Czy to się może udać?

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 17:13

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:20

Odsłony: 11749

Każdego chciałbym zachęcić do turkusowego myślenia, życia i pracy. Staram się to robić od około dwudziestu lat, choć dawniej nieco inaczej rozkładałem akcenty, nie mówiąc już o tym, że samo pojęcie „turkusowej organizacji” w znaczeniu nadanym przez Frederica Laloux nie było jeszcze znane.

W moim entuzjazmie do tej filozofii partnerstwa i zaufania mogę stwarzać na czytelnikach wrażenie, że droga do niej jest prosta, że wystarczy tylko chcieć. Niestety aż tak proste to nie jest, ale też niekiedy wyobrażenie o trudnościach może być przesadne.

Oczywiście ludzie bywają bardzo różni. Zdarzają się z gruntu źli i gotowi do każdej podłości. Nie ze wszystkimi potrafimy sobie poradzić. Niektórzy wymagaliby głębokiej terapii psychologicznej, więc z naszą amatorską wiedzą o psychologii możemy okazać się bezradni. Z takimi ludźmi niestety trzeba się rozstać.

Jednakże to co trudne, nie musi być niemożliwe. Od ponad dziesięciu lat obserwuję wśród moich słuchaczy i czytelników rosnące zainteresowanie ideami partnerskiego przywództwa i rezygnacji z kija i marchewki. Gdy mówiłem o nich w drugiej połowie lat 90., ludzie pukali się w czoło. Dziś prawie mi się nie zdarza, aby po wykładzie ktoś nie powiedział — ja już tak zarządzam.

Setki rozmów i dziesiątki godzin pracy warsztatowej coraz silniej skłaniają mnie do poglądu, że w ogromnej większości ludzie są skłonni do pozytywnego myślenia i budowania dobrych relacji. Nierzadko zdarzało mi się widzieć grupę ludzi, którzy rano zaczynali warsztat komunikacyjny lekko wobec siebie nieufni, by na koniec dnia stwierdzić, że mieli szczęście spotkać tak fantastyczne osoby.

Nie zapomnę trzydniowego warsztatu prowadzonego z Jackiem Jakubowskim na jesieni 2015 roku, w którym brało udział sześciu urzędników skarbowych i sześciu rodzinnych przedsiębiorców. Był to pilotaż do planowanego przez resort projektu wdrożenia nowej doktryny pracy służb skarbowych. Doktryny opartej na zaufaniu i odpowiedzialności po „obu stronach okienka”. Na poczuciu, że wspólnie odpowiadamy za nasz kraj, naszą gospodarkę i dobrobyt Polaków.

Na początku pierwszego dnia wyczuwało się po obu stronach wysoki poziom sceptycyzmu. Przecież wiadomo, że urzędnik skarbowy jest rozbójnikiem, a przedsiębiorca — oszustem. Już jednak pod wieczór zaczęło przeważać przekonanie, że każda ze stron ma swoje uwarunkowania i wyzwania, które trzeba zrozumieć i  uszanować. Że dobrze pojmowana współpraca urzędnika z przedsiębiorcą jest całkowicie możliwa. Że jest potrzebna. A pod koniec trzeciego dnia rozmawialiśmy już o tym, jak moglibyśmy wspólnie przekonać do takiego myślenia setki urzędników skarbowych i setki tysięcy przedsiębiorców. Niestety zmiany które później nastąpiły w resorcie, położyły kres tym marzeniom.

Ilekroć myślę o tym jacy tak naprawdę są ludzie, przypomina mi się mądre przesłanie mojego przyjaciela Marka Kosewskiego, który w swojej znakomitej książce „Wartości, godność i władza. Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem” pisze tak:

Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porządnych i łajdaków i twierdzi, że tego, kto ceni powszechnie uznane wartości moralne, można poznać po jego czynach. To błąd. Człowiek nie jest, lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem, czasami kłamie, a czasami mówi prawdę, wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi, którzy bywają „porządni” i „nieporządni”. Cenią wartości, uwewnętrzniają je jako przymioty własnego „ja”, w ocenie otoczenia społecznego uchodzą za „ludzi wartości” i te wartości czasem naruszają. Margines patologii składający się z „ludzi nieporządnych”, nie spełniających tej definicji, pozostawmy psychiatrom, policjantom i prokuratorom.

Podobne myśli, choć innymi słowami, wyraża Philip Zimbardo w książce „Efekt Lucyfera. Dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?”. Jego zdaniem o zachowaniu człowieka w większym stopniu decydują warunki zewnętrzne niż predyspozycje charakterologiczne. W przeprowadzonym przez niego słynnym eksperymencie stanfordzkim jedna grupa studentów odgrywała rolę więźniów, a druga strażników. Ci ostatni zostali ubrani w mundury i przeszkoleni w obowiązujących w USA regulaminach więziennych. Eksperyment był zaprogramowany na dwa tygodnie, ale przerwano go po tygodniu, gdyż studenci-klawisze rozwinęli niewiarygodny repertuar fizycznego i psychicznego znęcania się nad studentami-więźniami. A przecież jedni i drudzy byli słuchaczami znakomitego uniwersytetu, nie pochodzili ze środowisk patologicznych, nie mieli za sobą przestępczej przeszłości. Jednak fakt, że strażników ubrano w mundury i dano prawo wymierzania kar, spowodował ich niezwykle brutalne zachowania. Zachowywali się gorzej niż prawdziwi strażnicy, mimo że za kilka dni mieli powrócić na uniwersytet i stanąć twarzą w twarz z poniewieranymi przez siebie kolegami.

Widziałem też film nakręcony w jednym z więzień Ameryki Środkowej, będący relacją z kilkuletniej pracy doświadczonej psycholożki z grupą skazanych na dożywocie wielokrotnych zabójców. Na początku filmu więźniowie opowiadają o sobie i swojej filozofii życia, którą wszyscy mają w zasadzie jednakową: musisz zabić pierwszy, bo inaczej zabiją ciebie. I dotyczy to również współwięźniów. Na koniec filmu są już innymi ludźmi — okazują sobie zaufanie i są gotowi rozmawiać o tym z innymi.

Te i podobne obserwacje, a także własne doświadczenia życiowe, skłaniają mnie do przekonania, że choć nie zawsze da się wdrożyć turkusowy model myślenia, to da się go wdrożyć częściej, niżby się mogło wydawać. Ale łatwe to nie będzie nigdy. I o tym też trzeba pamiętać.

Drugie wydanie mojej "Doktryny jakości" jet w całości poświęcone budowaniu turkusowych organizacji.

Droga do turkusu

Utworzono: sobota, 13 sierpień 2016 12:14

Poprawiono: środa, 24 sierpień 2022 10:39

Odsłony: 12701

Są w zasadzie dwie drogi do organizacji turkusowej.

Pierwsza polega na zbudowaniu takiej organizacji od początku. Rozpoczynamy od kilku osób, a następnie rośniemy organicznie, powiększając zespół o nowych jego członków wyrażających gotowość poddania się turkusowej kulturze. Tak Chris Rufer budował swoją Morning Star, która jest dziś największą na świecie firmą przetwórstwa pomidorów o kilkunastoprocentowym wzroście  rok do roku od dwudziestu lat. Tak też powstawała Buurtzorg, która zaczynała od 10 pielęgniarek, a dziś skupia ich 8.000 zgrupowanych w 600 zespołach. Tak była budowana polska firma Marco, która zaczynała od czterech założycieli, a dziś zatrudnia około 80 osób.

Druga droga, znacznie trudniejsza, to przekształcanie organizacji z tradycyjnej w turkusową. To droga, na której podstawowymi wyzwaniami nie będzie wdrażanie nowych idei i nawyków, ale pozbywanie się starych. U wielu osób perspektywa takiej rewolucji wywołuje lęk przed nowym — czy ja sobie poradzę, czy się w tym odnajdę — a to nierzadko wiąże się z oporem. Kto przyzwyczaił się do stylu „polecenie i kontrola”, temu nie łatwo będzie porzucić rolę nadzorcy na rzecz trenera, mentora czy moderatora, a nawet podwładnego na rzecz partnera.

Po pierwsze wymaga to rezygnacji z wpojonych nierzadko od dzieciństwa przekonań, po drugie — nie tylko zrozumienia i opanowania nowych metod, ale też wdrożenia ich do codziennej pracy na poziomie nawyków.

Nie spieszmy się więc z wdrażaniem „turkusowej cywilizacji”. To musi trwać, bo potrzebny jest czas na oswojenie się z nowym sposobem myślenia o sobie i otaczającym nas świecie. Warto jednak wiedzieć i to, że każdy krok zbliżający nas do turkusu będzie przynosił wymierne korzyści zarówno po stronie komfortu życia jak i skuteczności organizacji.

Jak wynika z mojego doświadczenia, drogę do turkusu w nieturkusowych organizacjach należy rozpocząć od nauki dobrej empatycznej komunikacji. Od partnerskiego debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy. Taką naukę najskuteczniej prowadzi się metodą warsztatową najpierw w małych grupach, później w większych. To buduje atmosferę partnerstwa i zaufania. Nauka dobrej komunikacji jest też fundamentem metody Tropem Jakości, którą zbudowaliśmy wspólnie z Jackiem, Dorotą i Sonią Jakubowskimi.

Gdy opanujemy w jakimś stopniu umiejętności komunikacyjne, możemy zacząć rozmawiać o tym, jakie bariery napotykamy w naszej codziennej pracy. Prowadzę takie warsztaty od blisko 20 lat i niezmiennie przekonuję się, że to najprostsza, najskuteczniejsza i najtańsza droga do podniesienia nie tylko jakości i wydajności pracy, ale też zadowolenia pracowników i budowania ich poczucia sprawczości.
Każda zgłoszona bariera wskazuje kierunek ulepszenia firmy i ograniczenia kosztów przez usunięcie tej bariery. Okazuje się przy tym, że ludzie najczęściej nie zgłaszają barier wymagających do ich usunięcia innych inwestycji niż nakłady na szkolenia. Wskazywane bariery najczęściej grupują się w cztery kategorie: komunikacyjne (np. nie wiemy, w jakim kierunku zmierza firma, dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane), organizacyjne (np. zadania chodzą stadami, a najczęściej pod koniec okresów rozliczeniowych), godnościowe (np. niesprawiedliwe oceny, arogancja przełożonych), ergonomiczne (np. niewygodne krzesła przy biurkach, hałas w open space).

Repertuar barier zgłoszonych przez kilkunastoosobową grupę warsztatową to najczęściej od 40 do 60 pozycji stanowiących program doskonalenia firmy na kilka najbliższych lat. I choć od dawna jestem już na to przygotowany, to niezmiennie poraża mnie obszar wiedzy pracowników o tym, co w firmie można udoskonalić – wiedzy, z której najczęściej nikt nie korzysta.

W miarę doskonalenia komunikacji i budowania zaufania należy zacząć myśleć o przekazywaniu coraz większego zakresu decyzji tym, którzy będą je później wykonywali. To w naturalny sposób czyni kontrolowanie coraz mniej potrzebnym, zdejmując z kierowników zespołów, a później i z kierownictwa firmy, większość obowiązków decyzyjnych i nadzorczych. Rolę kierownika, który mówi pracownikowi, co i na kiedy ma zrobić, przejmuje klient tego pracownika, czy to wewnętrzny, czy też zewnętrzny. Dzięki temu liderzy przestają wydawać polecenia i mogą się zająć wspieraniem ludzi w ich pracy i rozwoju. Z zadaniowych nadzorców stają się liderami idei, wiedzy i umiejętności.

Brak konieczności kontrolowania eliminuje też w naturalny sposób styl kija i marchewki, a więc wszelkie tak zwane „systemy motywacyjne”, o których już od ponad pół wieku wiadomo — choć nadal nie jest to wiedza powszechna — że zamiast motywować, głęboko demotywują do działania.

Uwolnienie organizacji od kija i marchewki pozwala na zajęcie się jednym z kluczowych wyzwań organizacji turkusowej, jaką jest zespołowe podejmowanie decyzji zgodnie z paradygmatem demokracji partnerskiej. Nie jest to wyzwanie łatwe, bo większość z nas zna jedynie alternatywę pomiędzy demokracją większościową i autokracją. Demokracja partnerska jest mało znana, ale na szczęście są już pewne doświadczenia w tej mierze. Przykładami tak działających organizacji są wymieniane już wcześniej Buurtzorg, Morning Star i Marc.

Bardzo ważnym elementem budowania turkusowej cywilizacji jest też tworzenie specyficznego klimatu społecznej odpowiedzialności, budowanie poczucia, że odpowiadamy nie tylko za siebie i naszą organizację, ale też za naszą małą i dużą ojczyznę, a także za planetę, na której przyszło nam żyć.

Drodze do turkusu jest poświęcone w całości drugie wydanie mojej "Doktryny jakości".

Demokracja partnerska

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 17:00

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:20

Odsłony: 13436

Winston Churchill był autorem powiedzenia, że demokracja ma wiele wad, ale niczego lepszego jeszcze nie wymyślono. Miał oczywiście na myśli demokrację większościową, gdzie większość ma z definicji rację, choć na przedmiocie decyzji zna się najczęściej mniejszość.

Ten syndrom „strukturalnej niekompetencji” — na który uwagę zwrócił Frederic August von Hayek w swojej znakomitej „Konstytucji wolności” — występuje w równiej mierze w gremiach parlamentarnych i samorządowych, jak i w różnego rodzaju instytucjach, a także w organizacjach gospodarczych, czyli firmach. Jest przy tym dość oczywiste, że nie jest to ułomność związana ze złym doborem gremiów decyzyjnych, ale fundamentalna wada zasady, że większość musi mieć zawsze rację.

Na drugim krańcu „skali demokracji” znajdują się organizacje wodzowskie, gdzie decyduje tak czy inaczej wskazany naczelnik. W ten sposób unikamy długiej procedury głosowania, ale i w tym przypadku nie pozbywamy się strukturalnej niekompetencji, choć tym razem nie dotyczy ona parlamentarnej większości, ale naczelnika. Świat jest dziś zbyt złożony, aby była go w stanie ogarnąć jedna osoba.

Czy istnieje więc jakieś rozwiązanie tego dylematu? Okazuje się, że tak, choć na razie jest to bardziej domena przedsiębiorczości niż polityki. Tym rozwiązaniem jest „samozarządzająca się organizacja”, w której decyzje są podejmowane według bardzo prostej zasady:

Decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie.

Tylko tyle i aż tyle. Brzmiałoby to jak utopia, gdyby nie fakt, że takie organizacje nie tylko istnieją, ale też swoją skutecznością przewyższają wszystko co tradycyjne. Ustrój tych instytucji nazywam właśnie „demokracją partnerską”, a jest on jedną z centralnych cech organizacji turkusowych.

Jak więc przebiega proces podejmowanie decyzji w organizacjach turkusowych? Jak wygląda sprawa odpowiedzialności za decyzje błędne?

Pewnie w szczegółach wygląda to różnie w różnych organizacjach, jednak dostrzegam pewien ich wspólny mianownik. Gdy ktoś wychodzi z inicjatywą podjęcia jakiejś decyzji, to jeżeli decyzja jest oczywista, np. dotyczy wymiany niezbędnej do pracy maszyny niesprawnej na sprawną, to jest po prostu podejmowana. Jeżeli tak jednak nie jest, to inicjator konsultuje swój pomysł z kilkoma osobami, które uznaje za kompetentne w tej sprawie. Gdy żadna z nich nie zgłasza sprzeciwu, to najczęściej decyzję podejmuje, ale może też ogłosić ją na forum publicznym i poczekać na ewentualne sprzeciwy. Jeżeli się nie pojawią, decyzja jest podejmowana, a jeżeli się pojawią, rozpoczyna się dyskusja. Takie postępowanie nazywam zasadą słabego konsensusu.

Może się oczywiście zdarzyć, że podjęta decyzja okazuje się błędem. Wtedy „sprawca” ma obowiązek wyjaśnić, dlaczego uważał, że była to decyzja najlepsza z możliwych. Uwaga: nie dlaczego była (bo przecież nie była!), ale dlaczego za taką ją uważał. Ma więc wykazać, że działał w dobrej wierze. Powie ktoś — przecież to zachęta do nadużyć. To prawda, ale jedynie w społecznościach, gdzie ludzie nie mają poczucia odpowiedzialności za swoje działanie. Dlatego tak wiele wysiłku poświęca się w organizacjach turkusowych budowaniu odpowiedzialności i zaufania.

Są też sytuacje, w których decyzje podejmuje się w głosowaniu powszechnym. Dzieje się tak najczęściej wtedy, gdy decyzja dotyczy samych pracowników. Znany mi jest przypadek, gdy pracownicy decydowali czy firma wybuduje dla nich basen, czy raczej zainwestuje w rozwój przedsiębiorstwa, i będzie im zwracała koszty biletów za basen miejski. Wybrali to drugie rozwiązanie.

Więcej w drugim wydaniu mojej "Doktryny jakości".

Prezentacja wykładu: pobierz