Menu główne
Zrozumieć głos procesu losowego
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 08:11
- Poprawiono: czwartek, 09 grudzień 2021 03:56
- Odsłony: 14669
Menadżerowie w swojej codziennej pracy wielokrotnie spotykają się z koniecznością analizowania procesów o charakterze losowym. Przychody lub zyski firmy w kolejnych miesiącach, liczby nieobecnych pracowników w kolejnych dniach, liczby wadliwych produktów w kolejnych jego partiach, to przykłady takich sytuacji. W każdej z nich zmienność procesu można przedstawić w postaci wykresu. Zwykle menadżerowie oceniają taki wykres intuicyjnie niepokojąc się, gdy liczba wadliwych produktów „gwałtownie rośnie” lub też przychód firmy „gwałtownie spada”. W każdym z takich przypadków starają się też znaleźć przyczynę danego zjawiska.
Niestety ocena procesów losowych prowadzona „na oko” jest bardzo zawodna, gdyż nie pozwala na odróżnienie sytuacji w której „niepokojące zjawisko” ma charakter czysto losowy, od takiego, w którym ma identyfikowalną przyczynę. Na przykład, gdy będziemy obserwowali wyniki kolejnych rzutów kostką, to fakt pojawienie się trzy razy pod rząd wyniku „1” nie spowoduje, że zaczniemy zastanawiać się, dlaczego tak się stało. Wiemy, że stało się jedynie dlatego, że stać się mogło. Jeżeli jednak przez trzy miesiące z rządu obserwujemy bardzo niską sprzedaż, to większość menadżerów będzie się starała znaleźć przyczynę tego stanu rzeczy. Tymczasem taka przyczyna może mieć charakter losowy, tak jak przy rzutach kostką, choć może też mieć przyczynę nielosową. Na szczęście istnieje statystyczna metoda odróżnienia sytuacji w której jakieś zdarzenie było dziełem przypadku, od tej, w której miało identyfikowalną przyczynę. Ta metoda to karty kontrolne Shewharta.
Szkolenie — o ile nie jest prowadzone w trybie on-line — zaczynam od ulubionego przez Edwardsa Deminga warsztatu, którego celem jest pokazanie na czym polega losowość procesu i jakie błędy popełniają najczęściej menadżerowie nie zdający sobie sprawy z faktu, że proces, którym starają się zarządzać, na charakter losowy. Po warsztacie następuje wykład, w którym wyjaśniam podstawowe zasady radzenia sobie z procesami losowymi.
Czas trwania szkolenia: 90 min
Literatura podstawowa: część V trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”.
Polecana literatura uzupełniająca:
- Thompson James R., Koronacki Jacek, Statistical Process Control for Quality Improvement, second edition, Chapman & Hall, New York – London 1993.
- Thompson James R., Koronacki Jacek, Statystyczne sterowanie procesem. Metoda Deminga etapowej optymalizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994.
- Thompson James R., Koronacki Jacek, Statistical Process Control. The Deming Paradigm and Beyond, Chapman and Hall/CRC, New York – London 2001.
- Thompson James R., Koronacki Jacek, Nieckuła Jacek, Techniki zarządzania jakością. Od Shewharta do metody „Six Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza „Exit”, Warszawa 2005.
- Wheeler Donald J., Understanding Variation. The Key to Managing Chaos, SPC Press, Inc, Knoxville – Tennessee 1993.
Udostępniane materiały:
Droga do jakości
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 07:50
- Poprawiono: czwartek, 09 grudzień 2021 03:27
- Odsłony: 15412
Pierwsze sformalizowane zasady i narzędzia zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management; TQM) pojawiły się na początku drugiej połowy XX wieku w Japonii za sprawą Edwardsa Deminga oraz jego amerykańskich i japońskich współpracowników. W drugiej połowie tamtego półwiecza idee związane z TQM zaczęły przenikać do Stanów Zjednoczonych, a stąd do Europy. Mimo że ideologicznie nastawione na doskonalenie produktów i usług — co miało zapewniać firmom przede wszystkim przewagę rynkową — od samego początku akcentowały fundamentalną rolę przywództwa opartego na dobrej komunikacji, partnerstwie, zaufaniu i współpracy. Wychodząc od celów całkowicie merkantylnych twórcy TQM doszli do wniosku, że realizacji tych celów najlepiej służy przywództwo partnerskie. To nie kto inny jak Edwards Deming napisał jeszcze w latach 1970., że uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki.
Od tego czasu TQM zostało wdrożone w setkach tysięcy firm na całym świecie, a wszędzie, gdzie udało się to zrobić, przynosi wymierne korzyści finansowe, a także poprawę warunków pracy. Niestety do dziś nie jest tak popularne, jak by na to zasługiwało, a przyczyna leży nie w złożoności jego procedur i narzędzi, ale w trudności wdrożenia partnerskiego przywództwa. Jak jest to trudne, ale zarazem możliwe, oraz jakich działań wymaga, staram się wyjaśnić w moich wykładach:
- Turkusowa samoorganizacja
- Gdy słuchasz i mówisz — o sztuce komunikacji
- Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo
W niniejszym wykładzie przedstawiam pozostałe pojęcia, narzędzia i zasady związane z TQM, choć też nie wszystkie. Dwóm ważnym tematom, wymagającym odrębnego omówienia, poświęcam wykłady:
Czas trwania wykładu:
- wersja dydaktyczna pełna — 90 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja dydaktyczna kompaktowa — 45 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja konferencyjna, inspiracyjna bądź szkoleniowa wewnętrzna — czas i dobór tematyki do uzgodnienia z klientem
Literatura podstawowa: część IV trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowej samoorganizacji” lub rozdziały 2 i 22 w wydaniu pierwszym
Polecana literatura uzupełniająca:
- Deming Edwards W., The New Economics for Industry, Government, Education, MIT Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1994.
- Latzko William J., Saunders David M., Cztery dni z dr. Demingiem, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998.
Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 07:27
- Poprawiono: czwartek, 09 grudzień 2021 03:24
- Odsłony: 20693
Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety najczęściej tak się nie dzieje. Wbrew pozorom bowiem, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.
Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Oni zrobią jedynie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej.
Styl przemocowy ma swoje źródło w braku zaufania. Liderzy przemocy zakładają, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwie. Oni (liderzy) oczywiście są inni, ale ludzie… Uważają też, że „ludzi” interesuje tylko kasa. Leniwych i nieuczciwych trzeba więc do pracy zaganiać, a najlepszymi do tego narzędziami są kij i marchewka, czyli tzw. systemy motywacyjne. W rzeczywistości jednak te systemy motywują jedynie do zdobywania kasy, ale nie do dobrej pracy. Ich nieuniknionymi konsekwencjami są wszelkiego rodzaju „zagrywki” prowadzące do zdobycia nagrody bez osiągnięcia oczekiwanego skutku.
Tak więc brak zaufania prowadzi do działań przemocowych, a one rodzą zachowania obronne, które ten brak zaufania nasilają. Spirala przemocy i nieufności sama się nakręca, a to dla lidera oznacza bolesną samotność. W chwilach trudnych lider przemocy może liczyć tylko na siebie i pamiętać, że każdy jego błąd zostanie wykorzystany przeciwko niemu.
Jak się okazuje, styl przemocowy jest gorzej niż nieskuteczny, jest bowiem przeciwsłoneczny, tj. przynosi skutki przeciwne do oczekiwanych. Dlatego właśnie dzisiejsza nauka (psychologia społeczna) i biznesowa praktyka (tak!) w całości odrzucają tak rozumiane motywowanie. W to miejsce zalecają pracować nad budowaniem partnerstwa, zaufania i poczucia odpowiedzialności, nad eliminowaniem współzawodnictwo na rzecz współpracy, rezygnacji z premii, prowizji i bonusów na rzecz motywacji godnościowej. Ta ostatnia polega na odwoływaniu się do naturalnej potrzeby każdego człowieka, by mógł być dumny z tego co robi i jaki jest. To nie tylko potrzeba naturalna, ale też najsilniejsza. Jednakże, aby do niej dotrzeć trzeba zbudować poczucie ludzi, że ich praca ma sens, przynosi pożytek innym, a jej wykonywanie nie narusza systemu wartości godnościowych takich jak uczciwość, rzetelność i odpowiedzialność. Bo ludzie chcą być uczciwi, rzetelni i odpowiedzialni, trzeba im tylko stworzyć odpowiednie do tego warunki.
Lider partnerstwa nie wydaje poleceń, co kto ma zrobić, bo jego zespół wie to bez niego. Nie organizuje współzawodnictwa, ale współpracę. Nie ocenia ludzi, ale ich wspiera, a jeżeli rozmawia z kimś o jego postępach, to nie po to, aby zdecydować o jego awansie lub degradacji, ale aby ustalić, co tej osobie jest potrzebne do rozwoju.
Lider partnerstwa nigdy nie jest samotny. Jest otoczony ludźmi, którzy są gotowi go wesprzeć i to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale też i w chwilach porażek i zwątpień. Wybaczą mu też błąd i pomogą usunąć jego skutki.
Czas trwania wykładu:
- wersja dydaktyczna pełna — 180 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja dydaktyczna skrócona — 150 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja konferencyjna, inspiracyjna bądź szkoleniowa wewnętrzna — czas i dobór tematyki do uzgodnienia z klientem
Literatura podstawowa: rozdziały od 6 do 11 trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowej samoorganizacji" lub rozdziały od 3 do 7 w wydaniu pierwszym.
Polecana literatura uzupełniająca:
- Abrashoff D. Michael, "Ty tu dowodzisz. Najskuteczniejsze metody kierowania załogą", Wolters Kluwer SA 2014
- Kohn Alfi, "Punished by rewards", Houghton Mifflin Company, Boston 1993
- Kosewski Marek, "Wartości godność i władza — Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje unoszą się honorem", Vizja Press&IT, Warszawa 2008
- Laloux Frederic, "Pracować inaczej", Studio Emka, Warszawa 2015
Zobacz film animowany na temat marchewkija:
Dlaczego kary i nagrody nie działają?
Polecam też obejrzenie bardzo pouczających prelekcji:
Wykład Frederica Laloux oparty na jego książce
The surprising truth about what motivates us
TED lecture: The puzzle of motivation
TED lecture: The puzzle of motivation (z podpisami w j. polskim)
Gdy słuchasz i mówisz — o sztuce komunikacji
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 07:40
- Poprawiono: środa, 10 maj 2023 16:10
- Odsłony: 19629
Skuteczność naszego działania, czy to zawodowego, społecznego, czy rodzinnego, zależy w ogromnej mierze od relacji jakie potrafimy zbudować z otaczającymi nas ludźmi. Potwierdziły to m.in. badania Instytutu Gallupa pokazujące, że tzw. inteligencja emocjonalna bardzo silnie koreluje z osiąganym przez człowieka sukcesem życiowym. I dzieje się tak niezależnie od zawodu, wykształcenia czy też kręgu kulturowego.
Budowanie pozytywnych relacji jest więc nieocenioną sztuką, niestety często bywa też niedocenianą. Niedocenianą zarówno przez brak świadomości, że jest ona tak ważna, jak i przez brak podstawowych umiejętności takich jak asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, eliminacja zachowań wywołujących strach, rozmowy konfrontacyjne i rozmowy prowadzone w sytuacjach konfliktowych. To bardzo obszerna wiedza, dziś nie każdemu znana, ale dla każdego dostępna. To wiedza, która czyni nas skuteczniejszymi i szczęśliwszymi zarazem. Bo lepiej żyje się wśród przyjaciół i ludzi życzliwych niż wśród zawistnych konkurentów czekających na chwilę naszej słabości.
Umiejętność budowania dobrych relacji z ludźmi zaczyna się od sztuki uważności, a więc umiejętności skupienia się na drugim człowieku, wsłuchania się w to, co do nas mówi, zrozumienia jego emocji. Wbrew pozorom, największą szansę na zbudowanie dobrej relacji z drugim człowiekiem mamy nie wtedy, gdy do niego mówimy, ale gdy go słuchamy. Jednakże słuchać też trzeba umieć. Sztuka uważności zaczyna się więc od tzw. aktywnego słuchania, tj. takiego słuchania, które wyraża szacunek do mówiącego i zainteresowanie tym, co do nas mówi.
Oczywiście ważna jest też sztuka mówienia, a w szczególności mówienia w sytuacjach emocjonalnie trudnych, a więc gdy przychodzi rozwiązywać konflikty, radzić sobie z rozbieżnością interesów i postaw, skorygować czyjeś zachowania. Służą temu takie techniki jak komunikat JA, asertywna rozmowa, metoda wygrał-wygrał, postawa coacha w miejsce prokuratora, budowanie konsensusu. I o tym wszystkim w moim wykładzie.
Czas trwania wykładu:
- wersja dydaktyczna pełna — 90 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja dydaktyczna kompaktowa — 45 min + pytania i odpowiedzi.
- wersja konferencyjna, inspiracyjna bądź szkoleniowa wewnętrzna — czas i dobór tematyki do uzgodnienia z klientem
Literatura podstawowa: rozdział 3 trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”
Polecana literatura uzupełniająca:
- Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.
- Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
- Gordon Thomas, Burch Noel, Jak dobrze żyć z ludźmi, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 2001.
- Gordon Thomas, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 2000.
- Król-Fijewska Maria, Fijewski Piotr, Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
Turkusowa samoorganizacja
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 07:07
- Poprawiono: środa, 24 sierpień 2022 10:37
- Odsłony: 25620
Turkusowa samoorganizacja — nazwa pochodzi z książki F. Laloux „Pracować inaczej”, choć związane z nią idee są znane od połowy XX wieku — to specyficzny model organizowania pracy w dowolnego typu organizacji, dzięki któremu osiąga ona ponadprzeciętną skuteczność, w tym biznesową, jeżeli jest firmą. Ten efekt zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku:
- Jako cel główny przyjmuje nie zysk, ale zmienianie świata na lepsze, a w tym zmienianie na lepsze własnego miejsca pracy i życia swoich pracowników.
- Rezygnuje z tzw. „systemów motywacyjnych” na rzecz poczucia satysfakcji z tego co robimy i jacy jesteśmy (motywowanie godnościowe).
- Buduje na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie.
- Odrzuca współzawodnictwo na rzecz współpracy.
- Odrzuca wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania na rzecz samoorganizacji. Decyzje podejmują ci, którzy wiedzą jak je zrealizować i którzy podejmą się tego zadania, a nie ci, którzy mają władzę.
- Rezygnuje z hierarchicznej struktury kierowniczej na rzecz sieciowej struktury procesowej.
W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to nie są potrzebni kierownicy-nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”. Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców, a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.
Jak pokazują coraz liczniejsze przykłady turkusowych organizacji, ich wysoce idealistyczne zasady są nie tylko możliwe do wdrożenia — choć stanowczo nie zawsze jest to łatwe — ale przede wszystkim niezwykle skuteczne. Laloux opisuje 12 takich organizacji (w tym 5 non-profit), a wśród nich największą na świecie amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star. A wszystkie one doszły do swojej turkusowej formuły nie znając (oczywiście) książki Laloux, ani też nie wiedząc o sobie nawzajem. Wszystkie zawdzięczają swoje sukcesy zrozumieniu, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.
Firmy turkusowe istnieją również w Polsce i co wiecej, ich liczba szybko rośnie. Od roku 2016 nie zadarza się już praktycznie, aby po jakimś moim wykładzie otwartym, a mam ich rocznie kilkadziesiąt, ktoś nie podszedł ze słowami: ja już tak pracuję. Biorąc pod uwagę liczność mojego audytorium i liczbę tych wypowiedzi oceniam, że turkusowych organizacji jest w Polsce kilka tysięcy, a w tym kilkaset szkół! Niektóre zresztą dopiero ode mnie dowiadują się, że są turkusowe. Twórcy kilku z nich zgodzili się podzielić swoimi refleksjami na mojej witrynie: Organizacje turkusowe w Polsce.
Czas trwania wykładu:
- wersja dydaktyczna pełna — 90 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja dydaktyczna kompaktowa — 45 min + pytania i odpowiedzi. Pobierz prezentację.
- wersja konferencyjna, inspiracyjna bądź szkoleniowa wewnętrzna — czas i dobór tematyki do uzgodnienia z klientem
Literatura podstawowa: rozdział 2 trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” (w wydaniu pierwszym brak tego materiału).
Polecana literatura uzupełniająca:
Laloux Frederic, "Pracować inaczej", Studio Emka, Warszawa 2015
Wykład w skróconej wersji video (27')
Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r. Niektóre elementy tego wykładu mogą się różnić od dzisiejszej prezentacji.
Ciekawy film animowany na temat marchewkija:
Dlaczego kary i nagrody nie działają?
Polecam też obejrzenie bardzo pouczających prelekcji:
Wykład Frederica Laloux oparty na jego książce
The surprising truth about what motivates us
TED lecture: The puzzle of motivation
TED lecture: The puzzle of motivation (z podpisami w j. polskim)
