie godności własnej, poczucie, że mamy powód, aby być z siebie dumnym. Nauczyciel buduje to szczęście kształtując swoich uczniów, lekarz — przywracając zdrowie pacjentom, przedsiębiorca — tworząc firmę przynoszącą trwałe pożytki wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, dostawcom, państwu, społeczeństwu i właścicielom. Każde zachowanie, które przynosi pożytek innym, wzmacnia nasze źródło szczęścia, każde, które coś dobrego niszczy, niszczy to źródło. Nie wszyscy i nie zawsze mają jednak świadomość, że tak właśnie jest. Niektórzy też nierozumieją, że wybrana przez nich droga do szczęścia w rzeczywistości ich od tego celu oddala.

Gdzie więc szukać okazji do budowania źródeł naszego wewnętrznego szczęścia i jak te źródła tworzyć? Jest taka buddyjska przypowieść o człowieku, który pyta mędrca, gdzie jest droga do nieba. Właśnie na niej stoisz — brzmi odpowiedź. Ba! Ale w którą stronę iść?

W tej sprawie najważniejsza rada brzmi: buduj pozytywne, empatyczne, oparte na zaufaniu stosunki z otaczającymi cię ludźmi. Czy jest to zawsze możliwe? Czy ze wszystkimi możemy budować takie relacje? Czy ze wszystkimi powinniśmy? Czy potrafimy? Odpowiedź brzmi — pewnie nie ze wszystkimi i nie zawsze, ale to nie oznacza, że nigdy i z nikim. W rzeczywistości jest to możliwe częściej, niżby się wydawało. Trzeba tylko rozumieć, jak to jest ważne, i wiedzieć, jak się do tego zabrać.

Jak pokazały badania Instytutu Gallupa opisane w książce „Teraz odkryj swoje silne strony” autorstwa M. Buckinhama i D.O. Cliftona, sukces w życiu znacznie bardziej zależy od tzw. inteligencji emocjonalnej mierzonej umiejętnością budowania pozytywnych relacji z ludźmi, niż od inteligencji racjonalnej mierzonej tzw. ilorazem inteligencji (ang. IQ). Z tego badania wynika bardzo ważny wniosek: budując pozytywne relacje z ludźmi zwiększasz szanse nie tylko na tworzenie wewnętrznych źródeł szczęścia, ale też na osiąganie szczęścia konsumpcyjnego. Niestety często wiele robimy, a nierzadko też z pomocą innych, aby pozbawić się tych szans.

Jeżeli w życiu osobistym przyświeca nam zasada, że nikomu nie należy wierzyć, że najskuteczniejsza jest dominacja, że ludzie są z reguły źli, leniwi i nieuczciwi, to na osiągnięcie szczęścia mamy szanse niewielkie. Jednakże możemy to zmienić, bo nasze postawy zależą wyłącznie od nas.

Jest znacznie gorzej, gdy środowisko pracy zmusza nas do zachowań utrudniających budowanie dobrych relacji z ludźmi. A dzieje się tak choćby wtedy, gdy bierzmy udział we współzawodnictwie, które — choćby nie wiem jak „szlachetne” — zawsze powoduje, że konkurenta raczej chcemy pokonać niż wesprzeć. Dzieje się też tak, gdy firma przez system „motywatorów finansowych” skłania nas lub wręcz zmusza do działań nie do końca etycznych. I nie musi to od razu oznaczać, że klienta jawnie okradamy. Wystarczy, że nie do końca informujemy go o znanych nam wadach produktu, albo o takich jego cechach, których klient nie potrzebuje, choć za nie płaci. Dzieje się też tak, gdy systematycznie nie wywiązujemy się z naszych zobowiązań wobec pracowników, dostawców czy właścicieli firmy. Dzieje się, gdy nasza firma zanieczyszcza ziemię, wodę i powietrze lub niszczy środowisko społeczne, np. promując nieetyczne wzorce zachowania.

Choć nie zawsze możemy takim sytuacjom zaradzić, to znów zaryzykuję tezę, że jednak możemy częściej, niż nam się to wydaje. Nie zawsze też toksyczną pracę musimy od razu porzucać, bo zamiast tego możemy próbować ją zmienić, zaczynając od nas samych. W czasach PRL Jacek Fedorowicz głosił, że na pięć metrów wokół siebie eliminuje komunizm. Dziś na podobnej zasadzie możemy eliminować konformizm, brak zaufania, współzawodnictwo i nieuczciwość.

To oczywiście nie jest łatwe. W małych zespołach — choć też nie zawsze — może wystarczyć nasz dobry przykład, jednakże w dużych organizacjach, silnie zainfekowanych toksycznym zarządzaniem, będziemy musieli sięgnąć do pomocy specjalistów, a proces leczenia może potrwać kilka lat. Ale to zawsze się opłaci, bo w ten sposób wyeliminujemy większość kosztów marnotrawstwa takich jak czas poświęcony na spory i polityki personalne, wady w produktach powodujące konieczność ich wymiany bądź utratę rynku, niestarannie wykonywaną pracę, lewe zwolnienia lekarskie, częste spóźnienia i wiele innych. Bo jeżeli ludzie przychodzą do pracy z poczuciem, że tu mogą budować źródła swojego szczęścia, to pracują uczciwie i wydajnie, popełniają mniej błędów, dzielą się wiedzą i doświadczeniem (brak współzawodnictwa), są lojalni wobec firmy i myślą o jej perspektywicznym rozwoju. I wtedy też mają poczucie, że ich praca i ich życie mają sens.

Wiele osób zada w tym miejscu pytanie jak do takiej idylli doprowadzić i czy w ogóle jest to możliwe? Czy jest możliwe u nas w Polsce, w naszej branży, w naszej firmie? Na to pytanie (które nieraz już słyszałem) odpowiadam stanowczo — tak! Jest możliwe w każdym kraju, branży i firmie. Są na to dziesiątki tysięcy dowodów. Jednak nie jest to proste, gdyż w niczym nie przypomina wprowadzania nowej technologii, czy nowego standardu jakości, takiego jak np. ISO. Usunięcie z firmy toksycznych zachowań i wyeksponowanie jej silnych stron to niełatwa przemiana społeczna. Trzeba zmienić sposób patrzenia na ludzi, zmodyfikować struktury zarządcze i komunikacyjne, pozbyć się wielu fałszywych przekonań, choćby takich, że współzawodnictwo buduje, a za jakość trzeba płacić. Wiele na ten temat piszę w mojej książce (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Tam też proponuję, aby przemianę zacząć od postawienia pracownikom dwóch prostych pytań:

1. Co w nas i naszej firmie jest dobre i skuteczne, a więc na czym możemy oprzeć rozwój firmy?
2. Jakie wewnętrzne bariery utrudniają nam realizację tego dzieła?

Praca nad tymi pytaniami, a w tym wspólne usuwanie barier, buduje zaangażowanie pracowników w doskonalenie firmy, a także wskazuje drogi tego doskonalenia.
I na koniec bardzo ważna uwaga. Jeżeli chcemy budować partnerstwo, nie mówmy o partnerstwie, ale się po partnersku zachowujmy. Jeżeli chcemy budować zaufanie, nie mówmy o zaufaniu, ale je okazujmy. Jeżeli chcemy mieć wysokie zyski, nie mówmy o nich, ale o oczekiwaniach klienta. Nie mówmy też, że to wszystko jest idealizm, na który nas nie stać, bo na poziomie czysto finansowym ten idealizm przynosi najlepszy z możliwych zwrot z inwestycji. Świadczą o tym i badania Instytutu Gallupa, które objęły dziesiątki tysięcy firm (patrz Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie) i wyniki związane i amerykańskim indeksem giełdowym HIP (patrz R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013) i setki tysięcy dobrze prosperujących firm, które ten „idealizm” wdrożyły.

Osoby, które chciałbym ideę pracy z sensem wdrożyć w swojej firmie lub organizacji zapraszam na konferencję Pracuj z Sensem.

Firma wiedzy i jakości

Utworzono: środa, 23 kwiecień 2014 17:28

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:14

Odsłony: 70675

W niniejszym wykładzie omawiam trzy spośród pięciu paradygmatów firmy XXI wieku, którym poświęcony jest mój obszerniejszy wykład Firma XXI wieku:

1. Droga do jakości wiedzie przez koncentrowanie się na procesach, a nie na produktach, gdyż rozumiemy już, że jakości nie osiąga się przez eliminację produktów wadliwych, ale przez eliminację źródeł i przyczyn powstawania wad. Aby osiągnąć doskonałość produktu końcowego trzeba dbać, aby błędy nie powstawały na całej długości tzw. łańcucha jakości wiodącego od zewnętrznego dostawcy surowców przez wszystkie stanowiska pracy w firmie aż do końcowego klienta. Przy takim podejściu statystyczna kontrola jakości przestaje być skuteczna i jest zastępowana przez statystyczne sterowanie procesami (karty kontrolne Shewharta).
2. Struktura zarządcza nie jest już jedynie hierarchiczną strukturą podległości służbowej, ale jest oparta na dwóch relacjach: niehierarchicznej relacji dostawca-odbiorca (model procesowy) i hierarchicznej relacji uczeń-mentor (model zarządzania wiedzą). Pierwsza z tych relacji opisuje strukturę powiązań kooperacyjnych i przepływu informacji o jakości, druga — strukturę transferu wiedzy. Obie uzupełniają hierarchiczną strukturę władzy, a niekiedy całkowicie ją zastępują.
3. Komunikacja jest oparta na cyfrowych platformach komunikacyjnych wykorzystujących narzędzia typu Wikipedia, Twitter, Blog i fora społecznościowe. W miejsce przesyłania i rozsyłania informacji kanałami nadawca-odbiorca, informacja jest udostępniana na platformie cyfrowej przypominającej internetowy portal, skąd może być pobierana przez wszystkich potencjalnie zainteresowanych (przy zróżnicowanym poziomie dostępu).

Wykład obejmuje podstawowe wiadomości na temat zarządzania kompleksową jakością (TQM), dość rozbudowaną część poświęconą zarządzaniu procesowemu oraz skrócony materiał na temat wykorzystania narzędzi IT do zarządzania wiedzą.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 120 min

Materiały:
Książka Moja książka "Doktryna jakości"
Prezentacja (pobierz prezentację)