Menu główne
Tomasz Misztal, Wewnętrzna przemiany lidera - od czerwonego szefa do turkusowego przywódcy
- Utworzono: poniedziałek, 11 grudzień 2017 11:00
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 16:23
- Odsłony: 8388
Czerwony lider
Jestem przedsiębiorcą i od 1995r. prowadzę własny biznes w różnych formach prawnych. Moje firmy budowane były od zera i przechodziłem w nich wszystkie szczeble rozwoju: od etapu robienia wszystkiego do etapu „nic nierobienia” czyli zarządzania. Wraz z rozwojem organizacji zatrudniałem coraz więcej pracowników którym musiałem poświęcać coraz więcej czasu. Firma się rozrastała ale ja miałem poczucie, że nasza efektywność spada i coraz więcej czasu i energii poświęcamy samym sobie. Wymyślałem coraz bardziej skomplikowane wskaźniki efektywności i na nich budowałem systemy premiowania. Publikowałem rankingi pracowników i jednocześnie mówiłem o konieczności pracy grupowej. Okresowa ocena pracowników koncentrowała się głównie na wskazywaniu słabych stron i pouczaniu co i jak należy poprawiać. Samodzielnie ustalałem i ogłaszałem cele, a następnie ciężko pracowałem nad motywowaniem wszystkich do osiągania ich. Niby organizacja rozwijała się i szła do przodu ale miałem wrażenie, że idzie to coraz wolniej i coraz więcej wysiłku trzeba wkładać w jej rozwój.
Folwarczny system zarządzania
O folwarcznej koncepcji zarządzania dowiedziałem się na wykładzie profesora Janusza Hryniewicza. Profesor mówił, że nasza wieloletnia tradycja pracy w folwarku przetrwała do dzisiaj i ma się znakomicie we współczesnych polskich firmach. W folwarku był pan, który wszystko wiedział najlepiej i mówił co, kto ma robić oraz chłopi, którzy byli od posłusznego wykonywania poleceń. Współcześnie, w tak zorganizowanych przedsiębiorstwach, znakomicie odnajduje się dwa typy postaw:
- Ja wszystko wiem najlepiej, więc mnie słuchajcie bo beze mnie to wszystko padnie. Niestety jednak muszę brać odpowiedzialność za wszystko i jestem w tym osamotniony.
- Ty mi powiedz co i jak mam robić ale jak będzie źle to będzie Twoja wina. Unikam odpowiedzialności kosztem braku wolności oraz braku poczucia sensu tego co robię.
Im dłużej słuchałem Pana Profesora, tym bardziej miałem wrażenie, że mówi o mojej firmie. Wtedy to zdałem sobie sprawę, że zupełnie nieświadomie zorganizowałem folwark. Zrozumiałem, dlaczego muszę kontrolować coraz więcej obszarów, a efekty są coraz słabsze. To był jeden z kluczowych momentów, kiedy zrodziła się we mnie potrzeba, aby coś zmienić w swojej organizacji. I to bardzo mocno.
W poszukiwaniu nowej drogi
Wielką inspiracją i wyznacznikiem nowego kierunku była książka profesora Andrzeja Bliklego "Doktryna Jakości". Książkę przeczytałem trzy razy. Za pierwszym razem stwierdziłem, że jest to raczej literatura z gatunku science fiction. Po około dwóch latach wróciłem do niej, ponieważ coś z tej idei we mnie zostało - jednak wtedy uznałem, że jest to fajne, ale u nas się nie sprawdzi. Po kolejnej lekturze stwierdziłem, że jednak spróbujemy pójść w tę stronę. Dlaczego ostatecznie podjąłem taką decyzję? Z jednej strony miałem wrażenie, że folwark nie może być efektywną formą działania na początku XXI w., a z drugiej strony, zarządzenie turkusowe, partnerskie było mi dużo bliższe. Możliwość odpuszczenia kontroli, zaufania ludziom i pracy na mocnych stronach, wydawała mi się ciekawą alternatywą dla typowych systemów zarządzania, gdzie narzucamy cele, kontrolujemy, sprawdzamy, popychamy i rozliczamy.
Zaufanie
Jednym z fundamentów prawdziwego partnerstwa, a więc i organizacji turkusowej jest wzajemne zaufanie. Niestety, a może i dobrze, zaufania nie da się zadekretować. Zaufanie trzeba mozolnie budować swoją codzienną postawą. Byciem szczerym i otwartym. Umiejętnością przyznania się do błędu oraz konsekwentnym realizowaniem podjętych zobowiązań. Jak mówi przysłowie: „zaufanie do góry wchodzi po schodach, a zjeżdża windą”. Zatem każdy fałszywy krok może sporo kosztować. Kiedy wszyscy mają tego świadomość organizacja oparta na zaufaniu, wbrew pozorom, staje się bardzo bezpieczna. Kolejnym, dużym atutem organizacji opartej na zaufaniu jest możliwość sukcesywnego zmniejszania kontroli i w związku z powyższym – oszczędność czasu i pieniędzy.
Zaufanie jest też fundamentem dobrej pracy zespołowej. Posługując się metaforą wojskową zespół komandosów może realizować swoje zadania tylko wtedy, kiedy każdy z jej członków ma 100% zaufania do swoich partnerów. Na ogół nie mają oni czasu, ani możliwości wzajemnie się kontrolować, pomimo świadomości jak tragiczny w skutkach może być każdy błąd.
Przestrzeń do swobodnej wypowiedzi
Jednym z istotnych elementów pracy zespołowej jest wspólne wypracowywanie optymalnych rozwiązań. Najlepsze, najbardziej przemyślane decyzje zapadają kiedy przyjrzymy się zagadnieniu z maksymalnie wielu perspektyw i punktów widzenia. Sprzyja temu otwarta i rzeczowa dyskusja. Jednak stworzenie warunków do takich szczerych rozmów wcale nie jest proste. Często w zespołach pojawiają się osoby, które mają tendencję do zdominowania całej dyskusji oraz osoby, które nie mają wystarczającej siły przebicia lub determinacji, żeby zaistnieć ze swoją opinią (często ze startą dla jakości takiej dyskusji). Wygłaszanie stanowczych osądów w stylu „mówię jak jest” może również zniechęcać osoby o odmiennym stanowisku do przedstawiania swojego punktu widzenia.
W naszym przypadku sprawdziło się wprowadzenie roli moderatora do dyskusji. Moderator to osoba, która dba o to żeby sobie wzajemnie nie przerywać (to najczęściej skutek niesłuchania drugiej osoby), przydziela głos w kolejności zgłoszeń, pilnuje żeby zbytnio nie odbiegać od tematu oraz dba by osoby z mniejszą siłą przebicia również mogły otrzymać przestrzeń do swobodnej wypowiedzi.
Bardzo sprzyja też otwartym dyskusjom posługiwanie się komunikatem „ja”. Polega on na tym, że zamiast arbitralnie o czymś przesądzać posługujemy się sformułowaniami typu: „moim zdaniem”, „wg mnie”, „uważam, że”, itd. Takie formy zachęcają do wchodzenia w dyskusje, dzielenia się wątpliwościami i przemyśleniami co z kolei poszerza ogląd sytuacji i pozytywnie wpływa na jakość podejmowanych decyzji.
Praca z sensem
Aktualnie pracujemy w małych, 5-10 osobowych zespołach branżowych. Spotykają się one regularnie przynajmniej raz w tygodniu gdzie omawiają statusy poszczególnych spraw, analizują sukcesy i porażki oraz rozplanowywane zadania na kolejny okres. Same ustalają priorytety, podejmują decyzje kto czym się będzie zajmował, kto komu w czym pomoże. W takich zespołach nie ma szefa, który zarządza spotkaniem, deleguje zadania, wyznacza osoby odpowiedzialne. Są liderzy którzy inspirują, dopytują i starają się wnosić jak najszerszy ogląd danego zagadnienia.
Tutaj mała dygresja dla wszystkich sceptyków. Jak rozpoczynaliśmy taką formę współpracy często podały pytania kto na takich zebraniach będzie przydzielał zadania. Odpowiedź „nikt”, budziła konsternację i niedowierzanie. Wszystko jednak wyjaśniło się po pierwszym spotkaniu. Zespół podczas dyskusji ustalił listę zadań do wykonania i osoby same zgłaszały się do ich realizacji. W momencie kiedy pozostały już do przydzielenia tylko zadania, na których nie było chętnych zaczęliśmy je wykreślać jako niepotrzebne, bo przecież nikt nie czuje potrzeby ich realizacji. Wtedy, w sposób naturalny, powróciła dyskusja które z nich możemy wykreślić, a które jednak trzeba wykonać. Pogłębiona analiza sprawiła, że wszystkie uznane przez zespół za ważne zadnia znalazły wykonawców.
Nie ma w tym żadnej magii. Jeżeli uczestniczę w procesie decyzyjnym, sam zgłaszam potrzeby albo identyfikuję się z nimi to automatycznie mam poczucie sensu ich realizacji i wręcz wewnętrzny niepokój kiedy realizacja jest zagrożona. Dzisiaj twierdzę, że pracowników nie trzeba motywować wystarczy przestać demotywować. Powiem więcej, jak mam poczucie, że muszę motywować to śmiem twierdzić, że coś jest źle poustawiane w takiej organizacji.
Wolność i odpowiedzialność
Nasze zespoły są samodzielne i samoorganizujące się. Osoby „na pierwszej linii frontu” mają najlepszy ogląd sytuacji, są na bieżąco i najlepiej wiedzą co w danym momencie jest im potrzebne. Nie ma więc żadnego uzasadnienia, żeby ktoś za nich, podejmował decyzję. Tutaj chciałbym obalić mit, że wszyscy bardzo rwą się do podejmowania decyzji i od razu zrobią mnóstwo głupot. Po pierwsze na początku wcale nie ma dużo chętnych do podejmowania decyzji. Po drugie decyzje poprzedza pogłębiona dyskusja. Po trzecie i chyba najważniejsze, zespół musi się później zmierzyć z konsekwencjami swoich decyzji.
Prześledźmy może na przykładzie czy jest to efektywna metoda. Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację kiedy to chciałbym do swojej bogatej kolekcji uzyskać kolejny certyfikat, na drogim szkoleniu, którego zakres w dużej mierze pokrywa się z moimi aktualnymi obowiązkami. Na początek muszę przekonać swoich kolegów, że to jest dobra inwestycja (finansowa i czasowa). Koledzy się znają i dokładnie wiedzą co ja robię. Wiedzą też, że jak ja będę na szkoleniu to oni muszą mnie w tym czasie zastąpić. Często już tylko taka świadomość powoduje, że ze swojego cwanego pomysłu sam rezygnuję. Załóżmy jednak, że mam dar przekonywania i udaje mi się przekonać partnerów. Po szkoleniu przychodzi czas weryfikacji w codziennej pracy. Jeśli szybko okaże się, że król był nagi to o zaufaniu, które zjeżdża windą jest wspominałem. Kolejny taki numer raczej prędko nie przejdzie.
Praca na mocnych stronach
Przez długi czas skupiałem się głównie na tym co poszczególnym osobom słabo wychodzi i wokół tego toczyły się rozmowy. Wychodziłem z założenia, że jak jest dobrze to nie ma o czym rozmawiać, bo to przecież norma. Dość długo dochodziłem do tego o co chodzi w tej pracy na mocnych stronach. Momentem przełomowym była sesja z coachem, na której postanowił on popracować na moich mocnych stronach. Tam uzmysłowiłem sobie, jak mam niską świadomość swoich mocnych stron, mówienie o nich sprawia mi dużą trudność, a nawet jak już coś uda się nazwać to zawsze kończy się komentarzem “ale…”. Niespełna dwugodzinne spotkanie zakończyło się jednak dużym sukcesem. Po wyjściu czułem taką moc, że miałem wrażenie iż jestem w stanie podnieść i przestawić samochód, do którego właśnie wsiadałem. Wtedy to w pełni zrozumiałem potencjał pracy na mocnych stronach.
Od tego czasu staramy się, aby nasi współpracownicy zastanawiali się nad tym co lubią i chcą robić. Na ogół jest tak, że lubimy robić to co nam dobrze wychodzi, a jak lubimy to co robimy to i specjalne motywowanie nas do działania nie jest potrzebne. Tak przecież rozwijamy nasze pasje i hobby. Cała sztuka teraz polega na tym, żeby budować zespoły, których członkowie świadomi swoich talentów mogli się wzajemnie uzupełniać i tak dzielić się zadaniami, żeby były one maksymalnie dopasowane do każdego z nich. Nie trzeba wspominać, że taka praca wykonywana z pasją daje najwięcej satysfakcji pracownikowi oraz najlepszy efekt dla klienta.
Praca nad naszymi słabościami w najlepszym efekcie zrobi z nas średniaka w danej dziedzinie, a praca nad mocnymi stronami prowadzi do mistrzostwa.
Dlaczego turkus nie jest powszechny
Myślę, że nasz system edukacji, rodem z XIX w., ciągle stara się wychowywać uczniów na karnych i posłusznych obywateli. W szkole jest nauczyciel który mówi jak jest, co należy, co nie należy. Wykład ex cathedra dominuje nad dialogiem. Powtarzanie formułek jest bardziej cenione niż zadawanie pytań i dzielenie się wątpliwościami. Synonimem szkoły są oceny i cenzurki, które później w przedsiębiorstwach zamieniają się w premie i nagrody. Dominuje też przekonanie, że najlepsi uczniowie to ci co mają piątki ze wszystkiego. Skutkiem tego jest tzw. równanie do średniej. Praktycznie nie istnieje system wyłapywania talentów. Wiele dzieci zamiast być świadome swoich mocnych stron, kończy szkoły z poczuciem, że jest słabe, gorsze i nie nadaje się.
W domu, oczywiście w dobrej wierze, staramy się strzec nasze pociechy przed podejmowaniem złych decyzji. Często nadmiarowo przejmujemy za nie odpowiedzialność, zamiast świadomie i rozsądnie je tego uczyć. Dawać wolność razem z odpowiedzialnością.
W turkusowych organizacjach nie ma praktycznie miejsca dla managerów z nadania. Prawdziwie partnerska organizacja szybko weryfikuje kadrę zarządzającą i zastępują ich prawdziwi liderzy. Na ogół to osoby najbardziej zaangażowane, pełne energii i pomysłów. Tacy, za którymi inni chętnie pójdą. Osoby, które są silne jedynie siłą swojego stanowiska organizację turkusową mogą postrzegać jako zagrożenie dla swojej pozycji.
Podsumowanie
W ostatnim czasie, z zadowoleniem ale i lekkim niepokojem, dostrzegam narastającą modę na organizację turkusowe. Jak zaczynaliśmy zmianę to jeszcze nikt nie wiedział, że to tak będzie się nazywać i raczej patrzono na nas jak na dziwaków.
Dzisiejszy świat z globalną gospodarką, przyśpieszającym procesem automatyzacji nowych dziedzin, praktycznie nieograniczonym dostępem do informacji i coraz większymi problemami z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników stawia przed firmami nowe wyzwania.
Organizacje autentycznie partnerskie, oferujące możliwość działania w zgodzie z samym sobą, swoimi talentami, w poczuciu głębokiego sensu mają szansę na stały wzrost budowany poprzez kreatywność i rozwój tworzących je ludzi.
Odejście od modelu hierarchicznego na ogół nie jest ani proste, ani łatwe, ani przyjemne. W krótkiej perspektywie może być nawet nieopłacalne, a jednak warto!
Tomasz Misztal Przedsiębiorca, coach, współwłaściciel i Prezes Zarządu Kamsoft Podlasie, współtwórca FiFiFo.com nowego serwisu wspomagającego robienie świadomych zakupów spożywczych
Turkusowe stanowisko pracy
- Utworzono: poniedziałek, 13 luty 2017 18:55
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:15
- Odsłony: 12701
Wiedza o mechanizmach motywacyjnych powodujących działaniami człowieka jest budowana na fundamencie założenia, że wszystko, co my, ludzie robimy, robimy dla zaspokojenia jakichś naszych potrzeb. Jeżeli zgodzimy się z tą dość naturalną tezą, to zdanie sobie sprawy z tego, jakie mamy potrzeby i które z nich możemy zaspokajać w pracy, staje się kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. Do zrozumienia, co zrobić, aby nam się chciało chcieć.
W pewnym uproszeniu możemy powiedzieć, że potrzeby, które mogą być zaspokajane w pracy, dzielą się na cztery grupy:
- Potrzeby korzyści rzeczowych, które zaspokajamy przez konsumpcję korzyści materialnych takich jak np. pożywienie, mieszkanie, ubranie, dobra kultury itp.
- Ambicje, które zaspokajamy osiągając stanowiska, sukcesy, honory.
- Potrzeby społeczne, które zaspokajamy przez poczucie przynależności do zespołu, akceptacji, przyjaźni.
- Potrzeby godności, do których zaspokojenia potrzebujemy poczucia wartości własnej, świadomości, że się rozwijamy, że możemy być dumni z tego co robimy i jacy jesteśmy.
Zaspokojenie potrzeby w wyniku działania można umownie uznać, za „wypłatę” jakiejś nagrody. Za pracę otrzymujemy wynagrodzenie, jednakże, aby w wyniku jej wykonania doszło do wypłaty nagrody godnościowej, musimy mieć przekonanie, że to co robimy przynosi pożytek innym, nie narusza naszego kodeksu wartości, stanowi wyzwanie.
W tym miejscu warto zauważyć, że w odróżnieniu od nagród społecznościowych, nagrody godnościowe w większej mierze wypłacamy sobie sami. O ile poczucie bycia akceptowanym przez innych wymaga czynnego stosunku kogoś do nas, o tyle poczucie dumy z siebie w większej mierze zależy jedynie od nas. Jest wynikiem naszej własnej oceny tego co robimy i jak postępujemy.
Nagrody godnościowe są najsilniejszymi motywatorami do podejmowania działań, a więc też i do wykonywania pracy. Jednakże, aby praca mogła być wykonana, sama motywacja nie wystarczy. Nasze stanowisko pracy musi być odpowiednio wyposażone. Wyposażone w narzędzia materialne (budynki, maszyny, urządzenia, surowce,…) i niematerialne (podręczniki, standardy, procedury, regulaminy,…), „wyposażone” w wynagrodzenie — abyśmy nie musieli szukać go u innego pracodawcy, a także „wyposażone” w przyjazne środowisko społeczne, w którym panuje atmosfera partnerstwa, zaufania, swobody podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności.
Dwie pierwsze składowe tego wyposażenia są konieczne, aby praca w ogóle mogła być wykonana, trzecia — aby była wykonywana w sposób efektywny. Jednakże samo stworzenie tych warunków nie przesądzaj jeszcze o tym, że praca zostanie dobrze wykonana. Praca monotonna, zrutynizowana, nie stwarzająca pola do kreatywności na ogół nie jest przez nas ceniona. Dopiero pojawienie się wyzwań buduje zaangażowanie niezbędne do tego, aby praca nadawała sens naszemu życiu i w związku z tym była wykonywana z pełnym przekonaniem. Co więcej — ilekroć wyzwanie zostanie zrealizowane, musi się pojawić kolejne, gdyż wyzwanie zrealizowane przestaje działać. Wyzwania muszą więc być nieustannie eskalowane, a ponieważ nagroda godnościowa za podołanie im jest „wypłacana” przez wykonawców samym sobie, to również oni sami powinni sobie te wyzwania stawiać.
Oczywiście są zawody, gdzie o wyzwania jest łatwo, ale też i takie, gdzie trzeba ich poszukać. Naukowa praca badawcza, projektowanie nowych rozwiązań, realizowanie ambitnych projektów, to przykłady zadań, gdzie wyzwań poszukiwać nie trzeba. Co jednak, gdy wykonywana praca ma charakter rutynowy i sama w sobie nie jest zbyt porywająca, jak choćby sprzątanie pomieszczeń biurowych? Gdzie wtedy szukać inspirujących wyzwań?
Okazuje się, że uniwersalnym źródłem wyzwań przy każdym rodzaju pracy jest postawienie zadania doskonalenia tego co robimy, a więc podnoszenia jakości naszego produktu lub usługi. Poszukiwanie nowych rozwiązań organizacji pracy, nowych narzędzi i sposobów stwarza niewyczerpalne pole do rozwijania kreatywności i innowacyjności.
Innym źródłem motywacji godnościowej, po którą coraz częściej sięgają firmy, jest ustanowienie obok celów biznesowych równie poważnie traktowanych celów społecznych. Tak właśnie postępuje wiele firm turkusowych, a także tzw. benefit corporations, które zyskują coraz większą popularność w Stanach Zjednoczonych. Pisze o nich m.in. Jeremy Riffkin w swojej książce „Gospodarka zerowych kosztów krańcowych”.
Jak więc widzimy, aby praca była wykonywana dobrze i z pełnym zaangażowaniem nasze środowisko pracy musi z jednej strony dostarczać wyzwań, aby pojawiła się chęć wykonania pracy, a z drugiej — być odpowiednio wyposażone, aby praca w ogóle mogła być wykonana.
Z tego punktu widzenia wynagrodzenie nie jest „nagrodą” za pracę, ale w tym samym stopniu elementem wyposażenia środowiska pracy, jak każde inne narzędzie potrzebne do realizacji naszych działań — budynek, linia produkcyjna, samochód czy komputer. Podobnie jest z przyjaznym otoczeniem społecznym. Abyśmy mogli skutecznie pracować, musimy czuć się w pracy dobrze, widzieć wokół siebie życzliwych partnerów, a nie zawistnych konkurentów, nie tracić czasu na potyczki i wojny podjazdowe. Jest to więc kolejny element wyposażenia środowiska pracy.
Fakt, że korzyści i wartości społeczne powinny być z góry zapewnione, a nie traktowane jako nagrody, niektórzy autorzy wyrażają mówiąc, że one same w sobie nie stanowią motywatorów, ale ich brak jest demotywujący. Stąd wynika też, że nie wymagają one eskalowania, choć oczywiście lepsze warunki pracy pomagają sprostać wyzwaniom, a więc przyczyniają się pozyskiwania nagród godnościowych.
Poprawianie warunków pracy nie jest, rzecz jasna, niczym nagannym lub szkodliwym, jednak nie powinno być traktowane jako nagroda (marchewka) za dobrą pracę, a w szczególności nie powinno zastępować nagrody godnościowej. Wśród moich doświadczeń w szkoleniu różnych organizacji zanotowałem przykład firmy, której właściciele starali się z wyprzedzeniem spełniać różne zachcianki pracowników zapominając jednocześnie o stawianiu przed nimi wyzwań. W rezultacie pracownicy zachowywali się jak rozpuszczone dzieci. Nowa zabawka cieszyła ich przez chwilę, ale szybko przestawała bawić i trzeba było szukać następnej. Właściciele oczekiwali, że obsypując pracowników prezentami zyskają sobie ich wdzięczność, co przełoży się na dobrą pracę. Ale tak się nie działo. Ci właściciele zachowywali się jak rodzice, którzy wierzą, że miłość dzieci kupią sobie przy pomocy drogich prezentów.
Opisana tu koncepcja modelu motywacyjnego opartego wyłącznie na nagrodzie godnościowej, to oczywiście model idealny, co nie oznacza, że utopijny, bo już nierzadko realizowany w organizacjach turkusowych. W mojej ocenie jest to też model najskuteczniejszy i najbezpieczniejszy dla organizacji, bo nagroda godnościowa nie wymaga wprowadzania celów mierzalnych, a więc nie udostępnia przestrzeni do tzw. zagrywek.
Z zagrywką mamy do czynienia ilekroć dla osiągnięcia jakiegoś trudno mierzalnego celu — np. trwałego rozwoju firmy — wprowadzamy cel słabszy, ale mierzalny, np. wzrost zysku rok do roku. Taki cel można najczęściej osiągnąć nie tylko nie realizując celu głównego, ale wręcz go oddalając. Wystarczy, że zaoszczędzimy na szkoleniach i przeglądach maszyn, by na koniec roku otrzymać premię za wzrost zysku. I to jest właśnie zagrywka. W mojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowym zarządzaniu.” — którą można bezpłatnie pobrać w wersji pdf — podaję kilkadziesiąt przykładów takich zagrywek, które miały miejsce w rzeczywistości. A to jedynie czubek góry lodowej.
Mentax.pl – połączenie pracy i pasji (Koszalin)
- Utworzono: czwartek, 27 październik 2016 06:44
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:16
- Odsłony: 13118
Powstaliśmy w roku 2005, kiedy to trzech pasjonatów internetu połączyło swoje siły i doświadczenie tworząc firmę Mentax.pl. Rozwój techniki w branży IT oraz rosnące zapotrzebowanie na aplikacje internetowe zapoczątkował rozwój naszego przedsiębiorstwa. Z czasem Mentax poszerzył swoja ofertę o kompleksową likwidacją szkód, rozpoczynając współpracę z wieloma wiodącymi na rynku towarzystwami ubezpieczeń.
Dynamiczny rozwój naszego przedsiębiorstwa możliwy jest dzięki aktywnemu tworzeniu i wykorzystywaniu aplikacji internetowych w procesach zarządzania firmą, a w szczególności planowania zadań i czasu pracy współpracujących z nami specjalistów. Oferujemy szeroki wachlarz usług związanych z likwidacją szkód. Zawsze dopasowujemy nasze działania do indywidualnych wymagań zleceniodawcy i przeprowadzamy je zgodnie ze standardami obowiązującymi w danym towarzystwie ubezpieczeniowym.
Oprócz zadowolenia klientów zależało nam również na zadowoleniu naszych pracowników. Naszym celem było stworzenie takiej firmy i prowadzeniu jej w taki sposób, w jakiej sami chcielibyśmy pracować, a więc z poszanowaniem ludzi i ich zdania.
Firma posiada dwa oddziały, centrala w Koszalinie, oddział we Wrocławiu. Część osób pracuje zdalnie, 3 osoby w Gdyni, 2 osoby w Krotoszynie , jedna w Rzeszowie – nie widzimy w tym problemu. Kontaktujemy się przez Skype. Dziś Mentax liczy 30 pracowników zatrudnionych na umowę o pracę, a współpracujemy z około 1000 podwykonawców (orzecznicy medyczni, likwidatorzy majątkowi, komunikacyjni, serwisy, elektrycy itp.)
Ponad rok temu jeden ze wspólników z Koszalina , jako maniak profesjonalizmu i najlepszych wyników kupił sobie książkę Pana Andrzeja Jacka Bliklego "Doktryna Jakości", która zmieniła jego światopogląd i spowodowała początek pozytywnych zmian w firmie.
Po przemyśleniach udało się wdrożyć pewne rozwiązania:
- Zadowoleni pracownicy są podstawą naszego działania, dlatego staramy się w nich inwestować poprzez szkolenia, ubezpieczenia na życie, pakiet sport, dofinansowanie do okularów, a także zapewnieniu komfortu pracy z wielomonitorowym stanowiskiem pracy, po ekspres ciśnieniowy, lodówkę z kostkarką itp.
- Zakres obowiązków piszą sobie sami pracownicy (w myśl — rób to co daje Ci najwięcej radości i daje korzyści firmie)
- Wprowadziliśmy 7 godzinny dzień pracy choć płacimy za 8 godzin.
- Przez 8 tygodni w roku pracownicy pracują znowu 8h dziennie gdyż czasami jest taka potrzeba a także przypomina ze 7h to przywilej a nie nabyte prawo.
- Przy wdrożeniu 7h pracy firma odnotowała same korzyści, zero negatywnych objawów — ogromny sukces dla pomysłu. Wydajność pracowników pozostała taka sama przy ich większym zadowoleniu, mniejszym zmęczeniu, poświęceniu więcej czasu dla rodziny, pasji.
- Nie ma premii uznaniowej. Zastąpiliśmy ją premią roczną od przychodu firmy (nie chcieliśmy od dochodu bo dochód zawsze można obniżyć wydatkami). Premię roczną dzielimy równo na wszystkie etaty niezależne od zajmowanego stanowiska. Każdy tak samo angażuje się w rozwój firmy. Za wiedzę specjalistyczną ma się większą podstawę.
- Płacimy za nadgodziny.
- Wprowadziliśmy „Wczasy pod gruszą” .
- Raz do roku wraz z rodzinami cala firma wybiera się na majówkę. Za całość płaci Mentax. Dzięki temu mamy okazje poznać się bliżej, a po spędzeniu kilku dni razem czujemy się jak jedna wielka rodzina. Dodatkowo kilka razy w roku organizowane są wyjścia integracyjne dla pracowników .
- Co roku doliczamy dodatek stażowy 100 zł netto za pełny rok aż do 10 lat.
- Wprowadziliśmy luźne godziny pracy, co oznacza, że pracownicy mogą zacząć pracę od 7:00 do 10:00 w dowolnej dla siebie porze.Mogą wyjść z pracy kiedy chcą, nie muszą nam zgłaszać. Muszą jedynie zapewnić ciągłość swoich usług poprzez zorganizowanie się z kolegami/koleżankami z pracy.
- Zależało nam na wprowadzeniu takiej atmosfery w pracy, aby pracownik nie bał się wziąć L4 bo jest chory. Większe konsekwencje poniosłaby firma gdyby taki pracownik przyszedł do pracy i pozarażał kolegów.
- Poczucie odpowiedzialności — darzymy dużym zaufaniem pracowników, Cieszymy się jak przychodzą i mówią że podjęli sami jakąś decyzję, wdrożyli rozwiązania, że nauczyli się szukać rozwiązań, a nie winnych. Pracownicy wiedzą, że nie złościmy się za błędy. Jesteśmy zawiedzeni, gdy błąd jest powielany po raz któryś z kolei.
Od samego początku dbamy o dobre relacje z naszymi partnerami biznesowymi. Bardzo ważne jest dla nas, by płacić wszystkie faktury na czas.
Mentax.pl pokazuje, że można być jednocześnie innowacyjną firmą, dającą wysokojakościowe produkty z poszanowaniem dla pracujących tam ludzi, z możliwością rozwoju osobistego, zawodowego, samorealizacji. Do nazwania się organizacją turkusową jeszcze nam trochę brakuje, ale z każdym miesiącem jesteśmy bliżej osiągnięcia celu.
Kontakt:
Radosław Bartosik - wspólnik
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
tel. +48 695 393 156
Małgorzata Kaniewska – kierownik ds. organizacyjnych
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
tel. +48 508 322 147
Zasady dobrej debaty
- Utworzono: środa, 30 listopad 2016 21:23
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:16
- Odsłony: 32246
Przedstawione poniżej zasady zostały opracowane przez jedną z turkusowych grup warsztatowych, która miałem przyjemność wspierać w jej pracy.
Organizowanie debaty
Bez względu na to jakiego tematu dotyczy debata i kto w niej uczestniczy jest niezwykle istotne, aby była ona prowadzona w atmosferze szczerości i swobody wypowiedzi, ale też z poszanowaniem godności każdego z uczestników. Należy pamiętać, że celem prowadzonych debat ma być nie tylko wypracowywanie wniosków i stanowisk, ale też stworzenie nawyku i umiejętności rozmawiania o sprawach trudnych w sposób rzeczowy i pozbawiony agresji. A jeżeli mamy budować takie umiejętności u innych, to wpierw musimy zadbać o nie we własnym gronie.
O prawidłowe zorganizowanie i przeprowadzenie debaty powinny zadbać trzy osoby: lider, moderator i realizator.
Lider debaty jest odpowiedzialny za sprawy merytoryczne. Dba o dobór dyskutantów wiodących lub panelistów, dobór materiałów, a na początku debaty określa jej temat i być może wygłasza jakieś wprowadzenie. Lider musi znać się na przedmiocie debaty i dbać o trzymanie się tego przedmiotu przez dyskutantów.
Moderator debaty jest odpowiedzialny za przyjazny dla wszystkich uczestników przebieg debaty, za to, aby każdy mógł się swobodnie wypowiedzieć, aby nikt nie był pomijany lub atakowany, a także za to, aby dyskutanci szanowali harmonogram i stosowali się do przyjętych ograniczeń czasu wypowiedzi. Moderator debaty nie musi się znać na jej przedmiocie, a nawet lepiej, gdy się nie zna, bo wtedy nie będzie zabierać głosu w sprawach merytorycznych. Jeżeli jednak chce taki głos zabrać, to musi się zapisać do głosu (u siebie) na takich samych prawach jak inni, a zabierając głos w roli dyskutanta, powinien wyraźnie poinformować o tym zebranych.
Realizator debaty jest odpowiedzialny za wszystkie sprawy organizacyjne związane z całym cyklem przygotowania i przeprowadzenia debaty.
Należy stanowczo unikać sytuacji, w której rolę lidera i moderatora odgrywa ta sama oso-ba. Najczęściej oznaczałoby to, że jedna z tych funkcji zostanie poważnie zaniedbana. Dopuszczalne jest natomiast łączenie funkcji realizatora z liderem bądź moderatorem. Szczegółowe obowiązku wymienionych wyżej osób są następujące:
Obowiązki lidera debaty:
- Określenie tematu debaty i ewentualnie jej agendy.
- Przygotowanie lub wskazanie materiałów źródłowych.
- Zaproszenie dyskutantów wiodących (paneliści, prelegenci, eksperci) i uzgodnienie z nimi obszarów tematycznych i czasów ich wypowiedzi.
- Zaproszenie protokolanta, jeżeli jest przewidziany.
- Otwarcie debaty, przedstawienie tematu i ewentualnie dyskutantów wiodących, słowo; wstępne o celu debaty.
- Jeżeli debata ma jasno określony cel, to wskazanie tego celu oraz kryteriów jego osiągnięcia (po czym poznamy, że cel został osiągnięty).
- Dbałość o utrzymywanie debaty w przyjętym zakresie tematycznym.
- Merytoryczne podsumowanie debaty na jej zakończenie.
- Przygotowanie materiałów po debacie, jeżeli jest to przewidziane.
- Ewentualne kontakty z mediami na temat debaty.
Obowiązki moderatora debaty:
- Po wystąpieniu lidera przedstawienie siebie i swojej roli zebranym, a także zaproponowanie przyjęcia zasad dobrej debaty. Należy dążyć do tego, aby te zasady zostały przyjęte jednomyślnie.
- Dbałość o przestrzeganie zasad debaty przez wszystkich jej uczestników.
- Pilnowanie agendy i czasu zebrania.
- Udzielanie głosu, a także jego odbieranie, gdy pojawi się taka konieczność (tego działania stanowczo nie należy nadużywać).
- Tworzenie przyjaznego klimatu, a w szczególności reagowanie na przypadki agresji lub wypowiedzi naruszającej godność uczestników debaty, a nawet osób nieobecnych, o których mowa w debacie.
- Dziękowanie osobom, które przestrzegają przyjętych zasad.
Zadania moderatora debaty są bardzo ważne, a przy tym wcale nie są łatwe. Musi on bowiem charakteryzować się dwiema ważnymi cechami:
- asertywność, co w jego przypadku oznacza stanowcze, ale nieagresywne, reagowanie na przypadki nieprzestrzegania zasad dobrej debaty,
- bezstronność, co oznacza, że nie może nikogo ani faworyzować, ani dyskryminować ze względu na jego poglądy lub z jakichkolwiek innych powodów.
Obowiązki realizatora debaty:
- Zorganizowanie miejsca debaty, a więc sali z odpowiednim wyposażeniem (rzutnik, nagłośnienie, flipcharty, szatnia), a także ustawienie krzeseł, np. kinowe lub w kręgu. Szczegóły uzgadnia z liderem i moderatorem. Pozostawienie miejsca debaty w stanie uzgodnionym z dysponentem lokalu.
- Organizacja obsługi technicznej, w tym w czasie debaty, o ile jest to potrzebne.
- Jeżeli to możliwe, zadbanie o kuluary, gdzie uczestnicy debaty mogliby się spotkać na gruncie mniej oficjalnym.
- Zorganizowanie cateringu, jeżeli jest potrzebny.
- Wysłanie zaproszeń do uczestników lub ich zaproszenie w inny sposób (np. przez ogłoszenie w Internecie).
- Zaproszenie mediów, jeżeli jest przewidziane przez lidera. Szczegóły uzgadnia z liderem.
- Rozesłanie materiałów z przebiegu debaty (wnioski, protokół,…) do jej uczestników i innych zainteresowanych osób, o ile jest to przewidziane.
- Zapewnienie finansowania, jeżeli jest przewidziane. To zadanie obejmuje również sporządzenie budżetu, pozyskanie źródła finansowania, a następnie rozliczenie wszystkich wydatków.
Kodeks Dobrej Debaty
Kodeks dobrej debaty to zbiór zasad, które powinny być przestrzegane przez wszystkich uczestników debaty nie pomijając oczywiście lidera i moderatora. Należy dążyć do tego, aby zasady prowadzenia debaty zostały przyjęte przez uczestników spotkania w drodze konsensusu.
Emocje
- Szanujemy się wzajemnie, unikamy agresji, insynuacji i uwag o charakterze osobistym.
- Staramy się mówić o faktach, a gdy wyrażamy opinię zaczynamy ją od słów „moim zdaniem…”, pamiętamy też, że nasza opinia może być jedną z wielu.
- W sytuacjach, gdy ktoś nas atakuje, stosujemy komunikat JA, czyli mówimy, jakie wzbudza to w nas emocje, a nie jak oceniamy naszego rozmówcę.
- Zakładamy, że wszyscy mają dobre intencje.
- Słuchamy aktywnie.
Dyscyplina
- Trzymamy się tematu debaty.
- Nie mówimy jednocześnie z kimś, nie przerywamy, zabieramy głos dopiero wtedy, gdy moderator nam go udzieli.
- Nie zajmujemy się naszym smartfonem; wyłączamy go na czas debaty.
- Rozmowy prywatne pozostawiamy na czas rozmów kuluarowych.
- Stosujemy się do uwag moderatora.
Organizacja
- Debatą kierują lider i moderator.
- Lider określa zakres tematyczny i czasowy debaty oraz jej cel i ewentualnie kryteria jego osiągnięcia.
- Moderator określa zasady debaty i dąży do ich przyjęcia przez wszystkich uczestników.
- Moderator uzgadnia z uczestnikami maksymalny czas wypowiedzi i zasady udzie-lania głosu ad vocem; może też zaproponować, że pytania będą zadawane na pi-śmie.
- Moderator prosi uczestników o wyłączenie (ewentualnie wyciszenie) telefonów.
Dobra debata to taka, po zakończeniu której nie mamy poczucia straconego czasu, natomiast chcielibyśmy znów się spotkać i rozmawiać.
Kamsoft Podlasie (Warszawa i Zambrów)
- Utworzono: wtorek, 27 wrzesień 2016 12:02
- Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 15:17
- Odsłony: 17423
Firma zajmuje się wdrożeniami i serwisem systemów informatycznych w farmacji i służbie zdrowia. Oferujemy kompleksowe rozwiązania dla sieci aptecznych, hurtowni farmaceutycznych i weterynaryjnych, gabinetów lekarskich, przychodni, szpitali i laboratoriów. Spółka powstała w 2005 r. z połączenia potencjałów firmy TPM Komputer — indywidualnej działalności gospodarczej Tomasza Misztala i Kamsoft SA producenta oprogramowania. Firma ma dwa oddziały, w Warszawie i Zambrowie, i aktualnie zatrudnia 25 osób.
Od 2014r. rozpoczął się proces zmiany systemu zarządzania i kultury organizacji. Zarządzanie dyrektywne stopniowo zastępowano budowaniem relacji partnerskich. Zlikwidowano systemy premiowe i zrezygnowano z okresowych ocen pracowników. Skoncentrowano się na identyfikacji, a następnie likwidacji barier, które przeszkadzały w codziennej pracy.
Obecnie pracownicy działają w samoorganizujących się zespołach branżowych, gdzie wspólnie wypracowują większość decyzji operacyjnych. Odejście od indywidualnych rozliczeń w oparciu o wskaźniki spowodowało, że uwaga i energia pracowników koncentruje się na wartości dostarczanej klientom, a nie na wskaźnikach (jak było dawniej), które w najlepszym wypadku jedynie w sposób wybiórczy i wycinkowy opisywały rzeczywistość. Zmiana organizacji pracy zdecydowanie przybliżyła nas do osiągnięcia celu zdefiniowanego w naszej misji i wizji.
Nasza misja:
Rozumiemy potrzeby i oczekiwania biznesowe naszych klientów. Proponujemy optymalne rozwiązania w oparciu o gromadzoną wiedzę, technologię i doświadczenie. Satysfakcja klienta jest wyznacznikiem naszej skuteczności.
Nasza wizja:
Będziemy najchętniej wybieranym partnerem w zakresie usług doradczych i informatycznych na rynku służby zdrowia.
Jesteśmy przekonani, że tylko pracownicy traktowani w szacunkiem i uważnością — którym umożliwia się w pełni wykorzystywać ich mocne strony — są w stanie stworzyć organizację będącą najbardziej poszukiwanym partnerem dla swoich kontrahentów.
Wierzymy też, że stworzenie wszystkim współpracownikom bezpiecznej przestrzeni rozwoju pozwala im znajdywać optymalne dla siebie miejsca w naszej firmie, co przekłada się na więcej satysfakcji z pracy, a w efekcie na jej większą efektywność. Wypracowywane wspólnie rozwiązania są zdecydowanie trafniejsze niż dyrektywy odgórne, a zaangażowanie w realizacje zadań, które sami sobie stawiamy, nie wymaga żadnych dodatkowych motywacji.
Doskonalenie się zarówno nas pracowników jak i całej organizacji jest procesem ciągłym i nigdy się nie kończy. Jesteśmy na początku tej drogi. Nie jest ona łatwa, jednak będąc przekonani o słuszności obranego kierunku, chcemy konsekwentnie nią podążać ku zadowoleniu nas wszystkich — pracowników, klientów i właścicieli.
Kontakt
Tomasz Misztal — prezes zarządu i właściciel
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
+48 602 785 410
Strona 2 z 4
