Co nowego w aktualnej wersji

Utworzono: środa, 17 grudzień 2014 08:41

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:53

Odsłony: 98899

Poniżej opisuję zmiany w stosunku do aktualnej wersji drukowanej oraz do wersji cyfrowej z 18 stycznia 2014 roku.

Nowa wersja mojej książki zawdzięcza swoje powstanie licznym dyskusjom, jakie od wiosny 2014 r. prowadzę z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi, twórcami Metody TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości). W wyniku tych dyskusji stworzyliśmy nową metodę wdrażania TQM pod nazwą Tropem Jakości (patrz Czym jest Tropem Jakości?), której sztandarowe hasło brzmi „Pracuj z sensem” (patrz Żyj i pracuj z sensem). Główna idea metody opiera się na tezie, że wdrożenie TQM to nie przeszkolenie załogi w nowych procedurach, ale doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej w firmie, przemiany wymagającej z jednej strony porzucenia wielu utartych sposobów myślenie, a z drugiej nabycia nowych nawyków komunikacyjnych. Dlatego też, ilekroć stosujemy program Tropem Jakości, rozpoczynamy od warsztatów budujących umiejętność asertywnej, empatycznej i pozytywnej komunikacji. Badanie potrzeb firmy rozpoczynamy też nie od usuwania barier, które utrudniają nam pracę, ale od identyfikacji trampolin — silnych stron i talentów — które nie tylko pomogą nam w doskonaleniu firmy, ale też będą źródłem poczucia wartości własnej jej pracowników.

Największe zmiany w książce dokonałem w dawnej Część VI Koła jakości, która obecnie nosi nazwę Droga do jakości. Dziś zawiera ona w dużej mierze na nowo napisany rozdział 21, który nosił nazwę Tworzenie i organizacja kół jakości, a obecnie został nazwany Budowanie fundamentu. Dotychczasowe koła jakości zostały przemianowane na inkubatory jakości mające w porównaniu do kół więcej zadań edukacyjnych i nieco zmienione zasady pracy.

Dawny rozdział 21.4 Usuwanie barier został zastąpiony rozdziałem  22.1 Trampoliny i bariery uzupełnionym o identyfikację silnych stron i talentów firmy nazwanych trampolinami. To istotnia zmiana w porównaniu do poprzedniej wersji książki, bo do procesu doskonalenia firmy obok usuwania barier wprowadziłem bardzo ważny z emocjonalnego punktu widzenia element doskonalenia i wykorzystywania trampolin.

Poprzedni rozdział 24.2 Co zrobić by się udało rozbudowałem i przeniosłem do rozdziału 21 nadając mu numer 21.7. Dodałem też nowy rozdział 21.7.4 Zmiana nawyków.

Dodałem rozdział 21.8.4 Tropem jakości poświęcony opracowanej wspólnie z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi metodzie wdrażania TQM w wersji Doktryny Jakości. Ta ostatnia to moja wersja TQM opisana właśnie w niniejszej książce.

Zmiany związane z programem Tropem Jakości to też dwa nowe rozdziały na początku książki: rozdział 1.5 Żyj i pracuj z sensem i rozdział 2.13 Fundament strategiczny.

Poza tymi zasadniczymi zmianami wprowadziłem też kilka zmian drobniejszych:

1. W rozdziale 5.1 Archetyp kija i marchewki dodałem nową ramkę Nauka francuskiego. Zacząłem też zwracać baczniejszą uwagę na różnicę pomiędzy ogólnie rozumianymi karami i nagrodami, a ich szczególnymi (toksycznymi) wersjami — kijem i marchewką.
2. Rozbudowałem rozdział 6.11 Przemoc a etyka w biznesie.
3. Do rozdziału 8.5 Reakcje pracowników dodałem nową ramkę Premia czy podwyżka.
4. Z rozdziału 11.1.2 Komunikowanie usunąłem wykres kołowy obrazujący wagi kanałów informacyjnych i dodałem komentarz w tej sprawie.
5. Wprowadziłem kilkadziesiąt drobnych uzupełnień i zmian głównie w rozdziałach od 1 do 4.

Refleksje czytelników

Utworzono: piątek, 13 listopad 2015 21:15

Poprawiono: wtorek, 03 listopad 2020 18:40

Odsłony: 18798

Na tej stronie publikuję osobiste refleksje czytelników, ich doświadczenia z pracy, ale też i z życia osobistego, które wiążą się z tematyką Doktryny Jakości. Wypowiedzi publikuję w kolejności antychronologicznej, tj. od najnowszej do najstarszej.

Piotr Myszkowski; 25 października 2020

Przed pandemią stworzyłem turkusowe stanowiska pracy:

• wyposażenie techniczne,
• przyjazne środowisko: zaufanie, partnerstwo, odpowiedzialność, samodzielność, podmiotowość (to już u nas było wcześniej). Każdy wie co ma robić, głównie w zależności od wymagań klientów,
• zlikwidowałem budżety indywidualne i dla firmy,
• wprowadziłem pełną informację o aktualnych finansach firmy,
• wprowadziłem totalnie nielimitowany czas pracy (ale, co ciekawe, od tego czasu praktycznie nic się nie zmieniło w zrachowaniach współpracowników). Pomimo, ze można pracować z domu on-line, niezależnie od sytuacji epidemicznej, to jednak wszyscy wolą być w biurze,
• przynajmniej jeden dzień w tygodniu jest tzw. „biurowy”; pomimo, że większość jest bardzo aktywna i większość czasu spędza w podróży i na spotkaniach z klientami, to jednak wszyscy bardzo pilnują, żeby być w poniedziałek w biurze. Jest to jedyna możliwość, żeby wszyscy byli razem, widzę, że to żeby być razem jest niezwykle ważne,
• zlikwidowałem zgodę zarządu na wniosek o urlop, teraz każdy, kto potrzebuje urlopu po prostu wypisuje odpowiedni formularz, jest to ogłaszane wszystkim i już; oczywiście urlopy są brane w czasie, który nie koliduje z pracą, o to dbają już sami ludzie,
• wprowadziłem fundusz „kultura”, każdy ma prawo wydać w miesiącu 300 zł na dowolny cel związany z kulturą dla siebie i rodziny (teatr, koncert, galeria, itp.). Koszt zakupu biletu zwracany jest wyłącznie po zadeklarowaniu kwoty, nie potrzebujemy biletów, rachunków, paragonów,
• wśród pracowników pojawił się mocny element imagu firmy jako „Firma wiedzy” (to stało się po Twoim szkoleniu); widzę, że jest to ważne dla ludzi bo to pozwala im się identyfikować ze sobą i z firmą. Z drugiej strony ukierunkowuje nasze działania na przyszłość; w rzeczywistości wchodzimy w projekty, które polegają nie tylko na prostych dostawach urządzeń ale na unikatowych rozwiązaniach technologicznych. Wszyscy rozumieją i lubią takie podejście.
  

Cały czas jednak widziałem, że system płac nie do końca sprzyja wewnętrznej współpracy, głównie ze względu na wypłacane prowizje, czyli procent od wypracowanego zysku (minus wszystkie koszty) danej osoby. Ponadto, były bardzo duże różnice w płacy podstawowej i wysokości procentowej prowizji od 10% do 35%. Oczywistym było, że jest to bardzo niesprawiedliwe, bo różnice w zarobkach nie wynikały z zaangażowania danej osoby, a bardziej z przypadku, że w danym momencie, dana osoba miała bardziej lub mniej chłonny rynek (jak zapewne pamiętasz, żyjemy wyłącznie ze sprzedaży). Od długiego czasu system płac w firmie spędzał mi sen z powiek, jednak nie widziałem sposobu, jak go zmienić, nie krzywdząc nikogo.  

Dopiero pandemia spowodowała, przewartościowanie mojego myślenia (również myślenia współpracowników). Okazało się, że znalazłem sposób, jak to można zrobić. Muszę przyznać, że od pewnego momentu moja żona (Ela) zaczęła mnie wspierać w zmianach i tak naprawdę teraz idziemy razem.

Zmiana systemu płac była dla mnie stresem, ponieważ obawiałem się bardzo negatywnej reakcji niektórych osób, jednak, jak teraz na to patrzę, to załoga przyjęła to w sposób bardzo pozytywny, czym jestem trochę zaskoczony. Prawdopodobnie, całą operację można było wprowadzić wcześniej. Myślę, że to jest wynikiem także tego, że ludzie mają do mnie (do nas) zaufanie. Mamy teraz jasny i jawny system płacy miesięcznej i po zakończeniu roku wypracowany zysk pozostaje do podziału – sposób podziału będzie ustalony wspólnie. Bardzo ważnym zagadnieniem, którym się zajmuję, to sposób finansowania projektów.

Nowy system działa dopiero od początku października, ale ja widzę już wiele pozytywów, a przede wszystkim współpraca jest postawiona na poziomie, który oczekiwałem (mimo, że zawsze u nas była na wysokim poziomie). Nie ma już myślenia (nawet podświadomego) „to jest dobre dla mnie”, jest — „to jest dobre dla nas”. Poza tym widzę, że ludzie chcą pracować z radością. Nie muszę ich do niczego „zmuszać”, decyzje, które podejmujemy (jest wiele nieformalnych spotkań) są dużo lepsze i właściwsze. Prawdę powiedziawszy, ja jako prezes, mam teraz mniej roboty i decyzji do podejmowania niż przedtem. Moja rola polega głównie na wspieraniu i ewentualnie sugerowaniu i stymulowaniu pewnych działań. Dziwna rzecz, bo wygląda jakbym się odsunął od zarządzania, ale mój wpływ na to co się dzieje w firmie jest teraz chyba nawet większy niż wcześniej. Nie zajmuję się drobiazgami. Myślę, jednak, że jestem w stanie, w sposób godny, osiągać znacznie więcej niż wcześniej. Z obecnej sytuacji jestem bardzo zadowolony. Oczywiście mam obawy, czy pandemia nie pokrzyżuje nam szyków, ale jestem pewien, że gdyby zmian w firmie nie było to sytuacja byłaby dużo gorsza.

Zdaję sobie sprawę, że pozostało sporo rzeczy do zrobienia, np. w jaki sposób podzielić wypracowany zysk lub określenie celu, wizji, misji (uważam, że jest to wyczuwane, jednak przyjdzie kiedyś taki moment, że to spiszemy). Dla siebie widzę rolę kogoś w rodzaju coacha, który wskaże metody np. ustalenia sposobu podziału wypracowanego zysku. Wybór sposobu będzie zrobiony wspólnie. Muszę także utrzymywać bardzo dobrą komunikację wewnątrz firmy i wyczuwać potrzeby.

Marcin Polanowski; 17 kwietnia 2020

Jak zalecane w książce, chciałbym podzielić się moją opinią na temat jednego z pańskich odnośników.

"Mogłoby się wydawać, że kierownictwo i związki zawodowe to właśnie dwie części jednej całości, jaką jest firma. Tak rzeczywiście może się zdarzyć, ale najczęściej tak nie jest, gdyż związki zawodowe z definicji są organizacjami, które mają bronić pracowników przed niekorzystnymi dla nich działaniami kierownictwa. A obrona to raczej element wojny niż pokoju. Jeżeli więc związki powstały w jakieś firmie, to widocznie jest się przed czym bronić. W moim odczuciu związki zawodowe spełniają wobec firmy podobną funkcję, jaką ma podwyższona temperatura w organizmie ? pomaga zwalczyć chorobę, ale jest też świadectwem jej istnienia"

Możliwe, że sprawdza się to w większym przypadku na rynku pracy w Polsce, bo czy związki, czy zespoły kadr, czy nawet oficerowie BHP traktowani są nie jako ludzie do wprowadzania potrzebnych i prawidłowych zmian, ale ludzie, którzy hamują w jakiś sposób kij i marchewkę. Ja pracuję za granicami od 15 lat gdzie w kierownictwie ponad połowę. Z racji bliskich relacji oraz współpracy z związkami zawodowymi (Union) muszę się nie zgodzić z formą podaną wyżej.

Częściowo związki bronią pracownika, ale w aspekcie pominięcia czegoś, próby przeskoczenia paragrafu czy procesu, niewywiązania się z terminu przez kierownictwo - tak w tych wszystkich i wielu innych przykładach kierownictwo nie dopełnia rzetelności spraw, aczkolwiek musimy tutaj także wprowadzić element ludzkiej natury gdzie kierownik to też człowiek i ma prawo się pomylić, zgubić dokument, mieć problem z wywiązaniem się z terminem (ktoś wziął chorobowe, stało się coś pilnego). Z mojej perspektywy w dzisiejszych czasach związki zawodowe na równi z kierownictwem mają po prostu więcej pracy i muszą się wspierać, bo pracownicy z biegnącym czasem po prostu nie mają czasu na czytanie kontraktu pracy (oczywiście nie wszyscy, ale niestety większość), nie mają czasu oraz chęci na zasięganie porad, nie mają czasu oraz chęci rozmowy z kierownictwem, na pewno też nie mają czasu przygotowania się na postępowanie dyscyplinarne itp. itd. Moje doświadczenie z Wielkiej Brytanii wygląda jednak na współpracy ze związkami zawodowymi w kierunku edukacji pracowników i jeśli już dochodzi do takich spotkań to staramy się przekazać jak najwięcej wiedzy i zachęcamy do poznania się z dokumentami, które oni sami podpisali i zobowiązali się wykonywać. Oczywiście jak w każdej firmie z procesami, prób takich można podjąć tylko policzalną ilość i następnie odnosimy się do tak zwanej 'książki' gdzie zarządzamy procesami. Lepsza edukacja pracowników daje mniej pracy nie tylko kierownictwu, ale także reprezentantom związków zawodowych, wtedy mają oni czas na zajęcie się innymi rzeczami takimi jak wspieranie swoich podopiecznych poprzez bliską relację z kierownictwem (materiały oraz narzędzia potrzebne do pracy), organizują spotkania oraz grupy słuchaczy, negocjują lepsze warunki oraz płace dla pracowników.

Oczywiście to tylko moje doświadczenie, turkus stosuję od lat nie wiedząc do tej pory, że powstały o tym stylu zarządzania książki. Praca z zespołem to sama przyjemność, aczkolwiek rozlanie tego stylu na całą firmę, póki co zderza się z murem. Staram się, póki co rozprzestrzenić dobrą aurę i coraz to więcej osób zauważa tego pozytywne skutki. Powoli do celu.

A oto moja odpowiedź

Bardzo dziękuję za Pański interesujący list. Zgadzam się z Panem co do tego, że związki mogą – i powinny – odgrywać w firmie konstruktywną funkcję. Niestety często jest inaczej, przynajmniej w Polsce. Znam przypadki, gdzie w jednej firmie działa kilkanaście związków zawodowych, których działacze są objęci specjalną ochroną, a członkom firma musi zapewnić czas i miejsce na związkowe spotkania. Na dodatek te związki się zwalczają, bo gdyby tak miało nie być, to kolejne by nie powstawały.

Jeżeli pojawi się trzecie wydanie mojej książki, to złagodzę moją wypowiedź o związkach, i chętnie zamieszczę Pańską w przypisie.

Paulina Roszczak-Sliwa; 4 kwietnia 2016 r.

Natknęłam się na Pana książkę i chociaż jestem dopiero w połowie czytania nie mogłam sobie odmówić napisania do Pana. Uznałam, że zachęcenie do kontaktu ze wstępu jest właśnie do mnie. Jestem pod ogromnym wrażeniem książki i Pana podejścia do prowadzenia biznesu, a zwłaszcza tego, że powstało ono dużo wcześniej niż Deloitte czy GE doszły do wniosku, że oceny okresowe nie są aż takie fajne

Pracuję w firmie z branży IT, w której realizujemy całkiem sporo rekomendacji z „Doktryny jakości”. Nie mamy systemu ocen okresowych (jestem ich absolutnym przeciwnikiem i mam nadzieję że kiedyś znikną z polskich firm), premii uznaniowych, budżetowania, za to opieramy się na wartościach, zaufaniu do naszych ludzi i StrenghtsFinder`rze. I działa. Czasami opowiadając np. na konferencjach HRowych o tym jak działamy czujemy się jak kosmici, więc miło było podczas lektury Pana książki stwierdzić, że jednak nimi nie jesteśmy.

Piotr Tomczak; 5 lutego 2016 r.

Młodszy specjalista w dziale operacyjnym jednej z większych korpo z branży FMCG; 10 listopada 2015 r.

Jak powstawała moja książka

Utworzono: sobota, 13 grudzień 2014 11:56

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 18:53

Odsłony: 16407

Wydanie pierwsze: Rzecz o skutecznym zarządzaniu

Gdy w 1990 roku objąłem prowadzenie mojej rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle , wiedza na temat zarządzania firmami w warunkach gospodarki rynkowej była w Polsce trudno dostępna. Rynek wydawniczy oferował niewiele pozycji, niełatwo też było o ludzi z doświadczeniem w tym zakresie, bo któż w Polsce mógł je mieć po pół wieku komunistycznych rządów. Na szczęście po kilku latach trafiłem na znakomity kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie. Ponieważ jednak był zbyt drogi, by wysłać na niego wszystkich moich kierowników, postanowiłem powtarzać dla nich wykłady, których sam wysłuchałem. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim z trzydziestoletnią już wtedy praktyką, powinienem ten fakt wykorzystać w prowadzeniu firmy. Wymyśliłem nawet termin „zarządzanie przez nauczanie”. Kupiłem rzutnik na folie formatu A4 i w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie rozpocząłem szkolenie w ramach — jak to nazwałem — Firmowej Akademii Zarządzania.

Wykłady w ramach Akademii były nam wszystkim bardzo potrzebne (w tym i mnie oczywiście), jednak wykładany materiał miał dość tradycyjny charakter. Ta sytuacja uległa zasadniczej zmianie, gdy w 1996 roku poznałem Jima Murraya i dzięki jego zachęcie po raz pierwszy wziąłem udział w corocznej konferencji nieistniejącego już dziś Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, konferencji poświęconej zarządzaniu kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM). Wróciłem z niej pod wielkim wrażeniem wszystkiego, czego się tam dowiedziałem, i niezwłocznie postanowiłem rozpocząć wdrażanie TQM w mojej rodzinnej firmie. Dla pogłębienia wiedzy przeczytałem podarowaną mi przez Jima znakomitą książkę Briana Joinera Fourth Generation Management  i na jej podstawie przygotowałem mój pierwszy wykład na temat TQM, do którego materiały obejmowały nie tylko prezentację, ale też i tekst. I tak właśnie — nie wiedząc jeszcze o tym — zacząłem pisać moją książkę. Tak też — również o tym nie wiedząc — rozpocząłem cykl seminariów z udziałem zapraszanych wykładowców, który przerodził się później w moje Konwersatoria TQM (wstęp wolny).

Początkowo książkę udostępniałem jedynie moim pracownikom, później również nielicznemu gronu zaprzyjaźnionych osób, by ostatecznie w 2007 roku zdecydować, że umieszczę ją w domenie publicznej, czyli w Internecie. Postąpiłem tak, gdyż doszedłem do przekonania, że zarządzanie jakością to wielka szansa dla polskich przedsiębiorstw, pozwalająca bardzo poważnie podnieść jakość i wydajność pracy w każdej firmie bez ponoszenia większych nakładów finansowych. Na konferencjach Towarzystwa im. E. Deminga przekonałem się też, że elementem etosu firm zarządzanych według zasad TQM jest dzielenie się tą wiedzą z innymi firmami. Za tę naukę jestem wdzięczny znakomitej i przemiłej turystycznej firmie White Rose Lane z Yorku.

Dzięki mojej decyzji, którą wtedy uznawałem za niezwykle śmiałą, a dziś uważam za niezwykle szczęśliwą, zyskałem duże grono czytelników, nie pozbawiając się jednocześnie możliwości dalszej pracy nad książką. Od tamtego czasu miała ona już kilkanaście internetowych wydań, a w każdym z nich uwzględniałem dziesiątki zarówno drobnych, jak i istotnych uwag nadsyłanych przez czytelników. Dwa razy też została gruntownie sprawdzona przez profesjonalnych redaktorów technicznych.
Materiały do mojej książki czerpałem z wielu źródeł, z których za najważniejsze uważam:

• Szesnastoletnie doświadczenia uzyskane przy wdrażaniu TQM w mojej rodzinnej firmie.
• Spotkania z wybitnymi specjalistami z zakresu TQM.
• Rozmowy z psychologiem społecznym profesorem Markiem Kosewskim.
• Współpraca z psychologami biznesu Dorotą i Jackiem (Jacem) Jakubowskimi, z którymi powołaliśmy do życia program Tropem Jakości.
• Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 1996-1999 przez The British Deming Association.
• Staż w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship, który odbyłem w 2000 roku, i w czasie którego dane mi też było przeprowadzenie wielu bardzo interesujących rozmów z profesorem Jackiem Koronackim.
• Bogatą literaturę przedmiotu obejmującą dziś ponad osiemdziesiąt pozycji książkowych (patrz bibliografia).
• Dyskusje ze słuchaczami moich wykładów akademickich, kursów MBA i DBA oraz konwersatoriów.
• Listy, które do mnie piszą słuchacze i czytelnicy.
• Prowadzone przeze mnie szkolenia i wdrożenia na indywidualne zlecenia firm, instytucji państwowych i organizacji pozarządowych.

Wydanie drugie turkusowe: Rzecz o turkusowej samoorganizacji

Od dnia ukazania się pierwszego drukowanego wydania „Doktryny jakości” w maju 2014 znów poznałem nowych ludzi, przeprowadziłem wiele ważnych rozmów, odwiedziłem kolejne firmy i organizacje, a także przeczytałem kilka ważnych książek. Te doświadczenia — a niekiedy wręcz przeżycia — wzbogaciły moją wiedzę o modelach i zasadach organizowania się ludzi do zespołowego wykonywania zadań.

Najważniejsza książka, jaką przeczytałem po ukazaniu się drukiem „Doktryny jakości”, to bez wątpienia „Pracować inaczej” Frederica Laloux. Mimo iż idea samoorganizującej się organizacji, którą Laloux nazywa „turkusową”, była mi w zasadzie dobrze znana — w pierwszym wydaniu „Doktryny jakości” odpowiada ona zarządzaniu procesowemu opartemu na motywacjach godnościowych — to jednak bardzo przekonywujący opis jej filozoficznych fundamentów wprawił mnie w niekłamany zachwyt. Zresztą nie tylko mnie. Od czasu ukazania się polskiego wydania książki Laloux pod koniec roku 2015 coraz częściej spotykam osoby pozostające pod wrażeniem opisanych w niej idei. Spotykam też firmy, których twórcy i współpracownicy turkusowe zarządzanie uczynili swoim stylem życia nie znając książki Laloux. Wyszli oni z prostego założenia, że człowiek najlepiej pracuje, gdy jest wolny, spełniony i ma poczucie, że realizuje ważną misję. Wtedy bowiem w najskuteczniejszy sposób zaspakaja swoją naturalną potrzebę innowacyjności, kreatywności i budowania poczucia wartości własnej.

Laloux w bardzo przekonywujący sposób pisze o tym, jak wygląda turkusowy model zarządzania, jednakże stosunkowo mało miejsca poświęca zagadnieniu, jak do takiego modelu doprowadzić. To zadanie jest szczególnie trudne wtedy, gdy organizacji turkusowej nie budujemy od podstaw — jak w niektórych z opisanych przez niego studiach przypadków np. Morning Star (rozdz. 2.4.1) i Buurtzorg (rozdz. 2.4.2) — ale gdy przychodzi nam transformować organizację opartą na hierarchicznej strukturze kierowniczej i paradygmacie polecenia i kontroli. W takich organizacjach stanowczo nie wystarczy wyjaśnić ludziom, jak powinno być. Trzeba ich do tego przekonać, a właściwie doprowadzić do sytuacji, w której oni sami sięgną po styl samoorganizacji. I jak można się  spodziewać, nie jest to zadanie łatwe. Nie jest łatwe, bowiem wprowadzenie stylu turkusowego to dokonanie głębokiej przemiany cywilizacyjnej w organizacji oraz przemiany emocjonalnej każdego z jej członków. Dokonuje się tego przeprowadzając serię coachingów i warsztatów komunikacyjnych, podczas których ludzie uczą się rozmawiać ze sobą w sposób otwarty, empatyczny i asertywny. Tę wiedzę i umiejętność zacząłem zgłębiać dzięki wielu warsztatom przeprowadzonym wspólnie z Jackiem Jakubowskim (wśród przyjaciół i uczniów zwanym Jacem), a także jego żoną Dorotą i córką Sonią. Budowaną wspólnym wysiłkiem ścieżkę wrażania idei zawartych w mojej „Doktrynie jakości”  nazwaliśmy metodą Tropem Jakości .

Organizacje turkusowe swoją skuteczność zawdzięczają uwolnieniu ludzkiej kreatywności uzyskanej dzięki zbudowaniu przestrzeni partnerstwa, zaufania i odpowiedzialności. To w naturalny sposób prowadzi do pojawiania się inicjatyw doskonalenia struktury organizacji i lepszego realizowania wykonywanej w niej pracy. Można jednak pójść o krok dalej wyposażając organizację turkusową w repertuar narzędzi i metod związanych z zarządzaniem kompleksową jakością znanych i praktykowanych w wielu organizacjach od kilkudziesięciu lat i opisanych w wielu książkach, a w tym i w pierwszym wydaniu „Doktryny jakości”. Jestem głęboko przekonany, że turkusowa cywilizacja stanowi znakomity fundament do budowania na nim kultury zarządzania wiedzą i jakością, gdyż wszystkie znane mi porażki przy wprowadzaniu tych metod miały swoje źródło nie w technicznej lub organizacyjnej ich złożoności, ale w niedostatkach społecznego dostosowania organizacji do nowego modelu pracy zespołowej.

W niniejszym drugim wydaniu „Doktryny jakości” postanowiłem więc połączyć trzy uzupełniające się wątki:

1. filozofię organizacji turkusowych,
2. metody doskonalenia jakości opisane w poprzedniej wersji mojej książki,
3. metodę Tropem Jakości jako ścieżkę wdrażania obu tych paradygmatów.