Turkusowa firma XXI wieku

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 12:31

Poprawiono: sobota, 10 luty 2024 16:31

Odsłony: 52887

Firma, szczególnie duża, kojarzy nam się zwykle ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie  kontroluje ich wykonanie. Każdy pracownik ma określony zakres czynności ściśle związany z jego stanowiskiem, a także indywidualnie wyznaczone cele, od osiągnięcia których uzależnione są premie, prowizje i nagrody.

Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności. Niestety, jego, nadal dość liczni zwolennicy zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie funkcjonowały powszechnie dziś krytykowane „gospodarki planowe” całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, że człowiek był traktowany jako narzędzie od realizowania planów centrali.

Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, wielu menedżerów nadal uznaje radziecki wzorzec zarządzania za niepodważalny, choć z pewnością nie zdaje sobie z tego sprawy. Na szczęście coś już w tej materii zaczyna się zmieniać.

Frédéric Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” dokonuje syntezy nowego modelu organizowania pracy zespołowej, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, ale który dopiero w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna nabierać rozpędu. Ten nowy model, który autor nazywa „turkusowym”, charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością, którą zawdzięcza odrzuceniu większości ,zdawałoby się nienaruszalnych, zasad korporacyjnego porządku: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W to miejsce wprowadza zasady, które dla przeciętnego menedżera brzmią wysoce niewiarygodnie, by nie powiedzieć — śmiesznie i naiwnie. Przyjrzyjmy się jednej z nich:

Kiedy działamy w głębokiej uczciwości
i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie,
wszechświat  robi wszystko, by nam  pomóc.

To przecież jakaś utopijna fantasmagoria! Czy tego typu stwierdzenie może być wskazówką wyznaczającą kierunek rozwoju firmy? Czy może lec u podstaw jakiegokolwiek biznesplanu?

Okazuje się, że tak, trzeba je tylko umieć odczytać. Podzielmy tę wypowiedź na trzy części i przeanalizujmy każdą z nich z osobna.

• Kiedy działamy w głębokiej uczciwości — gdy działamy zgodnie z naszym systemem wartości, w poczuciu, że robimy coś ważnego i potrzebnego, że możemy być z tego dumni;
• i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie — gdy działamy w warunkach uwalniających naszą kreatywność, gdy dano nam prawo podejmowania decyzji, gdy mamy poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość, a więc i na naszą przyszłość;
• wszechświat  robi wszystko, by nam  pomóc — mamy statystyczną pewność sukcesu, na co wskazują zarówno badania naukowe, jak i codzienna praktyka biznesowa.

Czyżby to było aż tak proste? W rzeczywistości i jest, i nie jest, gdyż prostota tych zasad w żadnej mierze nie przekłada się na prostotę ich wdrożenia w życie.

Przekształcenie firmy tradycyjnej w turkusową oznacza dokonanie głębokiej przemiany cywilizacyjnej w firmie oraz emocjonalnej każdego z nas. Wymaga determinacji, pracy i czasu. Zwykle zajmuje kilka lat, ale pierwsze efekty mogą pojawić się znacznie wcześniej.

Laloux pokazuje w swojej książce przykłady turkusowych organizacji, wśród których znajdujemy globalną korporację AES prowadzącą produkcję i dystrybucję energii elektrycznej i zatrudniającą 40 tys. pracowników, firmę BSO/Origin z branży IT (10 tys. zatrudnionych), holenderską organizację pielęgniarek środowiskowych Buurtzorg (8 tys. zatrudnionych), amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star (2,4 tys. zatrudnionych), czy też niemiecką szkołę ESBZ obejmującą 1,5 tys. uczniów i nauczycieli.

Mnie z kolei — tylko od stycznia do czerwca 2016 r. — udało się odkryć kilka polskich przykładów. Są to dwie firmy krakowskie: LeaNce (przedszkola) i Notjustshop, w której dzieci projektują dziecięce ubranka, a ich mamy je szyją; jest też firma informatyczna Kamsoft Podlasie z Zambrowa, producent etykiet i opakowań Marco z Gliwic, firma usługowa Brewa z Kalisza, która instaluje ogniwa słoneczne, a także firma Mentax, która zajmuje się likwidacją szkód. Muszę przyznać, że od czasu, gdy zacząłem mówić o firmach turkusowych w czasie moich publicznych wystąpień, spotykam je coraz częściej. Bardzo ostrożnie oceniając myślę, że jest ich w Polsce ponad tysiąc.

Warto też dodać, że turkusowe firmy — mimo swoich nieortodoksyjnych zasad, a prawdę mówiąc, to właśnie dzięki nim — radzą sobie (w tym biznesowo) znacznie lepiej, niż firmy zarządzane tradycyjnie.

Laloux zwraca uwagę na fakt, że wszystkie firmy, które opisał w swojej książce — a ja  potwierdzam, że jest też tak w przypadku polskich „turkusów” — wykształciły bardzo podobne zasady funkcjonowania, nie wiedząc o sobie nawzajem, nie znając książki Laloux i nie odwołując się do żadnego wspólnego wzorca. Doszły do tych zasad, wychodząc z racjonalnego założenia, że

człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.

To przecież nic nowego. Wiemy to od stuleci, ale najczęściej myślimy o tym w perspektywie społeczeństw, a nie firm i organizacji. A przecież ludzie mogą być kreatywni i twórczy zawsze i wszędzie, gdy tylko stworzymy im warunki do takiego działania.

Firmy turkusowe odwracają tradycyjny porządek rzeczy, zgodnie z którym dążymy do sukcesu, by w ten sposób „kupić” sobie dobre życie. Skoro to ono jest dla nas celem ostatecznym — mówią — to uczyńmy je naszym celem codziennym.

Dobre życie to poczucie, że to, co robimy jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać oraz wykorzystywać i doskonalić nasze talenty. Dobre życie toczy się wśród ludzi, do których mamy zaufanie, a oni to zaufanie odwzajemniają. Praca w organizacjach zapewniających dobre życie jest radością, a przez to jest wydajniejsza, bardziej innowacyjna i obarczona mniejszą liczbą błędów. I to właśnie daje tym firmom przewagę na rynku.

Aby zrealizować taki program, organizacje turkusowe przyjmują całkowicie nowe zasady organizacji pracy. Oto najważniejsze z nich:

• przyjmijmy jako nasz cel główny zmienianie świata na lepsze, a w tym - zmienianie na lepsze naszego środowiska pracy,
• budujmy na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie,
• odrzućmy współzawodnictwo na rzecz współpracy,
• odrzućmy tzw. „systemy motywacyjne” na rzecz poczucia satysfakcji z tego, co robię i jaki jestem (motywowanie godnościowe),
• odrzućmy zarządzanie (wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania) na rzecz samoorganizacji zespołów, niech decyzje podejmują specjaliści, a nie kierownicy,
• odrzućmy hierarchiczną strukturę kierowniczą na rzecz sieciowej struktury procesowej.

W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to nie są potrzebni nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to, co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”.

Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.

Firmy turkusowe przypominają wielokomórkowe organizmy, w których nie ma centralnego sterowania, a różniące się funkcjami komórki zlecają sobie wykonywanie zadań. Przez pięćset milionów lat przyroda tak właśnie wykształciła organizmy biologiczne. Dziś organizacje budowane przez ludzi zaczynają brać z nich przykład.

Różne są drogi do turkusowego celu, tak różne, jak różne są organizacje i pracujący w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien wspólny kierunek, a może lepiej dekalog, budowania organizacji turkusowej:

1. nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć,
2. nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy,
3. unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy,
4. nie oceniaj, bo to niszczy— doceniaj, bo to wzmacnia,
5. nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej,
6. nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza,
7. nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu,
8. nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak ty się z tym czujesz (tzw. „komunikat ja”),
9. nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji,
10. nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

W firmach turkusowych zysk przestaje być celem, ale nadal pozostaje koniecznością. Aby zapewniać dobrą pracę, firma musi nie tylko dobrze wyposażyć stanowiska pracy, ale także zaoferować dobre wynagrodzenie. Musi się rozwijać — nawet jeżeli nie gabarytowo (T.Sedlacek poddaje ten imperatyw w wątpliwość) — to co najmniej technologicznie. Musi też dbać o rozwój pracowników. A to wszystko kosztuje.

Okazuje się jednak, że tam, gdzie zysk przestaje być celem, a staje się środkiem do realizacji inspirującego (to ważne!) celu, tam jest większy niż w firmach, które troszczą się przede wszystkim właśnie o zysk. Firma Morning Star ma dwucyfrowy wzrost rok do roku od 20 lat i jest dziś największą na świecie firmą przetwórstwa pomidorów. Młodsza od niej firma Marco z Gliwic osiąga 20-procentowąstopę zysku przy pięknej siedzibie, dobrych wynagrodzeniach i wielu pozapłacowych korzyściach dostępnych dla wszystkich pracowników. A 10 procent swojego zysku przeznacza w każdym roku na cele społeczne.

Obserwując i spotykając kolejne firmy turkusowe nabieram przekonania, że jest to kierunek rozwoju nie tylko gospodarek świata, ale też i społeczeństw. Bo jeżeli organizacje turkusowe wygrywają z tradycyjnymi, to będzie ich coraz więcej. Do turkusowej wizji świata zachęcam szczególnie tych przedsiębiorców, którzy dziś zakładają swoje firmy, bo tworzenie turkusu od podstaw jest znacznie łatwiejsze niż transformacja firmy tradycyjnej. Budując firmę turkusową, macie szansę wygrywać na rynku, nie rezygnując z dobrego życia już dziś. Jednakże w tej intencji musicie być do bólu uczciwi. Turkus budowany na pokaz, to prosta droga do porażki.

Czytelników, którzy chcieliby przeczytać więcej na temat turkusowej samoorganizacji zachęcam do pobrania mojej dłuższej wypowiedzi na ten temat: Kompendium turkusowej samoorganizacji.

A kto chciałby dowiedzieć się nie tylko, czym turkus jest, ale jak do niego doprowadzić, niech sięgnie po trzecie wydanie mojej "Doktryny jakości".

Można też zobaczyć mój wykład:

Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r.

Marco

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 15:56

Poprawiono: sobota, 19 grudzień 2020 10:41

Odsłony: 26387

Ten artykuł napisałem we współautorstwie z Markiem Ślibodą.

Nowoczesna i prężnie rozwijająca się firma praktycznie bez struktur kierowniczych, która jako swój cel główny postawiła następujące zadanie: zmienić świat na lepsze poprzez produkty i usługi oraz działalność społeczną na rzecz lokalnej wspólnoty. Produkują etykiety, uszczelki, podkładki i opakowania. Około 50 niewielkich, ale bardzo nowoczesnych linii produkcyjnych obsługuje 20 operatorów. Realizują kilkanaście planów produkcyjnych na raz.

Firmę Marco z Gliwic założył w roku 2000 Marek Śliboda, zapraszając do współpracy trzech swoich kolegów. Gdy jeszcze w czasach studenckich stracił pracę w drukarni produkującej etykiety, postanowił pozostać w branży i stworzyć konkurencję dla byłego pracodawcy.

Na początku było ich więc czterech, dziś zatrudniają ponad 80 osób i mają oddziały handlowe w Brnie (Czechy), w Sofii (Bułgaria) oraz oddział produkcyjny w Toruniu i magazyn w Usti (Czechy). Chlubią się swoimi w pełni zautomatyzowanymi liniami produkcyjnymi, które w większości projektują sami we współpracy z czołowymi producentami z kraju i ze świata. Stworzony przez nich system informatyczny służy zarówno do zarządzania firmą, jak i do sterowania liniami produkcyjnymi.

Siedziba główna firmy mieści się w eleganckim i przyjaznym budynku o powierzchni 4.500 m² zlokalizowanym w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, a kolejny budynek jest już zaplanowany. Rozkład wnętrz, a także meble, zaprojektowali sami. W działalności biznesowej uzyskują dwudziestoprocentową stopę zysku. Z powodzeniem występują też o fundusze unijne inwestując w prace badawczo-rozwojowe.

Są młodą, ambitną i prężnie rozwijającą się firmą, jednakże to co ich spośród takich firm wyróżnia, to wysoce turkusowa filozofia pracy i życia, choć o książce Laloux dowiedzieli się dopiero w czerwcu 2016 roku. A oto jak określają swój fundament strategiczny:

• Misja — Projektować i dostarczać unikatowe, wysokojakościowe produkty, które pozytywnie wpłyną na życie ludzi i rozwój przedsiębiorstw.
• Wizja — Stać się jedną z najbardziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie z punk-tu widzenia globalnego postępu i rozwoju.
• Wartości — Szeroko rozumiany szacunek dla ludzi. Rozwiązywanie problemów społecznych i poszanowanie dla środowiska naturalnego.
• Metody — Niekończący się proces doskonalenia i eliminowania zbędnych strat. Ciągły proces inspirowania i motywowania ludzi do dalszego rozwoju.

Ten fundament realizują na codzień,  pozostając wierni czternastu zasadom, które nazwali Kulturą Organizacji Marco:

1. Dostarczanie wyjątkowych produktów pod kątem jakości i funkcjonalności w celu rozwoju globalnej gospodarki i postępu.
2. Szeroko rozumiany szacunek dla ludzi.
3. Konsekwentny i niekończący się proces szkolenia wszystkich przez wszystkich.
4. Konsekwentny i niekończący się proces usprawniania i ulepszania.
5. Konsekwentny i niekończący się proces uczenia, podnoszenia kwalifikacji i rozwoju umiejętności.
6. Niekończący się proces podejmowania nowych wyzwań oraz brania coraz większej odpowiedzialności w strukturach organizacji.
7. Niekończący się proces podnoszenia świadomości wszystkich w skali mikro i makro.
8. Niekończący się proces rozwoju i poprawy komunikacji na każdym szczeblu organizacji.
9. Szeroko rozumiane zaangażowanie wszystkich we wszystkie obszary działalności MARCO.
10. Rozwijanie organizacji przy jednoczesnym poszanowaniu dla środowiska naturalnego oraz czynne działanie na rzecz promowania „zielonego sposobu myślenia”.
11. Wyjątkowe podejście do kwestii działalności charytatywnej i pracy na rzecz lokalnej społeczności.
12. Wyjątkowe wsparcie i szacunek dla rodziny oraz najbliższego środowiska w celu osiągnięcia długofalowej symbiozy pomiędzy życiem prywatnym im karierą zawodową.
13. Bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia oraz wyjątkowe wsparcie dla członków organizacji w przypadku problemów rodzinnych czy zdrowotnych.
14. Budowanie wspólnego, długofalowego dobrobytu poprzez wyjątkowe wysiłki, najlepsze pomysły i działania we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji.

Ten trzon ideologiczny stworzyło kilkudziesięciu pracowników firmy, gdy organizacja miała zaledwie kilka lat. Od tej pory stał się — jak mówią sami — niezmiennym fundamentem, na którym Marco buduje ponadczasową organizację. Oznacza to m.in., że został mu w całości podporządkowany proces rekrutacji na wszystkie stanowiska pracy od inżyniera po „panią sprzątającą”. W Marco wychodzą z założenia, że kompetencje zawodowe da się zawsze uzupełnić, ale zmiana systemu wartości może być niewykonalna. Dlatego z każdym kandydatem do pracy prowadzą wielogodzinną rozmowę o swoich wartościach. I sprawdza im się to w blisko stu procentach.

Po przyjęciu do pracy każdy otrzymuje ciągłe wsparcie w rozwoju osobistym i niezwykle przyjazne społeczne środowisko pracy. W firmie nie ma w zasadzie stanowisk, są tylko funkcje. Nie ma więc hierarchii władzy, ale jest hierarchia wiedzy i doświadczenia. Na przykład lider w hali produkcyjnej — wyróżniający się białą koszulką — jest osobą predystynowaną do rozwiązywania nagłych problemów technicznych i organizacyjnych. Nie mówi jednak nikomu, co kto ma zrobić, ale wspiera ludzi swoją wiedzą i doświadczeniem.

W firmie panuje zasada, że wszyscy zasługują na taki sam szacunek, mają takie same narzędzia, benefity, nagrody i prezenty. Na firmowym parkingu stoi luksusowy Mercedes do dyspozycji każdego pracownika,  który np. jedzie do klienta. Można też wziąć go na weekendową wycieczkę z rodziną. Firma od początku swojej działalności stawia na długofalowy rozwój poprzez podnoszenie świadomości wszystkich pracowników i kooperantów. Pracownicy przechodząc przez kolejne etapy rozwoju osobistego projektują i wdrażają narzędzia doskonalenia firmy w obszarze wartości, komunikacji, technologii i organizacji.

Jak to jest często w turkusie, w Marco nie ma premii za wyniki w pracy. To co ludzi motywuje, to poczucie, że realizują najważniejszy cel Marco:

zmienić świat na lepsze poprzez produkty i usługi oraz działalność społeczną na rzecz lokalnej wspólnoty.

Pieniądze są dla nich jedynie efektem ubocznym pracy, ale nie jej celem.

Liderzy i menedżerowie uczą się służyć rozwojowi swoich współpracowników. Podsumowanie i informacja zwrotna na temat pracy płynie w obie strony: od liderów do pracowników oraz od pracowników w kierunku liderów i menedżerów. W zintegrowanym systemie zarządzania każda informacja zwrotna jest podstawą do ciągłego doskonalenia procesów oraz samodoskonalenia się ludzi. Oprócz szacunku i odpowiedniej komunikacji to właśnie ciągłe doskonalenie jest motorem napędowym efektywności Marco.

W Marco oprócz szkoleń, których jest bardzo dużo, pracownicy zawiązują grupy robocze rozwiązujące problemy, optymalizujące procesy i eliminujące straty. Marek Śliboda, założyciel i prezes zarządu, od lat prowadzi autorską Akademię, w ramach której przekazuje wartości firmy, zaraża ludzi pasją oraz buduje odpowiedzialne postawy w myśl zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. Spotkania w ramach Akademii, a także zebrania wszystkich pracowników, są doskonałą okazją do demokratycznego konsultowania wielu decyzji. Buduje to poczucie szacunku i wzajemnego zaufania — ludzie czują, że firma jest ich wspólnym dziełem.

Pomimo doskonałych rezultatów finansowych Marco nie chwali się swoimi sukcesami twierdząc, że są to trzy kroki ze stu zaplanowanych. W najbliższym czasie firma zamierza skupić się na pracach badawczo-rozwojowych, by projektować coraz nowocześniejsze, wysokojakościowe produkty dla ludzi i przemysłu.

Trzecim po szacunku i samodoskonaleniu filarem działania Marco jest aktywna i skuteczna praca na rzecz lokalnej społeczności. Budżet firmy przeznaczony na realizację programu Marco-Pomaga (około 10% rocznego dochodu rok do roku), jest zasilany również przez pracowników, którzy przeznaczają na ten cel 1,5 proc. wszystkich otrzymanych gratyfikacji finansowych. Regularnie poświęcają też swój czas w stałym programie dzielenia się wiedzą oraz promowania wartości firmy.

Marco udowadnia, że można być zarówno firmą dochodową, jak i społecznie odpowiedzialną, można się uczyć, rozwijać i nie mieć konfliktów wśród kilkudziesięcioosobowej załogi. Można regularnie pytać współpracowników jakie mają problemy, bariery i co firma jeszcze może dla nich zrobić — choć właściwie nie „co firma dla nich”, ale „co oni dla siebie”, bo przecież firma to oni. Projektując kolejne narzędzia, które bronią firmę przed roztrwonieniem wartości i ideałów (wraz ze wzrostem zatrudnienia i skalą działania), Marco buduje wysoką odpowiedzialność i zaangażowanie ludzi w swojej ponadczasowej, wizjonerskiej organizacji.

https://www.labels.pl/

Co tu znajdziesz

Utworzono: piątek, 12 sierpień 2016 11:44

Poprawiono: środa, 24 sierpień 2022 10:29

Odsłony: 57619

W grupie artykułów pod wspólnym tytułem "Turkus i BCorpy" umieszczam głownie materiały poświęcone szeroko rozumianym ideom opisanym w książce Frederica Laloux "Pracować inaczej". W zasadzie jednak są to jedynie te materiały, które powstały po ukazaniu się polskojęzycznej wersji książki Laloux.

Idea turkusowej samoorganizacji nie jest nowa, a jej pierwowzory sięgają wczesnych prac Edwardsa Deminga w latach 1950-1970. Wiele z nich, choć pod innymi nazwami, opisałem w pierwszym wydaniu mojej "Doktryny jakości", a także w grupie artykułów na niniejszej witrynie pod wspólnym tytułem Artykuły - zarządzanie. Odnoszę jednakże wrażenie, że dzięki książce Laloux te wszystkie idee nabrały nowej siły przekonywania. Od chwili ich pojawienia się w Polsce spotykam coraz więcej osób, które uznały, że swoją pracę, a także swoje życie, chcą kształtować "w kolorze turkusowym". Sam się do nich zaliczam, więc drugie wydanie mojej "Doktryny jakości" skonstruowałem w dużej mierze na fundamencie tej idei. Z tego też powodu postanowiłem nowe doniesienia na temat turkusowych organizacji umieścić w menu głównym mojej witryny pod odrębną zakładką.

Czytając książkę Laloux doszedłem też do wniosku, że stosowany niekiedy w odniesieniu do turkusowych organizacji termin „samozarządzanie” jest nie do końca adekwatny, gdyż zarządzanie — jakkolwiek by ono nie było samodzielne, podmiotowe i demokratyczne — kojarzy się jednak z wydawaniem poleceń przez zarządzającego i kontrolą ich wykonania. Natomiast w przypadku organizacji turkusowych mamy do czynienia z zespołowym podejmowaniem decyzji w sprawie podziału zadań, a nie z zespołowym wydawaniem poleceń, jest to więc raczej „samoorganizowanie”, niż „samozarządzanie”. To całkiem nowy paradygmat organizowania pracy zespołu, a nie jedynie zmiana podmiotu zarządzającego. Nieadekwatność terminu „samozarządzanie” można by porównać do nieadekwatności „samowiosłowania” na określenie napędu śrubowego, który na współczesnych statkach zastępuje wiosła galerników. Przełomowe odkrycia nierzadko zaczynają się od ulepszenia czegoś co dobrze znamy, by dopiero później zrozumieć, że nowe techniki pozwalają na całkowite przebudowanie jakiegoś historycznego modelu. Pierwszy parowiec rzeczywiście poruszał wiosłami, a pierwsza maszyna do szycia była mechaniczną wersją ręki szwaczki.

W ostatnim czasie obok fascynującej idei organizacji turkusowej pojawiła się równie fascynująca i nieodległa od niej idea Benefit Corporations, którą na własny użytek nazwałem Firmami Dobra Wspólnego. Zamierzam poświęcić jej krótki rozdział w III wydaniu mojej "Doktryny jakości", a także w wydaniu angielskim, nad którym właśnie pracuję. Więcej na ten temat w artykule B Corpy - Firmy Dobra Wspólnego